并购后的重组与整合

第八章并购整合

引言：“手术过后的危险期”

波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的一项研究发现，只有低于20%的公司在收购目标企业之前，考虑过两家机构的整合步骤。目标公司在成功地和收购方实现整合之前，收购的价值形成仍然是潜在的。成功的收购所带来的欣喜若狂和激动不已的心情平静下来之后，收购之后的整合过程就在一个冰冷的起点开始了，整合的质量决定着合并后的企业是否能渡过“手术后的危险期”。

第一节整合概述

在对“财富500强”公司进行研究后，波特（Porter，1987）指出，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70%以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。而玛莎管理咨询公司也认为，公司有效地实施并购后的整合管理可以提高50%的并购成功几率。所以，并购实践告诉我们，并购后整合是并购双方完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要而具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性运营、实现战略愿景的必要条件。因此，如何制定适当的整合策略，确定正确的整合范围和整合重点，并针对具体的整合内容有效地实施整合方案就成为并购后整合要解决的主要问题。

一、并购后整合的含义

企业并购后整合（Post-merger Integration，PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。

按照理论出发点的不同，国外对并购后整合的研究基本可分为三个学派：战略学派、组织行为学派和过程学派。

二、并购后整合的风险

科尼尔（Kearney）顾问公司分析了并购失败的原因，认为在并购的整个过程中充满了风险，风险一旦失去控制就会导致失败。许多企业实施并购的时候非常重视并购前的分析、财务设计以及与对方的讨价还价，因此这一阶段的风险就相对比较低，而并购后的整合就构成了并购整个过程的最大风险。并购整合风险的来源在于整合的复杂性。并购整合涉及企业活动的所有方面，而且管理者在整合期间所遇到的挑战（如表7-1所示）大多是平时所碰不到的，这就使得整合成为一项复杂的任务，往往需要采取不同的方法来应付。

表8-1 管理上的挑战与复杂的环境因素

管理上的挑战复杂的环境因素

应对过于勉强的最后期限士气低落

实现艰巨的财务目标信任度降低

以有限信息快速重组生产效率下降

各种不同制度与机构的合并广泛弥漫的不确定性

留住重要的员工极度竞争

保持足够的交流文化冲击

机构的搬迁与合并谎言

政治策略与职位安排

热衷的新闻媒体

资料来源：Price P Merger， McGraw—Hill，1997

ritchett：After The

三、并购后整合的战略意义

创造价值的源泉

并购整合之所以如此关键，其本质在于并购整合过程中的能力管理是并购价值创造的源泉。

创造价值的方法

企业的战略、文化、人力资源、流程（包括结构、系统、规则、程序等）在企业的演进过程中都可能发展成企业的核心能力或核心能力的载体，至少它们都是影响或决定企业经营业绩的重要能力要素。因此，对这些要素的整合和管理应是并购整合过程中能力管理的基本领域。企业战略、文化、人力资源、业务流程等各个领域的整合都必须关注的、具有共性的三项根本性任务是：能力的保护、能力的转移与扩散及能力的发展。

第二节整合策略热点透视8-1：整合---中国企业的软肋

中国进行兼并合作的企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。

据不完全统计，目前在德国大约有600家中资企业，总体投资达到2亿美元，这种投资的势的发展却“不甚理想”。如曾因收购德国道尼尔飞机公司而在欧洲轰动一时的德隆欧洲公司已经破产；而咨询公司中国区副总裁吴琪特别指出，企业文化的整合是在并购后整合过程

战略依赖性需求

低 高

（

高

低）

保护型整合 共存型整合

2004年底在柏林举行的德中经济峰会上，德国政府对德国有意同头还在以极快的速度增长。但中资企业在德国TCL 集团收购的德国施耐德电视机公司，也传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。

罗兰·贝格管理中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”

事实上，并购后的整合能力，恰恰是中国企业的“软肋”。

一、并购后整合策略的类型

控制型整合 完全整合

完全整合

共存型整合

保护型整合

以何种方式实施企业的整合，主要取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择以上的某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。

合实施

对整合过程进行有效的安排

实现快速资源转移。

合程度：财务型并购、营销型并购、生产型和产品型并购、战略型并购。

实务连接8-1：宁高宁整合“大中粮”

2006年3月17日，国家国资委宣布，国内最大的两家国有粮油流通企业——中国粮油 图8-2

控制型整合企业并购后，二、并购后整前文已指出，实施并购的目的不同，并购双方的战略赖程度与组织独立程度不同，决定了并购企业采取的并购后整合策略不同，而不同类型的整合策略也有着不同的具体措施。

并购战略意图要明确

依据并购双方的战略联系纽带和并购双方的企业规模，实行整合管理的重点范围及其整