海尔绩效管理分析
海尔绩效管理分析
3
END
表现退步者 表现退步者 未尽全力者 办法 PBC结果为C、D的员工（PIP） •尝试了解员工未尽全力的背景 •发掘问题 和原因. 新员工 •增加期中审视与回馈 •发掘过去成功之处或兴趣所在 PS:针对员工经验、能力的不同，应选择不同的 •提供更多咨询与教导 •尝试调整工作内容以符合个人需求 辅导方式和辅导周期。 •注意员工行为 •随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性 问题
•了解员工长处及主要改善事 提供更多工作及表现机会 绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 项 •适时给予正面鼓励及培训 进步神速者 •适时回馈员工，提供必要教 •给予更多授权及承担适当风险 导与培训 •协助制定长期职业生涯规划 表现进步者 •强调期中检讨 •增加与上级联系的机会 •增加更多工作相关任务 未尽全力者 •适时公开肯定成就 •教导如何有效利用资源 辅导
绩效辅导——三环节
1. 选择并确定合适的绩效 辅导方式、时间、地点. 2. 正式通知被辅导者. 3. 收集相关信息，预测可 能出现的问题及相应的处理论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
2.2
1
2.1 2.3 2.4
绩效辅导——对象
进步神速者 表现进步者
网 络 化 战 略
名 牌 战 略
1984——1991——1998——2005——2012——至今
3
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
管事先管人， 管人带作风！ ——张瑞敏
3
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
OEC管理法
O-overall E-everyone 、everything、 管理概述：
业绩评价 绩效考核
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
感谢您的观看
THANKS
海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔财务效绩分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。
本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。
二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。
海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。
三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。
从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。
2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。
从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。
3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。
虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。
（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。
从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。
2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。
海尔的绩效管理
关键流
关键点
程责任
1 关键点
分解
2 关键点
3
关 4 键点关 5 键点
关键流程
部门职责或 岗位职责
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标
KPI和关键任务的承接示意
PL长
指标 关键任务
KPI1 任务1
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
绩效辅导的渠道
书面报告、总结 会议 一对一面谈
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
工作之中经常性肯定、 鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活 动
链接
绩效辅导的意义
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效 评估
KPI2 任务2
KPI3 任务3
任务4
市场 部长
指标 关键任务
KPI1 任务1
KPI2 任务2
KPI3 任务3
KPI4 任务4
KPI分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3
层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI
价值观
你的业务单位 的工作重点
信息来源
来自同事、经 理和客户的信
息
部门和团队的 目标与執行计
划
匹配
个人工作要项
岗位职责 具备能力
目标设定方法论－SCR目标分解技术：
√ 方法1
Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变
海尔绩效管理分析
广东金融学院 11Hello Kitty专版
END
1 2
2.1 2.2 2.3 2.4
3
THE
海尔概述 绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
绩效制度的影响
1
公司名称
2 总部地点
2.1
成立时间
2.2
企业规模
海尔集团 山东青岛 1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
日高！ 2.2
2.3
C目-事co系标n，t体ro管l&理cle凭a日r 效系清果体，管激人励系凭体考核。
全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每
2.4
天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
员工经理的业务目标、员工管理
目标、个人发展目标年度完成情
2.4
况
一般员工的业务目标、个人发展
3
目标年度完成情况
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标现类目型 标值的完成率为基础按照百定分义制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
2.1
定性指标
2.2
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结 果的比率。
1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、 时间、地点.
2. 正式通知被辅导者.
3. 收集相关信息，预测可能出现的问 题及相应的处理方法
2.2
绩效辅导——对象
进步神速者
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
Haier绩效薪酬管理分析
中国地质大学本科生课程报告课程名称绩效考核与薪酬管理教师姓名本科生姓名本科生学号本科生专业财务管理所在院系经济管理学院日期: 2016 年12 月25 日目录海尔集团薪酬管理体系分析 (1)一、薪酬理论概述 (1)1、薪酬概述 (1)2、薪酬管理目标 (1)3、薪酬管理理论 (1)二、海尔集团薪酬管理实践 (2)1、海尔集团简介 (2)2、海尔集团绩效考核的特色与优势 (2)3、海尔集团薪酬管理的特色与优势 (3)三、海尔集团薪酬管理存在的问题 (4)1、企业薪酬制度不合理 (4)2、企业绩效考核体系不够完善 (5)四、建议 (5)1、绩效考核体系 (5)2、薪酬管理体系 (6)五、结束语 (6)海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2.2
绩效辅导——对象
1
2.1 2.3 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
进步神速者
表现进步者
•••••提适给协增适供时予助加时更绩给更制与公多予多定上开效进表未表工正授长级肯辅步现尽现作面权期联定及导鼓及职系成神进全退表励 承 业 的 就的速步力步现及担生机对者者者者机培适涯会会象训当规风划是险管理辅者导的直接••与•••了适强增教培下解时调加导训员回期更如属工馈中多何，长员检工有包处工讨作效及，利相含主提用关：要供资任改必源务善要事教项导 未P尽BC全结力果者为C、D的员办工法（PIP） 表现退步者
定量指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比
2.1
较，通常是达成结果的比率。
定性指标
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定
性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较。
2.2
2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
当实际绩效值与业绩评价结 当实际绩效值与业绩评价结
果正相关时
果负相关时
C=B-A
D=C/A
D=(C/A)*(-1)
E=1+D
2.3
绩效评价——评价指标
1 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行
比较（绩效水平）：
2.1
绩效水平
2.2
1.远远超出绩效期望
2.明显超出绩效期望
3.基本达到绩效期望
2.4
4.与绩效期望有一些差距
5.与绩效期望有明显差距
3
海尔绩效管理分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
END
1 2
2.1 2.2 2.3 2.4
3
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
THE
海尔概述 绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
绩效制度的影响
1
2
2.1 2.2 2.3 2.4
3 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
2.4 行控制和清理，每天的工作每天完成，而且每
天的工作质量都有一点儿提高。
3 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
绩效管理体系
1 发展历程
国
2
多
际
元
化
2.1 2.2
名 牌
化 战 略
战 略
战
略
2.3
网
全 球 化 战
络 化 战 略
略
2.4
3 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
1984——1991——1998——2005——2012——至今
1
2 管事先管人，
2.1 管人带作风！
2.2
2.3
——张瑞敏
2.4
3 路漫漫其修远兮,
吾将上下而求索
周期 定期
方式 回顾辅导
季度 年度
业绩评价 绩效考核
内容
月度业绩回顾辅导 年度中期绩效回顾辅导
季度业务目标完成情况
员工经理的业务目标、 员工管理目标、个人发 展目标年度完成情况
一般员工的业务目标、 个人发展目标年度完成 情况
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标类现型目标值的完成率为基础按定照义百分制计算每项指标的绩效得分：
•••••问尝 发 尝 随 以和题试掘试时非原了过调回传因P解去整馈统.S员成工，方:新辅针工功作鼓式员导未之内励协对工方尽处容小助员全或以成员式工力兴符就工和的趣合解经辅背所个决验景在人阶导、需段周求性能期力。的不同•••••与发增提注定计，掘加供意期划问期更员与应题中多工上选咨审行级择询视为沟与与通不教回，同导馈报的告进度
计划
1 辅导
激励
42 3
评价
2.1 绩效管理体系——绩效计划
1
2.2 2.3 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
1 辅导
激励
42 3
评价
2.1 绩效计划——内容
1
2.2 2.3 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
制定考核目标 设定工作目标
签订pbc
2.1 绩效计划——目标设定
1
2.2
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，
2.3
员工和经理共同挑选、设定绩效目标。
2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
2.1
绩效计划——目标设定原则
1
2.2 2.3 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
S–Specific 具体化的
M –Measurable 可衡量
A – Attainable 可实现的
R – Realistic 实际的
T - Time-related 时效性的
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
绩效计划—签订个人绩效承诺
（PBC)
2.2 绩效管理细项——绩效辅导
1
2.1 2.3 4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
计划
1 辅导
激励
42 3
评价
2.2
绩效辅导——三环节
1
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要
资源支持和相关培
2.1 训
1. 选择并确定合适的绩效辅 导方式、时间、地点.
2. 正式通知被辅导者.
3. 收集相关信息，预测可能 出现的问题及相应的处理方 法
2.3
2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
1. 与被辅导者讨论，共同找出 问题所在
2.2
1
2.1 2.3 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
绩效辅导——渠道
贵在坚持！
2.3 绩效管理细项——绩效评价
1
2.1 2.2 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
计划
1 辅导
激励
42 3
评价
2.3
绩效评价 ——评价周期
1
2.1 2.2 2.4
3
路漫漫其E修N远D兮,
吾将上下而求索
1 OEC管理法
2 O-overall
日事日毕！ E-everyo管ne、理ev概ery述thin：g、
2.1
总ev账ery不da漏y 三项大特，色体系事事有人管，
日清日高！ 2.2
2.3
C目 体人管全-c方o标 系人人n位t地r都凭o对l&管 考每c日体l个e事 核清系a人r，。每一管天激体所理励系做凭的每效一果件事，情进
公司名称 总部地点
海尔集团 山东青岛
成立时间 企业规模
1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
业务范围 白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流 、
金融、保险、房地产、 数字家庭、生物制药、医疗设备
企业地位
连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；
2012年度“全球最具创新力企业”前十名； 消费及零售类企业第一。
路漫漫其E修N远D兮,