生产运作与管理完整版
(完整版)生产与运作管理名词解释及简答题
社会组织基本职能：生产运作，理财，营销。
生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
生产运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品、提供满意服务.技术技能：包括专业技术、管理技术。
生产运作分为两大类:制造性生产和服务性生产，制造性生产分为MTS备货型生产和MTO订货型生产。
MTS:满足共性化需求，生产效率高，订货提前期短，产品标准化程度高，需经分销。
生产类型:大量（品种单一，产量大，重复程度高），单件，成批（大量大批优缺：自动化水平高，用人少，劳动生产率高，成本低，产品质量高而稳定;市场制约程度大，不利于提高生产运作管理水平、人的技术，生产运作柔性差。
单件小批优缺：生存发展能力强,符合社会产品多样化的需求；制造周期长，资金周转慢，订货提前期长，生产效率低，用人多,成本高，产品质量难保证.)提高多品种小批量生产运作效率途径:减少零件变化、提高生产运作系统的柔性.减少零件变化：推行产品系列化及零部件标准化通用化,推行成组技术，推行变化减少方法提高系统柔性：硬办法是提高机床柔性,软办法是采用成组技术（采用CT,可使FMS利用率提高到80％以上）。
企业环境：对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。
现代企业在产品竞争方面的特点:产品生命周期明显缩短,产品品种日益增多，产品成本结构发生变化,产品交货期缩短。
决定制造企业竞争力的五大要素:价格、质量、品种、服务、时间。
TCT的目的是缩短产品开发周期和产品上市时间。
战略选择:公司战略，经营战略和职能策略的选择。
当价格是竞争的主要因素，“基于成本的竞争”,典型生产方式是大量生产（MP）；当质量是主要因素，“基于质量的竞争”,典型是精细生产（LP）；当品种和服务，“柔性”，典型是计算机集成制造；当时间，典型是敏捷制造.战略分析包括：分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。
生产运作与管理
第一章 生产与运作管理概述
§1．1生产与运作管理的基本概念 §1．2生产与运作管理的范围和内容 §1．3生产与运作管理学的新特征
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§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作系统 二 生产与运作概念的发展过程 三 生产与运作管理及其研究对象
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一 生产与运作系统
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置 实现“投入→变换→产出”功能的综合 体；它是企业大系统中的 子系统
工艺 改进
成本发生
工艺成熟 成本补偿
产品寿命周期曲线
时间
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技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
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三 生产与运作管理的新特征
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
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§2.2 生产能力及其核定
一 生产能力的概念
二 影响生产能力的因素 三 生产能力的种类 四 生产能力的计算单位 五 生产能力的核算 六 生产任务与生产能力的平衡 七 合理利用和提高生产能力的途径
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一 生产与运作管理学的产生与发展
● 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 ● 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了
现代化大生产的序幕 ● 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生
产管理带来了惊人的变化 ● 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发
生产与运作管理教材
《生产与运作管理》《生产与运作管理》目录第一章导论第一节生产与运作管理概述第二节生产与运作管理的地位和作用第三节生产与运作管理的发展历程第四节现代生产与运作管理的特征第二章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节生产运作战略的制定与实施第三章产品开发与工艺选择第一节新产品开发与企业R &D第二节R &D与产品开发组织第三节生产流程设计与选择第四章生产运作系统的布局第一节设施选址第二节设施布置第三节非制造业的设施布置第五章生产过程组织第一节生产过程及其组成第二节生产过程时间组织第三节流水线生产与自动线组织第四节成组技术第六章生产技术准备第一节生产技术准备的任务和内容第二节工艺准备第三节生产技术准备计划第七章劳动组织设计第一节劳动组织第二节工作研究第三节工作设计第四节工作测量第五节劳动定额第六节编制定员第八章生产计划第一节计划管理第二节备货型企业年度生产计划的制定第三节订货型企业年度生产计划的制定第九章生产作业计划第一节生产作业计划概述第二节期量标准第三节生产作业的编制第四节生产作业排序第五节生产作业控制第十章独立需求库存控制第一节库存概述第二节库存问题基本模型第十一章制造资源计划（MRPⅡ）第一节MRP概述第二节MRPⅡ原理与逻辑第三节MRPⅡ的综合分析第四节MRPⅡ在我国应用第十二章企业生产物流管理第一节企业生产物流概述第二节不同生产类型的物流管理第三节生产物资定额管理第四节现代企业生产物流管理所面临的挑战第十三章项目计划管理第一节项目管理第二节网络计划技术概述第三节网络图的组成第四节网络时间参数计算第五节网络计划的优化第十四章设备综合管理第一节设备综合管理概述第二节设备选择与评价第三节设备合理使用和维护保养第四节设备的检查与预防维修第五节设备更新与改造第十五章生产现场管理第一节现场与现场管理第二节搬运管理第三节定置管理第四节“5S”活动第五节生产现场诊断第十六章现代生产系统与先进生产方式第一节现代企业与环境第二节准时化生产第三节精益生产第四节并行工程第五节敏捷制造第六节计算机集成制造系统第七节大规模定制第一章导论“一个国家的人民要生活得好，就必须生产得好”,生产活动是人类最基本的活动，有生产活动就有生产管理。
现代企业生产与运作管理(ppt 82页)
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第二节 企业选址
•本节导入 •讲授内容 •思考与训练 •本节小结 •资料链接
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本节导入
鞍山市市长谷春立会见了家乐福中国
执行委员会北方地区总经理顾飞亚一行， 就家乐福在鞍山的落户工作，交换意见。
谷春立向顾飞亚介绍了鞍山经济尤其 是商贸业发展和拓展城市发展空间等有关 情况，他说，作为国际知名的商业集团， 家乐福在鞍山具有巨大的发展潜力，鞍山 市将在项目选址等方面优先为家乐福落户 鞍山创造条件，积极推进项目建设，相信 通过双方的共同努力，家乐福将在鞍山实
指导 原则
分类
• 五大原则
• 制造型 • 服务型
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资料链接
• 生产和运作活动是创造社会财富的源泉
产品和服务是企业在市场当中竞争力量的最终依托，企业的兴衰归 根到底取决于它能否提供质量过硬、价格合理、交货及时、服务优良的 产品。因此，生产管理在企业全部管理活动当中始终处于基础和核心位 置。一个真正的企业家和管理者一定会把生产当作头等大事来抓，因为 企业的生产和运作活动是创造社会财富的主要源，是企业活动的基础， 是提高企业经济效益的主要环节。企业资产的价值是在生产过程中创造 的，任何忽视生产管理的观念和行为都将受到市场的惩罚。须知，世界 上任何成功的企业都是靠实实在在的产品和服务支撑的，都不是靠策划、 包装出来的，特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大， 产品和服务的技术密集程度不断提高，产品的生产过程和服务过程日趋 复杂，市场需求日益多样化、多变化，经济发展全球化，使产品和服务 在世界范围内的竞争日益激烈。
接近原材料 产地
原料笨重而低廉，如水泥生产，钢铁冶金 原料易变质的企业，如水果罐头厂； 原料运输不便的企业，如屠宰厂
生产与运作管理
生产与运作管理第一篇：生产与运作管理生产与运作管理1、连续性生产与离散型生产：按工艺过程的特点。
连续性生产是指，无聊均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
连续性生产又称作流程式生产，如化工炼油冶金食品造纸等。
离散性生产是指，物料离散地按一定顺序运动在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如轧钢和汽车制造。
2、备货型生产MTS和订货型生产MTO：按照企业组织生产的特点，MTS预测驱动，是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品仓库，通过维持一定量的成品库存来及时满足用户的需要。
优点是能及时满足顾客的共性需求，有利于企业编制计划并按计划组织生产活动，企业有较大主动权；缺点是顾客只能在制造商提供的有限产品品种中选择，在不确定因素日益增加的情况下，往往造成产品库存积压和短缺并存，风险大。
通常要经过分销渠道销售。
MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行的非标准产品生产。
品种、型号规格、花色完全符合客户要求，生产直接发货，不必维持库存，不必经过分销渠道。
第二篇：生产与运作管理生产与运作管理：是指对产品的变换过程实施计划，组织和控制而构成的一系列管理工作的总称。
衡量生产系统绩效的指标：产品的质量，生产成本，生产率，有效性，适应性等。
生产类型：按生产性质可分为物质性生产和劳动服务性生产；按生产工艺特性可分为加工装配式生产和流程式生产；按品种和产量可分为多品种单件生产，多品种中量生产，少品种大量生产;按组织生产的特点可分为备货型生产和订货型生产。
备货型生产和订货型生产的区别：备货性生产是指在没有接到用户订单时，按已有的产品标准或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足随时发生的用户需求。
订货性生产是指通过签订合同，按订单规定的品种规格，质量要求，需求量，交货期，售价等要求组织生产。
(完整版)生产与运作管理知识点汇总
生产运作管理浓缩课件！第一章生产运作管理概述第一节生产运作管理的内容一、基本概念1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。
2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
二、生产运作管理的地位企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统，它是有许多子系统组成的。
生产管理作为一个子系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。
生产管理与企业竞争优势关系新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。
这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率。
企业管理工作的内容很多，基本上可分为：经营管理和生产管理两大部分。
经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。
所以二者的联系表现为：经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础。
三、生产与运作管理学的发展自从泰罗的科学管理诞生以来，人们对企业管理的研究逐步由经验走向科学化。
第一阶段：生产管理学人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。
从研究方法上来说，也没有把它看作上述的“投入——变换——产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。
所以当时该学科被称为“生产管理学”。
第二阶段：生产与运作概念的形成（1）随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。
（2）随着社会分工的出现，原来附属于生产过程的一些业务，服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会第三产业比重越来越大。
（完整版）生产与运作管理知识点汇总
（完整版）⽣产与运作管理知识点汇总⽣产运作管理浓缩课件！第⼀章⽣产运作管理概述第⼀节⽣产运作管理的内容⼀、基本概念1、⽣产与运作管理（production and operation management）：是指对⽣产与运作活动的计划、组织和控制。
2、⽣产与运作活动：是指“投⼊——变换——产出”的过程，即投⼊⼀定的资源，经过⼀系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是⼀个社会组织通过获取和利⽤各种资源向社会提供有⽤产品的过程。
⼆、⽣产运作管理的地位企业是⼀个有机的整体，企业管理就是⼀个完整的系统，它是有许多⼦系统组成的。
⽣产管理作为⼀个⼦系统，在企业管理系统中处于什么地位，主要从它和其它⼦系统之间的关系上来考察。
⽣产管理与企业竞争优势关系新产品开发、成本、质量、交货期四⼤竞争优势都与⽣产管理状况密切相关。
这四个基本要素⽆不取决于⽣产管理的⽅式和效率。
企业管理⼯作的内容很多，基本上可分为：经营管理和⽣产管理两⼤部分。
经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的⽣产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；⽽⽣产管理是对企业⽣产系统的管理，主要解决企业内部⼈、财、物等各种资源的最优组合问题。
所以⼆者的联系表现为：经营管理是⽣产管理的先导，⽣产管理是经营管理的基础。
三、⽣产与运作管理学的发展⾃从泰罗的科学管理诞⽣以来，⼈们对企业管理的研究逐步由经验⾛向科学化。
第⼀阶段：⽣产管理学⼈们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对⽣产制造过程的研究。
从研究⽅法上来说，也没有把它看作上述的“投⼊——变换——产出”的过程来研究，⽽主要是研究有形产品⽣产制造过程的组织、计划与控制。
所以当时该学科被称为“⽣产管理学”。
第⼆阶段：⽣产与运作概念的形成（1）随着经济发展、技术进步以及社会⼯业化、信息化的发展，⼈们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提⾼。
生产与运作管理453页教学课件汇总完整版电子教案
产品服务的设计规格
管理者感受的顾客期望
外传给顾客的规格
缩小方法
▪ 质量功能展开QFD ▪ 全面顾客参与TCP
降低企业成本
▪ 丰田公司提出的七种浪费：超量生产或提 前生产，等待加工，不必要的移动，不必 要的存货，不良的工艺设计，不增值的活 动，废品或返工。
▪ 设计浪费：产品粗放、零部件多样化、
2.3 价值流图
▪ （1）按行业分类，包括娱乐、教育、通信、金融、保险、 运输、公用事业、政府服务、保健、医疗、贸易和商业等。
▪ （2）按服务组织的目的可分为营利服务和非营利服务。
▪ （3）按顾客参与方式可分为涉及顾客身体处理、涉及心 理刺激和涉及顾客拥有物处理。
▪ （4）按照是否提供有形产品可将服务运作分成纯劳务运 作和一般劳务运作两种。
▪ 价值流图(Value Stream Mapping, VSM)是 精细生产方式采用的一种技术，是用来分 析为顾客提供产品或服务所需的物料流和 信息流的一个有效工具。它起源于日本丰 田汽车公司，最初被称为“物料流和信息 流图”。
价值流分析过程
▪ （1）选择一个产品或产品族作为价值流分 析的对象，产品族是具有相似加工过程的 产品的集合。绘制VSM有不同的层次：车 间层、工厂层和公司层。车间层绘制VSM 比较简单，整个公司层的VSM相当复杂。
单采购、按订单设计：如船舶、大型工业锅炉等。
累计生产提前期
生产类型
标准产品
按库存生产
按 定订 制单 产生 品产
按订单组装 按订单制造 按订单采购 按订单设计
设计
提前期分解
采购
生产
发运
SO
交货提 前期
SO 交货提前期
SO 交货提前期
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1、2、3、生产与运作管理的目标：①提高生产率：生产率=产出量/投入量产出量：销售量、主营业务收入投入量：劳动力、材料、能源、设备等②降低成本：成本：直接费用、间接费用、期间费用③确保产品品质：产品：性能、可靠性、安全性、经济性服务：功能性、经济性、及时性、舒适性④确保准时交货：准时采购、准时生产、准时交货⑤提高生产系统的柔性：快速响应、灵敏应变⑥安全清洁文明生产：人员、设备安全，产品安全、排放达标4、生产与运作系统的投入要素：人力资源，信息资源，技术资源，生产设备，原材料，资金5、企业战略框架结构：公司战略（发展型战略，稳定型战略，收缩型战略）竞争战略（经营战略、事业部战略）（成本领先战略，市场领先战略、市场聚焦战略，差异化战略）职能策略（生产运作策略，市场策略，财务策略，技术策略，研发策略）6、作业相关图法的步骤：①列出关系密切程度②编制主联系簇③考虑其他有关系的部门④画出X关系图⑤再用实验法进行布置7、ERP的发展过程：（1）MRP阶段，是开环结构。
（2）闭环MRP阶段，建立了信息反馈机制，并编辑能力计划。
（3）MRPⅡ，把财务活动与生产活动联系起来，是企业级的集成系统。
（4）ERP面向供应链管理：MRP：资源协调管理FM：财务管理HRM：人力资源管理CRM：顾客关系管理SCM：供应链管理6、市场预测：按主客观因素起的作用：定性预测和定量预测按预测时间长短：长期预测（三年以上）、中期预测（一个季度至三年）、短期预测（一个季度以下）定性预测方法：①销售人员意见汇总法②部门主管人员意见法③用户调查法④德尔菲法：步骤：1、确定调查目的，拟定调查提纲；2、选择专家15人左右；3、秘书通信方式征询专家意见和建议；4、秘书归纳分析意见；5、专家根据归纳的意见，来修改自己的意见；6、反复进行，直到达到基本一致。
特点和优点：匿名性，反馈性，统计性，避免了集体讨论中屈从于权威或者盲目服从多数的缺陷。
7、合理组织生产过程的基本要求：生产过程的比例性、连续性、平行性、均衡性、柔性、准时性。
生产过程的比例性的含义：是指生产过程各环节的生产能力要保持适当比例，使其与承担生产任务所需求的能力相匹配。
比例性是保证生产顺利进行的重要条件，它有利于充分利用企业的各种资源，减少积压和缩短生产周期。
为了保持生产过程的比例性，在工厂设计或生产系统设计时，就要合理地规定各生产环节的生产能力，保持必要的比例关系。
日常生产要加强作业计划管理；搞好生产能力的综合平衡，采取有效措施，克服薄弱环节，保持各生产环节之间应有的比例关系。
8、精益生产的发展历程，目标体系。
①3个阶段：丰田生产方式TPS（toyota production system），准时化生产方式JIT（just in time），精益生产（精细生产）方式LP（lean production）②目标体系：基础目标：提高品质，降低成本，加速流程（QCD）次级目标：提高效益，提高客户满意度终极目标：提高竞争力，获得永续发展9、精益生产的四大支柱：（1）准时化：不多不少不早不晚地满足客户需求。
实现方式：组织同步化生产，实行拉动式生产，实行看板管理。
（2）自动化：自动辩错：系统（设备）要能自动判断异常、自动识别错误。
自动报警：系统（设备）一旦出现异常，如操作、出现废品等，要能自动提醒或报警（声、光）。
自动防错：系统（设备）要具有放置出现误操作的功能。
自动纠错：系统（设备）一旦出现异常，要能够自动停机。
（3）少人化：提高工作效率和作业充实度，尽可能少用人。
实现方式：工人的配备实行弹性制；根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；培养工人成为多面手；设备按U型布置。
（4）活性化：充分发挥员工的聪明才智，充分调动员工积极性、主动性和创造性，全员参与改善。
实现方式：以人为本、合理授权、目标导向、有效激励。
计算：1、会用库存控制模型进行库存成本控制：经济生产批量模型，价格折扣模型Ⅰ、经济生产批量模型：需求率（单位时间的需求量）为 d ；生产率（单位时间的产量）为p ；单位产品单位时间的存储费H ；每次的生产准备费S ；不允许缺货；每期初进行补充，不能得到立即补充，生产需一定时间。
生产时间：pQt=最高存储量：()()pQdptdp-=-平均存储量：()()QpdpQdptdp⎪⎪⎭⎫⎝⎛-=-=-1212121一年存储费：112dQHp⎛⎫-⎪⎝⎭一年的生产准备费：DSQ一年的总费用TC：1(1)*2d DTC Q H S P Dp Q=-++使TC达到最小值的最佳生产量：Q*=单位时间的最低总费用：TC*生产量为Q＊时的最大存储量为：2(1)dDSpH-每个周期所需时间：360(250)/D Q*∞→p时，经济生产批量模型趋于经济订购批量模型。
计算生产次数，生产周期。
Ⅱ、价格折扣模型：库存总成本是一个分段函数，比较（区间的端点和驻点），不能缺遗漏所谓货物单价有“折扣”是指供应方采取的一种鼓励用户多订货的优惠政策，即根据订货量的大小规定不同的货物单价。
如所谓零售价、批发价和出厂价。
因为不同订货量，单价不同，导致总费用也不同。
因此，在订货批量的模型中总费用可以由三项构成，即有12DTC QH S DPQ=++式中P 为当订货量为Q 时的单位货物的单价。
计算：1、会用库存控制模型进行库存成本控制：经济生产批量模型，价格折扣模型Ⅰ、经济生产批量模型：需求率（单位时间的需求量）为 d ；生产率（单位时间的产量）为p ；单位产品单位时间的存储费H ；每次的生产准备费S ；不允许缺货；每期初进行补充，不能得到立即补充，生产需一定时间。
生产时间：pQt=最高存储量：()()pQdptdp-=-平均存储量：()()QpdpQdptdp⎪⎪⎭⎫⎝⎛-=-=-1212121一年存储费：112dQHp⎛⎫-⎪⎝⎭一年的生产准备费：DSQ一年的总费用TC：1(1)*2d DTC Q H S P Dp Q=-++使TC达到最小值的最佳生产量：2(1)DSQdHp*=-单位时间的最低总费用：2(1)d TC DS Hp*-生产量为Q 2(1)dDSpH-每个周期所需时间：360(250)/D Q*∞→p时，经济生产批量模型趋于经济订购批量模型。
计算生产次数，生产周期。
Ⅱ、价格折扣模型：库存总成本是一个分段函数，比较（区间的端点和驻点），不能缺遗漏所谓货物单价有“折扣”是指供应方采取的一种鼓励用户多订货的优惠政策，即根据订货量的大小规定不同的货物单价。
如所谓零售价、批发价和出厂价。
因为不同订货量，单价不同，导致总费用也不同。
因此，在订货批量的模型中总费用可以由三项构成，即有12DTC QH S DPQ=++式中P 为当订货量为Q 时的单位货物的单价。
2、会进行装配线平衡，工序时间接近于节拍：ch5第四节书174计算节拍，确定最少工作地数，划分工作地（工作地时间小于节拍），评价效果（平滑系数，时间损失率工作地数量一定要以划分后的为准）装配线平衡又称工序同期化，就是根据流水线节拍的要求，采取各种技术、组织的措施来调整各工作地的单件作业时间，使它们等于节拍或节拍的整数倍对装配线实行平衡技术，其目的是使所设计的装配线所需工作地数最少，同时使各工作地作业间尽可能接近节拍，减少忙闲不均的现象，并符合高效率和按节奏生产的要求。
一、为什么要进行装配线时间平衡二、进行装配线平衡的任务（原则）1 按工序先后顺序，合理地把作业分配给每一个工作地；2 每个工作地的作业时间要尽量接近节拍，并使装配线的工作地数最少；3 各工作地空闲时间要少，工作地之间负荷要均衡，要保证流水线的时间损失率和平滑指数最小。
例：启明公司开发出一种款式新颖的三轮童车，试销结果表明深受顾客欢迎。
公司决定建立一条装配流水线，大批量生产这种三轮童车，面向全国销售。
三轮童车装配路线如图6-20所示。
三轮童车装配作业先后顺序如图6-21所示。
现需要对这条装配线进行组织设计。
已知装配线节拍为20秒每件，工序总工作时间为253秒。
3、会用MPG求订货批量，比较存储费用和订货费用，考虑将两次订货进行合并，一直进行合并，直至订货费大于存储费。
Ch8 批量规则最大零件—周期收益（Maximum Part-Period Gain,简称MPG）法MPG处理离散周期需求下的批量问题，一般假设周期内需求连续均匀，不允许缺货MPG基本思想当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1 周一起订货时（第1周有需求）,可以节省一次订货费用S ，但却增加了维持库存费(t-1) D(t) H，所以，只要(t-1) D(t) H＜S，即(t-1) D(t) ＜S/H就将D(t)合并到第1周一起订货。
(t-1) D(t)单位为“零件-周期”，将一个零件提前1周订货为一个“零件-周期”。
MPG法的基本步骤1 从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件-周期”对应的净需求2 将相应的净需求合并到该周期前面有净需求的周一起订货；3 合并后，若所有的“零件-周期”值均大于S/H，停止；否则，转14、生产作业排序：CDS法和约翰逊，会计算最长流程时间。
Ch9CDS法：求m-1次加工程序，m表示机器数量。
康坎贝尔-杜德克-史密斯三人提出了一个启发式算法，简称CDS法。
具体做法是，对加工时间m1k m1-p12 lik ikk lp l==+=∑∑和，，，，用Johnson算法求（m-1）次加工顺序，取其中最好的结果。
n/2/P/Fmax问题n个作业必须在两台机器上以相同的工序先M1后M2，进行加工.约翰逊1954提出了Johnson算法。
（1）列出每个作业在两台机器上的加工时间，形成加工时间矩阵。
（2）从矩阵中选择最短的加工时间，如有相同的值，则任选一个。
（3）如最短的加工时间来自第一台机器M1，那么先完成这个作业；如来自第二台机器M2 ，那么作业放在最后完成。
然后从矩阵中划去已排序工件的加工时间。
（4）对于剩余的作业重复第二步和第三步，直到整个排序完成。
约翰逊：有两台机器加工，判断最短加工时间是出现在哪台机器上。
最长流程时间：判断，比较相邻的完工时间，取最大的。
5、会用加权移动平均法进行预测，权数取值：差异，近期数据权数大，远期小，权数和不一定是1。
Ch3加权移动平均法分别为Ai 取一个不同的权数αi 。
6、会计算平行顺序移动的加工周期。
Ch1计算公式特点：顺序移动减去节约时间（平行移动）三）平行顺序移动方式顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加工，利用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短，但零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。
平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。
（1）当ti < ti+1 时，按平行移动方式移动；（2）当ti>= ti+1 时，以i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移(n-1)•ti+1 作为零件在(i+1)工序的开始加工时间。