目标管理泰山-讲义
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目标管理培训讲义
目标管理培训讲义【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或者1.80米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
摸高试验证明了一个道理：目标关于激发人的潜力有很大作用。
目标管理与我国现行经济责任制的区别1.目标设置的方法不一致——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”通常是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有的时候可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
2.目标间的关系不一致——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标与企业目标的统一，个人与团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人与团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.管理方式不一致——自己确定工作方法“目标管理”使用员工自我管理的方式，上级通过分权与授权来实施例外操纵。
经济责任制则往往使用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人与团体负赢不负亏；或者是使用承包的方式，实行放任管理。
4.成果评价方法不一致——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。
应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但由于在上述方面难以达到目标管理的要求，因此才变成现在这个样子。
重点提示目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。
目标管理讲义(PPT 33页)(1)(1)
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. MBO的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
提纲
目标管理讲义(PPT 33页)(1)(1)
目标实施过程的有效管控-管理控制 过程
工作继续进行
无差异 衡量绩效
采
建立控制标准
用
修
新
改
方
标
法
准 计划、目标和
任务
将实 际成 果与 标准 比较
目标评定要注意以下几点： 1、首先进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保
证
目标管理讲义(PPT 33页)(1)(1)
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方 国家企业中已使用了40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标， 并定期检查其完成情况的方法。
目标管理讲义(PPT 33页)(1)(1)
什么是 MBO
什么是MBO
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业个体职工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
惠普的“目标管理法”
• 首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根 据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
• 其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的 内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方 法。
目标管理课程PPT课件教材讲义
主管与员工 主管与员 主管与员工
周期结束 一或二个月内 (最好春节前完成)
执行人力资源决策
主管
周期结束三具月内
目标管理的周期
1.目标管理与绩效评核的周期必须与会计年度一致,以方便: 1)目标管理与预算编列的融合 2)根据财务报表进行定期检讨 3)根据财务报表进行自我评核,绩效评核 4)根据财务结算执行人力资源决策
4.预算编更必须配合目标管理,合理配置资源 5.定期追踪公司年度目标达成状况的单位通常为财
务处-运用公司财务报表 6.目标管理与绩效评核通常由人力资源处负责,与
人力资源决策及员工发展结合.
目标管理的优点
1.是全面质量经营的重心,落实部门别管理,以达成公司整 体目标.
2.是一种PDCA的系统,着重规划工作,确保做对的 事. 3.是双向沟通的程序,也是参与式管理,增进员工向心力. 4.是自主学习及自主管理的管理型态,培育主管人才. 5.是融合性的综效管理,让员工充份发挥潜能,提高附加价
所有单位
人力资源处 所有单位
目标管理与传统管理的比较
传统管理型态
目标管理型态
期初主管向员工下达目标
1 项目与目标水平指令.(单
向沟通)
期中主管观察,记录,回
2
馈员工绩效;期末评核员 工绩效.
主管设计最佳工作流程,
3 工作方法与负责创新与变
革.
主管对人性的假设采X理
4 论.
期初主管与员工就目标项 目与目标水平双方协商, 达成协议.(双向沟通) 期中主管鼓励员工自行报 告工作目标进度,差距, 原因与封策,期末要求员工自我评 核
致. 6.期初未妥善设定目标,期中未定期追踪目标进
度,期满未根据目标达成评核绩效.
目标管理 泰山
（五）时间性（变动性）
目标不是一成不变的
（六）可考核性 使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。
9
二、目标的作用
目标的作用可以概括为四个方面： （一）为管理工作指明方向。 （二）激励作用。 （三）凝聚作用。 （四）目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。 核心：让员工自己当老板（主人），自己管理自己， 变“要我干”为“我要干”
C组：每缩短一公里便有一阵小的欢乐，用歌声和笑声消除 疲劳，情绪一直很高涨，很快就到达终点。
4
成功与目标的思考：
当行动有了明确目标的时候，并能把 行动与目标不断地加以对照，清楚地知道 行进速度和与目标之间的距离，人们行动 的动机就会得到维持和加强，就能够自觉 地克服一切困难，努力实现目标。 成功就等于目标，其他的一切都是这 句话的注解。 ----美国潜能大师：伯恩•崔西
19
MBO的管理过程
目标的制定与分解、目标的实施、目标成果考评与激励
三个阶段
五个步骤
①建立完整的目标体系 ②下放权力 ③管理者进行过程管理 ④管理者定期检查 ⑤管理者对目标完成情况进行评价、奖惩、同时会同被管理者进行
分析总结
20
目标管理流程
制定组织总体目标 兑现奖惩
各部门分解主要目标
各部门制定具体目标 个人制定具体目标 制定行动计划签定协议
3
成功与目标的思考
A组:两三公里，有人叫苦；一半，有人抱怨何时才能走到 头，坐在路边不愿前进，越往后，他们的情绪越低落。
B组：一半，大多数人想知道走了多远，有经验的人说； “大概一半，”大家又簇拥着继续向前走。四分之三,情绪开始 低落，疲惫不堪，而路程似乎还很长。有人说：“快到了!”大家 重新振作起来，从而加快了行进步伐。
目标管理讲义
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前; 你必须先具有攀越的意念
目标管理的两个关键人物
一 彼得·德鲁克 二 E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术 MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核 运用MBO进行绩 效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标;第二步是绩 效检查
在MBO的目标制定阶段;每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段通 常是1年的计划;商定绩效目标 在MBO的第二个绩效检查阶段;管理人员和其下级一起讨论下级在完 成目标方面取得的进展;根据在最初的目标制定协商中确定的具体目 标对下级的绩效进行考核和评价
业务重点 是什么
业绩标准 是什么
什么样的 KPI体系
责任中心 有哪些
部门与个人 承担什么
双向承诺
企业不同发展阶段的KFO要点
战略重点 发展阶段
收入和增长组合
降低成本/提高生产率
资产使用
增长期
• 销售增长率
（侧重销售增
长）
•公司收入的人均额 •投资回报率 • 研发费用回报率
• 交叉销售额
• 成本减少的比率
步骤二： 分析员工的成绩及目标
偏差
步骤三： 总结经验;分析偏差原因;
寻求应对方案
步骤四： 制定辅导计划
• 员工取得了什么成绩 • 学到了什么 • 你最感到自豪的是什么 • 有哪些事你建议可以用不同的方式去做;为什么 • 你的观察到的是
步骤一：
回顾本 个人绩效和发展 目标及行动计划
年 度 ____ 目标__：
散点分布 .................... ..市场 •间接成本
• 资产利用率
（侧重一般财务 份额
•与竞争对手相比的成 •净资产收益率
柯维语录：
在你攀越顶峰之前; 你必须先具有攀越的意念
目标管理的两个关键人物
一 彼得·德鲁克 二 E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术 MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核 运用MBO进行绩 效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标;第二步是绩 效检查
在MBO的目标制定阶段;每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段通 常是1年的计划;商定绩效目标 在MBO的第二个绩效检查阶段;管理人员和其下级一起讨论下级在完 成目标方面取得的进展;根据在最初的目标制定协商中确定的具体目 标对下级的绩效进行考核和评价
业务重点 是什么
业绩标准 是什么
什么样的 KPI体系
责任中心 有哪些
部门与个人 承担什么
双向承诺
企业不同发展阶段的KFO要点
战略重点 发展阶段
收入和增长组合
降低成本/提高生产率
资产使用
增长期
• 销售增长率
（侧重销售增
长）
•公司收入的人均额 •投资回报率 • 研发费用回报率
• 交叉销售额
• 成本减少的比率
步骤二： 分析员工的成绩及目标
偏差
步骤三： 总结经验;分析偏差原因;
寻求应对方案
步骤四： 制定辅导计划
• 员工取得了什么成绩 • 学到了什么 • 你最感到自豪的是什么 • 有哪些事你建议可以用不同的方式去做;为什么 • 你的观察到的是
步骤一：
回顾本 个人绩效和发展 目标及行动计划
年 度 ____ 目标__：
散点分布 .................... ..市场 •间接成本
• 资产利用率
（侧重一般财务 份额
•与竞争对手相比的成 •净资产收益率
目标管理基本常识讲义(PPT 44张)
与客观的基础。尤其是惩罚多于奖励，使下级产生心理反感。
而目标管理则针对上述缺点，以咨商，参与、激励及团队精神，提出 较科学的方法，使组织管理有所改进与发展下去。
• 第一篇:目标管理意义
▲传统管理与目标管理的比较
着 眼 点
组 织 系 统 观 组 织 寿 命 对 环 境 的 适 应 市 场 活 动 工 作 方 式 权 力 应 有 的 状 态 对 部 下 的 行 为 控 制 方 法 行 动 原 理 能 力 开 发 重 点 人 事 考 核 目 的 业 绩 评 价 晋 升 性 依 据 工 作 进 展 方 式 信 息 利 用 电 脑 数 量 静 态 长 迟 缓 较 弱 生 产 志 向 命 令 型 集 权 制 怀 疑 他 控 他 律 、 被 动 定 型 教 育 特 性 考 核 上 司 评 价 人 情 程 序 型 控 制 部 下 用 每 室 一 台
用目标管理把系统进行革新
经营系统不是万能的，而且也不是经常以健康的状态存在，其必然具有系统所具有的上述弊 病，为了让系统健康，就必须经常关心事业的目标，把部门的活动连结在公司总体利益之上 。目标管理成了系统进行革新的引爆剂。
• 第二篇:目标的设立
▲所谓目标管理是什么？ ▲目标管理的内涵 ▲管理人员的5项工作 ▲生产系统模型 ▲生产部门的目标制定在MQCDS上 ▲定量目标和定性目标 ▲探究部下制定低目标的原因 ▲好目标的十个条件 ▲在目标完成过程中上司的工作
△管理者协助上司开展工作
△管理者进行人）
生产系统
生产要素
人机料法
投入
转 换
产出
产品服务
效益
管 理
技 术
企业的目的是以最小的投入(input)得到最大的产出(out put),从 而获得最大的效益.
目标管理培训讲义PPT71页
改善重点
策略
指标 负责人
有效且快速 开发有潜力 的新产品
1.缩短自制 产品开发时 间30%
研究开发部
1-1缩短自 制产品开发 时间
＊落实RDMS 缩短P4产品 开发时间
＊新产品缩 短至6个月
＊新机型缩 短至4个月
＊林经理
2.开发有效
2-1掌握有 ＊运用策略 ＊与主要技
之产品或技 研究开发部 效之关键技 联盟掌握关 术设计公司 ＊李经理
公司愿景
我们要在2005 年成为全球信 息计算机业界 前10名
策略 •技术创新策略 •成本改善策略
成功关键 •核心人才之掌握 •信息系统健全
步骤一：设定目标
1. 目标的分类 2. 目标在管理上的意义 3. 目标管理与绩效考核之范围 4. 如何设定目标 5. 目标设定用表格
目标的分类
1. 依对象区分 2. 依功能区分 3. 依价值区分 4. 依性质区分
进 度
(何时以 前做好)
有关单位 (与何人做)
成果评价 (结果如何) 自我评价 主管评价
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
培植
A B CA B C
A B CA B C
自我启发 目标 (达成过程)
备注 前期目标
期中追踪
6.期间
每年
每半年
每季／经常性
7.方法
反应式／历史性 主动性／未来性
互动性／未来性
8.评估来源 老板
老板＋员工
多种来源
9.讯息传递 填表格
绩效评分
回馈与讨论
企业经营的绩效观点
策略
指标 负责人
有效且快速 开发有潜力 的新产品
1.缩短自制 产品开发时 间30%
研究开发部
1-1缩短自 制产品开发 时间
＊落实RDMS 缩短P4产品 开发时间
＊新产品缩 短至6个月
＊新机型缩 短至4个月
＊林经理
2.开发有效
2-1掌握有 ＊运用策略 ＊与主要技
之产品或技 研究开发部 效之关键技 联盟掌握关 术设计公司 ＊李经理
公司愿景
我们要在2005 年成为全球信 息计算机业界 前10名
策略 •技术创新策略 •成本改善策略
成功关键 •核心人才之掌握 •信息系统健全
步骤一：设定目标
1. 目标的分类 2. 目标在管理上的意义 3. 目标管理与绩效考核之范围 4. 如何设定目标 5. 目标设定用表格
目标的分类
1. 依对象区分 2. 依功能区分 3. 依价值区分 4. 依性质区分
进 度
(何时以 前做好)
有关单位 (与何人做)
成果评价 (结果如何) 自我评价 主管评价
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
A B CA B C
培植
A B CA B C
A B CA B C
自我启发 目标 (达成过程)
备注 前期目标
期中追踪
6.期间
每年
每半年
每季／经常性
7.方法
反应式／历史性 主动性／未来性
互动性／未来性
8.评估来源 老板
老板＋员工
多种来源
9.讯息传递 填表格
绩效评分
回馈与讨论
企业经营的绩效观点
目标管理讲义
更多资料 P10
目標之審查、討論及調整要領
審查重點
與上級目標或整體目標之關聯性； 部門間橫的關聯性、配合性； 目標與能力及資源限制的關係； 目標與目標間之均衡。
討論及調整之要領
由目標制定單位向上級或相關單位提出說明； 經充分討論後再決定是否修正及其修正幅度； 若無法得到一致的結論，由上級做最後裁決； 討論時應知無不言，但語氣及態度要誠懇。
更多资料 P6
誰應負責訂定目標
各階主管都應負責訂定各單位之目標，只是不同階層、 不 同單位之目標有所不同，但卻殊途同歸，都承襲自企 業之整 體目標。 董事長及/或總經理負責訂定企業之願景及長期目標。 / 總經理及高階主管負責訂定企業之短期整體目標。 各單位主管根據整體目標及單位職責訂定承上啟下、相 互配合之目標。
更多资料
P8
設定目標的迷思與陷阱
故意提高目標； 應用直覺設定目標； 只有最終目標，沒有階段性目標； 目標過於抽象，沒有具體、數量化目標； 工作目標太多，失去努力的焦點； 各單位目標沒有和整體目標產生關聯或無法連貫； 未充分溝通，各單位目標之間互相矛盾； 對組織內部之長處與弱點不夠了解； 未能確實了解組織可運用資源的限制； 對於如何彌補現狀與目標之間的差距未確實分析。
更多资料 P11
更多资料 P7
訂定目標的難處
目標訂得太高，無法達成，將造成員工的挫折感；環境影響，卻又無法掌控 外在經濟環境； 基於職責不同，每個單位所訂的目標也就不同，彼此之 間可能產生矛盾與衝突，不易整合所有目標； 幕僚單位難以訂定與整體目標產生關聯的單位目標。
更多资料 P4
目標管理的基本精神
目標是由上、下溝通協調之後所制訂。 所制訂之目標必須能客觀衡量之數量化目標。 目標成果必須與績效考核辦法相結合。 必須依績效考核結果論功行賞。
目標之審查、討論及調整要領
審查重點
與上級目標或整體目標之關聯性； 部門間橫的關聯性、配合性； 目標與能力及資源限制的關係； 目標與目標間之均衡。
討論及調整之要領
由目標制定單位向上級或相關單位提出說明； 經充分討論後再決定是否修正及其修正幅度； 若無法得到一致的結論，由上級做最後裁決； 討論時應知無不言，但語氣及態度要誠懇。
更多资料 P6
誰應負責訂定目標
各階主管都應負責訂定各單位之目標，只是不同階層、 不 同單位之目標有所不同，但卻殊途同歸，都承襲自企 業之整 體目標。 董事長及/或總經理負責訂定企業之願景及長期目標。 / 總經理及高階主管負責訂定企業之短期整體目標。 各單位主管根據整體目標及單位職責訂定承上啟下、相 互配合之目標。
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P8
設定目標的迷思與陷阱
故意提高目標； 應用直覺設定目標； 只有最終目標，沒有階段性目標； 目標過於抽象，沒有具體、數量化目標； 工作目標太多，失去努力的焦點； 各單位目標沒有和整體目標產生關聯或無法連貫； 未充分溝通，各單位目標之間互相矛盾； 對組織內部之長處與弱點不夠了解； 未能確實了解組織可運用資源的限制； 對於如何彌補現狀與目標之間的差距未確實分析。
更多资料 P11
更多资料 P7
訂定目標的難處
目標訂得太高，無法達成，將造成員工的挫折感；環境影響，卻又無法掌控 外在經濟環境； 基於職責不同，每個單位所訂的目標也就不同，彼此之 間可能產生矛盾與衝突，不易整合所有目標； 幕僚單位難以訂定與整體目標產生關聯的單位目標。
更多资料 P4
目標管理的基本精神
目標是由上、下溝通協調之後所制訂。 所制訂之目標必須能客觀衡量之數量化目標。 目標成果必須與績效考核辦法相結合。 必須依績效考核結果論功行賞。