企业改革发展思路和方向
国有企业改革的思路与途径
国有企业改革的思路与途径随着市场经济的发展，国有企业的改革已成为我国经济转型升级的重要内容。
但是，在改革的进程中，我们也面临着许多挑战和困难，如何解决这些问题，推进国有企业改革，成为了我们当前急需探讨的一个话题。
因此，本文将从国有企业改革的思路和途径两个方面进行探讨，并提出一些解决问题的建议。
一、国有企业改革的思路1. 混合所有制改革混合所有制改革是国有企业改革的重要方向，它通过吸引社会资本参与国有企业的改革与发展，以更加市场化的方式去经营企业，提高企业的运营效率和创新能力。
同时，混改也可以让国有企业与民营企业之间进行合作，互相学习、互相促进，从而实现资源的共享和利益的最大化。
2. 核心业务优化通过优化国有企业的核心业务，可以使其更好地发挥其优势和特点。
企业应当定位清晰，确定自己的核心产业，适时剥离一些不相关的业务，将资源更加集中于核心业务，提高企业的专业水平和行业影响力，保证企业长远的发展稳定性。
3. 创新型发展创新是企业发展的重要条件，国有企业在改革过程中，不能停止创新步伐，应该不断探索自己的特色和优势，发挥技术和管理创新对企业的积极影响。
同时，也应该加强自主知识产权的研发能力，在不断推进自身发展的同时，促进产业的发展和进步。
4. 人才培育人才是企业发展的基石，为国有企业注入人才是企业改革和发展的重要路径。
国有企业应该注重发现、培养和选拔各种人才，将人才的创新和才智放在核心位置，推进企业与市场规律的对接，使企业更加蓬勃发展。
5. 完善治理机制企业法人治理结构是企业治理体系的基础，也是企业内部治理的核心机制。
完善企业治理结构，建立健全的内部控制体系，加强人才培养，规范企业内部运作，不断提升治理质量，让企业更好地适应市场化的需求和变化，从而提高企业的核心竞争力。
二、国有企业改革的途径1. 改变经营模式国有企业要在不断探索中改变经营模式，从以售财税为重的模式，逐渐向以市场为导向的模式转变。
这就需要国有企业逐渐突破传统的思维和模式，打破惯性思维，转变经营模式，才能适应市场变化，开拓新的发展空间2. 参与市场竞争国有企业要摆脱政策补贴和保护，重新投身市场竞争，用市场化方法来管理、经营和发展企业。
企业改革的思路与方法
企业改革的思路与方法随着市场经济的快速发展，企业的生存环境也在不断变化。
为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，许多企业必须不断进行改革和创新。
但是，企业改革是一项极具挑战性的工作。
如何确定改革的方向和方法，如何确保改革的推进和效果，是每个企业都必须面对的问题。
在本文中，我将就企业改革的思路和方法进行讨论。
一、对企业进行全面深入的分析要想让企业改革顺利进行，首先需要对企业现状进行全面深入的分析。
这包括了对企业内部和外部环境的评估，以及对不同业务板块和各个部门的情况进行详细的了解。
只有对企业的现状做出准确的评估，才能找到该改革的重点和方向。
在企业内部环境的评估中，可以关注企业的组织结构、人员配备、管理制度和流程等方面。
在外部环境的评估中，则可以关注市场竞争、政策环境、供应链管理和技术发展等方面。
通过深入的分析，可以找到企业发展中存在的瓶颈和不足，并为改革和创新提供依据和方向。
二、制定合理的改革方案有了全面的分析，企业就可以根据分析结果制定出合理的改革方案。
改革方案应该具有针对性和可操作性，并且需要在充分考虑企业自身实际情况的基础上制定。
在制定改革方案时，需要确定改革的主要目标和实现路径。
同时，还需要充分考虑改革的时机和步骤，确保改革的推进过程平稳有序。
在制定方案时，应该充分借鉴其他企业在类似情况下的成功经验和教训，以便减少不必要的风险和误判。
三、推进改革并确保效果制定好改革方案后，就需要开始实施改革。
改革的过程中，需要保持团队的有序性和紧密性，并且需要建立有效的沟通渠道，确保各个部门之间的配合和协同。
同时，还应该建立完善的改革考核机制，对改革的进展和效果进行监测和评估。
为了确保改革的效果，需要在实施过程中寻找机会进行调整和优化。
当出现不符合预期的情况时，需要及时做出应对措施。
此外，企业还应该在改革过程中对员工进行必要的教育和培训，确保员工适应和支持改革。
四、总结经验并不断创新企业改革不是一次完成，而是一个不断迭代的过程。
国有企业改革的发展方向和政策
国有企业改革的发展方向和政策随着中国经济的逐步发展，国有企业改革成为了一项必要的任务。
作为国家的重要组成部分，国有企业需要更加高效地运作，促进中国经济的整体发展。
在这篇文章中，我们将探讨国有企业改革的发展方向和政策。
一、发展方向1. 市场化改革改革的一个重要方向是市场化。
国有企业应该逐渐从计划经济向市场经济转型。
这需要落实市场化的改革措施，允许国有企业竞争和自主经营。
同时，应该加强监管，以确保公平竞争的环境。
2. 产业升级为了适应更加竞争激烈的市场，国有企业应该致力于产业升级。
它们需要更多地关注创新和技术发展，以提高产品和服务质量。
这需要国有企业与高科技公司之间的紧密合作，以促进技术交流和知识产权保护。
3. 资本化和集团化在过去，国有企业通常以传统的管理方式运作。
国有企业应该积极地走向资本化和集团化，以更好地适应市场需求。
这有助于国有企业更好地管理他们的资产，并且具有更高的经济效益。
4. 深化改革国有企业改革仍应不断地深化。
政府应该继续完善企业所有权和资产管理制度。
此外，改革也需要触及到企业文化和结构。
国有企业改革离不开员工参与和管理模式的升级。
企业应成立员工投资等职工持股机制或其他员工激励机制，提高员工的管理积极性和主人翁意识。
二、政策支持1. 政策经济支持政府需要在经济方面给予国有企业适当的支持，包括减轻税负和提供财政资金。
此外，为了满足国有企业不断变化的融资需求，政府应该完善融资渠道，支持国有企业的债券发行和金融改革。
2. 产业政策支持政府也需要给予国有企业产业上的支持。
这可以通过制定一系列的政策和措施实现，例如优惠政策，优先发展政策和创新资金支持。
政府也应该加强对行业领域的管理，推动国有企业的发展。
3. 动态调整政策支持政府需要关注全行业的运行情况，并及时制定和调整支持政策。
政府应该实行“差异化管理”的方法，将政策分别针对不同规模、不同发展阶段的企业实行。
4. 打破政府与企业藩篱政府应该打破与企业的藩篱，注重政企融合，即政府应注重聆听企业意见，在政策制定时更加注重企业的真实情况和存在问题和难点，使国有企业政策更切实可操作。
国有企业下一步发展思路及措施
国有企业下一步发展思路及措施国有企业作为国家经济发展的重要组成部分，在市场经济体制下所面临的发展和改革问题不断涌现。
如何更好地发挥国有企业在经济发展中的主导作用，提升国有企业的经济效益和社会责任，现正成为相关部门和企业所面临的首要问题。
本文就国有企业下一步的发展思路及措施进行探讨。
一、深化改革，提升国有企业效益1.国有企业改革是国家经济改革的焦点。
近年来，中国国有企业改革不断深化，但在分权和激励机制等方面还存在瓶颈。
下一步，国有企业应进一步深化改革，推动企业内部的市场化运作，提高经营效益。
此外，还要加强国有企业之间的合作与联合，发挥集团公司的整体优势。
2.探索国有企业股权多元化的改革措施。
国有企业要根据不同行业和企业特点，积极探索各种形式的股权多元化改革。
国有企业可以通过混合所有制改革，引进社会资本，实现企业内部资源配置的合理化，并可以调动企业内部的活力，提升企业效益。
3.完善国有企业监管体系，提高企业运营透明度。
国有企业作为公众资源的管理者，应当加强对企业的经营管理和资金运作的监管，推进企业信息公开，加强对国有企业的社会监督。
4.加强国有企业员工激励机制。
通过完善国有企业的工资制度、奖惩机制等各种激励政策，调动企业员工的积极性，提高企业的生产效率。
二、提升科技创新能力1.国有企业应当加大对科技创新的投入。
国有企业在科技创新方面必须加大资金投入，不断推进技术创新，提升企业的竞争力。
同时，国有企业应加强内部创新机制的建设，鼓励员工进行科技创新，并与高校、科研院所等建立长期的合作关系，引进和吸收先进技术和管理经验。
2.国有企业要加大技术引进和自主创新力。
国有企业可以通过引进国外先进技术，加快技术更新和提高产品质量水平，并逐步提升自主创新的能力，加大对关键核心技术的研发，不断提高企业产品的附加值。
三、加强环境保护和社会责任1.国有企业应当加强环境保护，提高企业的社会责任感。
国有企业在生产经营中必须严格遵守环境保护法律法规，加强对企业环境污染的治理，推进企业清洁生产，提高资源利用效率，主动履行社会责任。
国有企业改革的思路与实践
国有企业改革的思路与实践国有企业改革是我国经济改革与发展的重要一环。
随着我国市场经济体制向着更加健全、稳定的方向不断发展，国有企业改革的方向也在逐步清晰。
在这个过程中，需要秉持一定的改革思路，结合实际情况有针对性的进行改革。
一、改革思路改革思路首先应当回归市场经济的本质，让企业能够自由掌握产权，摆脱政治干预，使资本家具备更加自由的选择和掌控地位。
在这一基础上，加强国有企业现代化治理，促进企业竞争，从而提高企业的效益。
同时，在保持国有资产掌控权的前提下，鼓励企业多元化经营，推进混合所有制改革，为企业注入新生力量。
二、实践探索在实践中，应当加强国有企业与市场的联系。
在市场经济中有许多企业都是私营企业，他们与市场的联系更加紧密，也可以为国有企业提供很多有益的经验。
因此，国有企业应当表现出更强的市场化意识，对市场进行精准的研究，充分考虑消费者的利益，进行市场调研和产业创新，提供为消费者提供更好、更实惠的服务。
这些努力都可以促进企业的市场化进程。
另一方面，在推进混合所有制改革的过程中，注重优化公司治理结构，完善市场化治理机制，保护股东利益，还应该尽可能地结合国家政策指导，加强内外资合作。
以下几点为建议：1.建立与发展多方面的关系，从而培养出现代管理者；2.扶持重点领域企业，如高新技术、国防军工、绿色环保等，加强公共领域的建设；3.应用现代通讯、金融等技术，提高企业在互联网信息时代的力量和效益。
三、实现诱因国有企业改革不易，要想促进改革进程，必须有明确的刺激和诱因。
一方面，可以运用经济刺激来推进改革。
比如说，政府可以给予一定的经济补贴，以及在贡献促进国民经济增长的前提下降低企业税负。
这将激励企业更多地关注创新与效率，实现生产效率的提高，降低企业成本，提高企业利润。
另外，货币市场渐行渐紧，不妨在易货市场上设立一些优惠政策，提供一些发展和激励牵制，以此鼓励企业更好的投资经营。
同时，学习国内外有经验的企业企业管理和治理方法，加强内地企业向外拓展业务和经营方面的能力，从而为企业提供新的在市场中获胜的能力。
中国国有企业改革的思路及措施
中国国有企业改革的思路及措施随着中国经济的快速发展，国有企业也成为了中国经济的重要组成部分。
然而，国有企业的改革和发展一直是中国经济面临的重要课题。
在市场经济的浪潮中，国有企业如何坚持公有制经济与市场经济的有机结合，以适应现代经济发展的要求，成为国家面临的一项重大挑战。
因此，本文将从国有企业的改革思路和措施方面进行探究。
一、坚持国有企业改革的目标导向国有企业改革的目标是提高国有企业的综合竞争力，促进国民经济持续健康发展。
这是国有企业改革的根本目的。
在实践中，要以振兴国有经济为中心，坚定不移地走市场化、法制化、现代化的发展道路，引领国有企业以改革创新为引领，实现企业的转型升级，发展民主管理，提高企业的治理水平，逐步走向具有国际竞争力的企业。
只有通过改革，才能不断提高国有企业的核心竞争力，使企业在全球市场上具有更强的话语权。
二、探索国有企业的改革思路1.实现国有企业的市场化要实现国有企业的市场化，就必须大力推进企业股份制改革，建立现代企业制度，进一步完善国有资产管理制度。
首先，可通过股份制改革，将国有企业股份化，并引入优秀的战略投资者，增强企业的市场化程度；其次，要坚定不移地推动国有企业在市场经济中的竞争，采取市场化的手段进行营销和品牌建设，打破“铁锁定价”和“缺货等特权”，提高企业产品的市场占有率。
2.加强企业的内部管理要加强企业的内部管理，就需要加强领导班子建设和人才队伍建设，推行科学化、集约化的企业管理模式，实行相当裁减人员和优化流程等措施。
加强企业发展规划，以实现长远发展为目标，推广现代经营管理模式，引进先进的管理经验和方法，通过提高管理核心力提高国有企业的竞争力。
3.提高科技创新能力要提高国有企业的科技创新能力，发布有利于创新发展的政策措施，重点加大对高技术行业与领域的投资力度，加速研究与开发，推进创新成果的市场化应用和转化。
同时，也要积极创建创新文化和创新环境，实现学术研究、工业应用、人才培训等方面的全面协作。
对公司改革发展的意见和建议简短
对公司改革发展的意见和建议随着市场的不断变化和竞争的加剧，公司需要不断地进行改革和发展，以适应市场的需求和变化。
以下是对公司改革发展的意见和建议，供公司参考和借鉴。
一、市场调研与定位公司在市场上的定位是影响其发展的重要因素之一。
因此，公司需要加强市场调研和定位，了解市场需求和竞争状况，明确自身的优势和不足，从而制定出更加符合市场需求的战略和计划。
同时，公司也需要不断地跟踪市场变化，及时调整自身的定位和战略。
二、组织结构优化公司的组织结构是影响其效率和发展的重要因素之一。
因此，公司需要不断地对自身的组织结构进行优化，以提高效率和降低成本。
具体而言，公司可以采取扁平化、矩阵化等组织结构形式，使公司的管理更加灵活和高效。
同时，公司也可以采用先进的协同办公、项目管理等技术手段，提高组织的协同效率和创新能力。
三、人力资源管理人力资源是公司最重要的资源之一。
因此，公司需要重视人力资源的管理和培训，提高员工的素质和能力。
具体而言，公司可以采取多种方式，如培训、激励、评价等，激发员工的积极性和创造力。
同时，公司也需要建立完善的招聘和晋升机制，吸引和留住优秀的人才。
四、创新与研发创新是公司持续发展的关键因素之一。
因此，公司需要加大创新和研发的投入，积极探索新的技术和产品。
同时，公司也需要建立完善的创新体系和机制，鼓励员工积极参与创新活动，提高公司的创新能力和竞争力。
五、供应链管理供应链管理是影响公司成本和质量的重要因素之一。
因此，公司需要重视供应链的管理和优化，建立完善的供应商选择和管理机制。
同时，公司也需要加强自身的库存管理和物流配送体系的建设，提高供应链的效率和灵活性。
六、财务管理财务管理是公司管理的重要组成部分之一。
因此，公司需要建立完善的财务管理体系和制度，加强财务的监控和管理。
同时，公司也需要注重财务风险的控制和管理，降低财务风险对公司的影响。
七、品牌与营销品牌和营销是影响公司市场份额和形象的重要因素之一。
国有企业下一步发展思路及措施
国有企业下一步发展思路及措施国有企业是国家掌握的重要资源，承担着国家重大社会责任和国民经济的命脉作用。
为了适应市场经济发展的需要，国有企业不断进行体制改革和管理创新，不断调整产业结构和布局，不断提高核心竞争力，以促进国有企业的可持续发展。
下面将就国有企业未来的发展思路及措施作进一步阐述。
一、转型升级，提高核心竞争力国有企业在面对激烈的市场竞争和全球化的挑战时，必须加快转型升级，提高自身的核心竞争力。
首先，要加强科技创新，不断提升技术水平和产品质量，加大对研发的投入，推动自主创新，提高自主知识产权。
其次，要加强人才队伍建设，培养各类技术人才和管理精英，激发员工的创造力和创新意识。
再次，要加快产业升级，通过兼并重组、资产整合、资源共享等方式，优化产业结构和布局，实现产业链的整合和延伸。
同时，要加强品牌建设，塑造自己的形象和文化，提高市场影响力和竞争优势。
二、加强自身管理，提高效益水平国有企业要加强自身管理，提高效益水平，实现良性发展。
首先，要落实科学决策和科学管理，加强内部治理，推进企业精细化管理，强化绩效考核和激励机制，提高企业的执行力和管理水平。
其次，要加强财务管理，完善现代企业制度，建立健全的内部控制和风险管理体系，提高财务透明度和规范经营行为。
再次，要加强成本控制，降低生产成本，提高生产效率，提高企业盈利能力和经济效益。
同时，要加强品质管理，提高产品和服务质量，满足市场需求，树立良好企业形象和信誉。
三、拓展国际市场，积极开拓国际业务国有企业要积极开拓国际市场，拓展国际业务，实现做大做强。
首先，要深化国际合作，积极参与全球化竞争，加强对外投资和国际并购，拓展海外市场，实现资源优化配置。
其次，要积极参与国际合作，开展技术交流和技术引进，积极开展国际合作项目，推进国际产能合作，提高企业全球资源配置和产业链布局。
再次，要加强国际营销，根据不同国家和地区的市场需求，制定相应的营销策略和服务方案，提高产品竞争力和市场份额。
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谈企业改革发展思路和方向按语：当前，国有企业改革正处于攻坚阶段。
作为建筑施工企业，面对环境、市场、格局、管辖的变化，如何相应解决好职工观念、经营机制、组织机构、资源配置的转变问题，推动改革不断深化，促进企业持续发展，这是我们必须深入思考、认真应对的严峻课题。
在公司9月份基层书记例会上，与会书记各抒己见，就企业改革发展的思路和方向，从不同的角度进行了初步探讨。
现将部分发言摘编如下，其中涉及的一些观点和看法，仅供各单位参考。
一分公司党总支书记吕尧：现在公司的组织机构和管理是经过多年来企业不断深化内部改革，通过不间断的磨合与调整，才得以适应市场，并不断完善使之更加合理。
相对这样比较顺畅的组织和管理，如何使其在目前分承包管理中起到更好的作用，这还需要进一步探讨。
我认为，在施工管理由单一完成任务型向经营型转变后，有必要在组织管理上作相应的调整、充实和完善，把管理的重点投向施工项目。
在整体组织管理上，应从三个层面上进行调整和充实：1、公司对大型重点工程项目实行总、分部管理，这种管理模式便于施工组织的协调和资源配置的灵活调度，在资源共享方面能够降低成本。
但在管理职能上应进一步明确和调整。
施工项目是个整体，总部职能发挥得好与坏是体现整体管理水平的关键。
界定总部的管理职能范围，对外应协调好各种关系，营造良好的外部环境；对内要统筹管理，规划资源使用，协调施工程序，搭建降耗创效平台。
2、分公司职能部室要根据施工项目管理环节的强弱进行调整（以工期为限），有的部室可直接下沉到项目（分公司职能仍要履行）。
3、加强项目管理能力。
一是施工项目应强化经营管理力量。
过去设置的三部一室，往往忽视经营管理职能，这种状况不利于推行项目成本承包，应当改变。
二是设置分承包管理部室，其职能集工程、质量、安全、文明施工管理于一体，融入分承包单位管理，在服务指导分包单位的资源配置上（技术人员）可考虑双方承担一些工资性费用，以此提高项目的服务指导能力，降低成本压力。
三是在实施劳务捆绑式承包的过程中，不能放松对劳务队的管理，应引导劳务队在适应我们的组织管理的同时，不断提高自身管理水平，以期达到双赢目标。
二分公司党总支书记姜瑞生：根据我们在东纵金钟河大街高架桥工程实行捆绑式承包的实践，我们感到，这种承包方式能够为公司带来经济效益，应该全力推行。
同时我们也认为还可以从其它方式上寻找出路，挖掘项目经营潜力，创造经济效益，比如实行项目经理承包责任制。
项目经理承包的核心是创效积极性的提升，重点体现的是权责的下沉和利益的分配，实行起来我认为要把握以下三方面要素，虽然想法还不成熟，但提出来供研究探讨：一是权责分配。
就目前的项目承包来看，项目经理的责任相对较小，项目承包并没有真正意义上使项目从生产型向经营型转变。
如果实行项目经理承包，分公司把工程直接承包给项目经理个人，在赋予项目经理各项权力的同时，经营压力全面下沉到项目经理个人。
这样项目经理的责任意识得到提升，一切工作从提高项目的经济效益出发，能够确保最大限度创造经济效益。
二是组织建设。
项目经理有权从分公司选择得力职工组建项目团队，建立独立核算体系，并与分包队伍相融合，形成利益共同体。
并将自有技术工人纳入分包管理队伍，部分工资由分包队伍发放。
具体的做法为：公司发放自有技术工人基本工资，上缴保险和福利；分包队伍负责发放岗位工资、加班费、奖金。
这样既帮助民工提升技术水平，做好工程的质量、进度控制，也为企业节约了人力成本。
三是激励体系。
项目经理承包模式下，项目经理有权在上缴公司和分公司一定系数利润基础上自行进行利润分配，这样能够更好促使项目创效积极性的发挥。
三分公司党支部书记田冠英：公司准备在三分公司进行改革试点，把三分公司推向市场，实行自主经营自负盈亏。
本着机制的改革决定观念的转变，观念的转变促进企业的发展的观点，我个人认为这个改革可以有这样几点做法：一是机制转换。
可以把三分公司作为特别分公司，实行“一企两制”，就是委派三分公司经理模拟私企法人代表的资格和私企老板的身份，按照私企的经营观念、模式、手段和思路，对三分公司进行全权经营和管理。
二是权力集中。
建立分公司经理的指挥权威和管理组织保障体系，赋予分公司经理更大的经营自主权和内部管理权。
如用工的自主权、人员的任免权、员工的分配权和奖惩权。
对于企业内部管理，一要加大经理说了算的权威力度，经理可以授权企业各级各部室的领导以更大的责权利，形成层层管理层层负责的管理层次，减少越级管理。
二要赋予经理人事使用权和任免权，改革初期可以在一定程度之内允许实行人事用工的双向选择，精兵简政、轻装上阵，提高人均工作效率；对于领导班子副职的任免权，可授予分公司经理，由分公司经理重新选择和任免（人选事先要与公司党委沟通）。
三是改革分配办法。
具体做法是：取消经营层的年薪制、管理层的绩效工资制等规定，以经济效益决定分配，效益增加分配增长，效益减少分配减少；盈利决定奖金，有盈利有奖金，无盈利无奖金；实行同岗不同酬，岗变薪变，贡献决定员工个人收入，贡献大收入提高，贡献小收入降低；在奖金的发放时间上与公司脱钩，实行定期或者不定期的发放，或者在生产旺季发放的办法。
通过这些分配办法的改革，形成三分公司独立的薪酬制度，并使员工明白企业的工作量和经济效益是员工分配的前提这个大道理，激励员工积极性，提高创效能力，最终达到增加员工收入的目的。
对于绩效考核工作，可以实行分公司经理总负责和由经理委托各级领导、负责人分层管理，谁主管谁考核相结合的考核办法，考核办法要有具体的规定，对各项目要体现出以经济效益为主的各项指标完成情况，对员工要体现出工作态度、纪律、技能、岗位、效率和贡献，以绩效考核的结果决定员工的分配，真正起到奖励先进、鞭策落后的作用。
四分公司党支部书记曹式津：多年来，我们组织施工运行方式有两种，一是自行施工方式，即组织内部施工力量独自完成施工任务；二是采取分包方式，通过招投标形式分包给信誉好、施工能力强的分包队伍。
从目前企业施工生产面临的实际情况看，推行分包管理，通过筛选信誉好、资质强、有较强垫资能力的分包队伍，并建立长期合作伙伴关系，规范他们的施工和管理行为，能收到较好的效果。
但就分包队伍管理的现状来说还比较粗放，除了严格执行公司关于分包队伍的一系列管理办法之外，还应着力做好以下两个方面的工作：1、建立利益共享、风险共担机制。
多年的施工经验告诉我们，引进使用分包队伍时，必须坚持利益共享、风险共担的原则，与分包队伍签订的合同文本应当周密、规范、统一，合内容必须明确效益和风险，权利和义务关系。
同时利用分包队伍的资金、设备和相对廉价的劳动力，达到与分包队伍效益共享的目的，与分包队伍形成一个利益共同体。
2、加大对分包队伍的管理力度。
目前公司分包管理有两种：一种是公司工程管理公司的模式，派驻督导员管理；再一种就是我们分公司现在采取的介入式分包管理模式，即对整体工程全过程充分管理（这种模式满足企业现状需要，也消化了部分职工上岗）。
我们实行的这种分包管理模式，重点在于制定计划、落实计划，对分包队伍加强计划指导，保证工程施工不偏离我们的轨道，工程质量、安全、文明施工等方面符合要求，并通过签订有关合同协议，对分包队伍起到制约和管理的作用，通过严格检查监督，使分包队伍的施工处于可控状态。
此外，对分包队伍不仅要管，还要帮，帮他们搞好设备配置，及时解决工程所需；帮他们疏通工作渠道，以便创造顺利的施工环境；帮他们排除干扰，以便创造正常的施工秩序；帮他们解决技术上的难点、疑点问题，使工程施工在质量上、程序上不出偏差和纰漏。
五分公司党支部书记王广星：公司从2002年3月成立分公司，力求以市场为导向转换经营机制，由于当前市场变化的影响以及建筑市场固有的特点，使得企业经济营运效率不高、生产能力闲置、负债过高、资金周转不灵，面临亏损的困境。
解决当前面临的困难，无外乎三点：一是实行债转股，解决企业负债率过高的问题；二是将国家划拨给企业的土地使用权有偿转让；三是企业部分资产变现，将其所得用于增资减债或企业结构调整。
在改善企业资产负债结构时，一定要与防范和化解金融风险相结合，同深化企业内部改革，建立新机制和加强科学管理相结合，防止卸了原有包袱，又重复出现老的问题。
从组织机构来说，我们现行的组织机构就基层而言实际上是事业部制的分公司，是以成果为中心的组织模式。
尽管这种模式有许多优点，但也存在一定的不足，如组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。
特别是这种组织结构重管理轻创业，对当今创新任务十足的企业不怎么适用。
另外，分公司作为总公司所管辖的分支机构，一般没有独立的公司名称和章程，不具有独立的资本，不是独立核算的纳税主体，不独立承担民事责任，经营活动的结果由总公司整体承受，以致在法律上和经济上没有独立性。
因此，根据我们这几年的实践以及对事业部与分公司这种组织结构的认识，我们认为在组织机构设计方面还是采取“矩阵结构”更适合我们从事项目建设。
第一，“矩阵结构”可以使组织结构实现“扁平化”，减少机构层次，提高机构效率，拉近了管理者与一线员工之间的距离，消除了机构臃肿的弊端，使内部沟通、协调机制顺畅，风险意识和创新精神得到增强，特别管理费用也会大大降低。
第二，“矩阵结构”也有利于企业内部采取小企业化经营的经营策略，把小企业经营优势引入大企业的经营机制中，目的是增强企业的活力和盈利能力。
第三，“矩阵结构”更有利于企业应对建筑市场各类大小项目，使企业内部的每个“小企业”都能成为一个富有战斗力的“战斗堡垒”。
对这些内部的“小企业”，在模式上不必强求一致，规模上可大可小，既可以实行民营制、租赁制，也可以实行承包制，直接应对市场。
在管理上引入市场竞争机制，优胜劣汰，使主业有一个强劲的发展。
六分公司党支部书记孙伯君：现在建筑市场发生了很大变化，由单一国有企业占有市场，转变为以国有企业为主导，合资、民营等共同参与的多元化市场体制。
国有企业在竞争中发挥其自身优势的同时，也暴露了不适应市场体制而需要改革和转变内部机制的一些问题。
现就转变公司经营管理机制谈几点个人看法：1、建立具有道路、桥梁、结构物综合技术管理能力的施工组织。
这种管理组织，可以以道路专业为主要施工力量，配备一定的桥梁结构技术力量。
也可以以桥梁专业为主要施工力量，配备一定的道路专业技术管理力量。
这样可以发挥综合施工管理优势，避免在承接工程后，重复投入，组织机构重叠，造成人力、物力、财力的浪费；管理不统一，产生施工流程不顺畅、相互掣肘推诿扯皮现象。
2、分公司参与投标，使分公司对投标过程，有深层次的了解。
公司在工程项目投标过程中，可以请分公司派员参与；或者规模较小的项目由分公司自主投标，公司专业部门指导。
采取这两种投标办法可便于分公司从源头上对投标项目的工程概况、工艺重点、技术难点、经济效益增长点和创利空间有深刻的认识，有利于分公司对该工程制定相应有效的施工方案和对施工中可能出现的各种情况采取相应有效的措施。