大学绩效管理考试重点

1. 绩效管理是组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其

工作绩效，最终实现组织战略的手段和过程。

2. 战略性绩效管理（SPM是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

3. 绩效评价与绩效管理的关系

绩效评价与绩效管理是既有紧密联系又相互区别的两个概念。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。绩效评价的成功与否不仅取决于绩效评价本身，而且在很大程度上取决于与绩效评价相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效评价依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评价来支撑。绩效评价的结果表明了组织选择的战略及行动的效果，而绩效管理则为绩效评价提供了评价的容和对象，并在绩效的基础上进行相应的决策和改进。只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据；同时，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价容、评价主体、评价期、评价法以及评价结果的应用，这些决策贯穿绩效管理过程的不同环节，但都是基于绩效评价来进行的。

4. 目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期组织的总目标由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

5. 目标管理的实施步骤：计划目标、实施目标、评价结果、反馈。

6. 标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

7. 标杆管理的类型：部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。

8. 关键绩效指标，是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。

9. 关键绩效指标体系的实施

（1）确定关键成功领域

（2）确定关键绩效要素

（3）确定关键绩效指标

（4）确定组织关键绩效指标库

（5）确定部门KPI和PI （一般绩效指标）

（6）确定个人KPI和PI

10. 平衡计分卡的主要特点：（1）始终以战略为核心；（2）重视协调一致；（3）强调有效平衡。

11. 平衡计分卡的功能定位：（1）战略管理工具；（2）绩效管理工具；（3）管理共同工具。

12. 平衡计分卡的框架与要素：

（1）战略地图的框架（战略地图的框架及逻辑结构、战略地图的通用模板）

（2）战略地图的构成要素（使命和核心价值观、愿景和战略）

13. 战略地图的四个层面：财务、客户、部业务流程、学习与成长

14. 平衡计分卡的构成要素：

（1）目标及其类型

第一，长期目标、中期目标、短期目标

第二，组织目标、部门目标、个人目标

第三，共享目标、分享目标、特有目标

（2）指标及其类型

第一，财务指标与非财务指标

第二，客观指标与主观判断指标

第三，前置指标与滞后指标

第四，计分卡指标和仪表盘指标第五，评价指标和监控指标

(3)目标值

( 4)行动案

( 5)预算和责任制

15. 关键绩效指标核心思想是根据“二八”原则，认为抓住组织的关键成功领域( KRA,洞悉组织的关键绩效要素

(KPF，有效管理组织的关键绩效指标，就能以少治多、以点带面，实现组织战略目标，进而打造持续的竞争优势。

16. 绩效计划是指当新的绩效期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

17. 绩效计划的制定

( 1 )绩效计划体系的总体设计①绩效计划体系设计的一般步骤②绩效计划体系的全面协调

( 2)战略地图的绘制

①总成本最低战略的通用模板②产品领先战略的通用模板③全面客户解决案的通用模板④系统锁定战略的通用模板

( 3)目标设置和指标选择

①财务层面的目标和指标②客户层面的目标和指标③部业务流程层面的目标和指标④学习与成长层面的目标和指标

( 4)个人绩效计划的制定

①绩效计划体系的分级开发②个人绩效计划的其他模式③绩效协议的签订

18. 绩效沟通的式

(1)正式的绩效沟通：①正式的书面报告；②定期会面：一对一会面、团队会议

( 2)非正式的绩效沟通

19. 绩效辅导，是指管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。

20. 绩效评价( PA) 是指根据绩效目标协议所约定的评价期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。

21. 绩效评价的过程模型：①确立目标；②建立评价系统；③整理数据；④分析判断；⑤输出结果。

22. 常见的评价主体误区

①晕轮效应；②逻辑误差；③宽大化倾向；④格化倾向；⑤中心化倾向；⑥首因效应；⑦近因效应；⑧评价者个人偏见；⑨ 溢出效应。

23. 绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳面及其原因，制定绩效改进计划的过程。

24. 绩效反馈面谈的原则：①直接具体原则；②互动原则；③基于工作原则；④相互信任原则。

25. 绩效反馈面谈的步骤

(1)绩效反馈面谈的前期准备：①选择合适的面谈时间；②选择合适的面谈地点和环境；③收集、整理面谈所需

要的信息资料。

( 2)绩效反馈面谈的过程：①面谈的开场白；②面谈的实施；③面谈的结束。

( 3)绩效反馈面谈的总结和改进

26. 绩效改进的流程

(1)绩效分析①找出绩效差距；②分析绩效差距的原因：四因素法、三因素法；③编制绩效分析报告

( 2)绩效改进计划的制定

( 3)绩效改进计划的实施与评价

27. 绩效薪酬，是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度，是与绩效管理制度密切相关的薪酬体系。

28. 员工持股计划( ESOP) 是资本持有者、知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。

29. 电子化绩效管理是指组织利用互联网和计算机技术实现部分绩效管理的职能，它通过与组织现有网络技术相联系，保证绩效管理与变幻莫测的技术环境同步发展。