全面质量管理和7个QC工具
PDCA循环管理常用的七种工具
60年代初，全面质量管理
以美国“自我控制”的“无缺陷运动”，日本（Q.C.C/Quality Control Circle）活动，为代表。
全面质量管理的思想强调质量第一、用户第一，一切以 预防为主，用数据说话，按PDCA循环办事。PDCA循环是指计 划（plan)、执行（do)、检查或研究（check or study）和 总结（action)循环上升的过程。它体现了质量管理的基本思 路，也反映出管理理论的精髓。
流程图、相关图
查检表
一般根据管理者的管理意图(影响质量的不良因 素)设计的，达标项目可使用常规统计表，针对 监测指标不达标的项，最好一对一的针对不合格 控制指标来设计，使得监测更加精确。用于收集、 采集数据。
一、何谓查检表
1. 为收集某期间的数据(数据或语言)而事先设计 的图。
2. 能在同一张表上以简单的方式作连续记录的图 表。
老七种工具的作用
• 不分层就不能搞质量管理 • 组织95%的问题，可以用简单的方法来解决 • 排列图、因果图与对策表就能解决绝大部分问题 • 七种工具对质量改进起了巨大的推动作用
在PDCA不同阶段通常使用的工具
1)计划阶段：P 分析现状，找出存在的质量问题； 分析产生质量问题的各种原因或影响因素； 找出影响质量的主要因素；
3. 可以很容易地把握整体的状况的图表。
二、查检表的用途
• 1.有效解决问题←依据事实←收集资料←查 检表。
• 2.避免「观察」与「分析」同时进行的管理 方式。
• 例：瞎子摸象 • 3.以「记录」代替「记忆」使观察深入。 • 4.收集数据时，避免渗入情绪文字等不具体
因素。
三、查检表的分类
QC七大工具及运用技巧
第五章 特性要因图（因果图）
一.何谓特性要因图? 一个问题的特性受到一些要因的影响时,我们将这些要因加以整理,
成为有相互关系而且有条理的图形,这个图形称为特性要因图（因果图 ）.
特性要因图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，
同时因其形状就像鱼的骨头，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
一个质量问题的发生往往不是单纯
2.当你想了解某件事件发生的次数 时；
3.当你想收集资讯时。
四、 检查表的作法 1、 明确目的---将来要能提出改善对策数据,因 之 必需把握现状,与使用目的相配合 2、解决检查項目---从特性要因图圈选的4~6項 决定 3、决定抽检方式---全检、抽检 4、决定检查方式---检查基准、检查数量、检查 时间与期间、检查对象之决定、并决定收集者 、记录符号 5、设计表格实施检查
一、定义: 根据搜集的数据,以不良原因,不 良状况,不良发生的位置,客户抱怨种类, 或安全事故等项目别分类,计算出各分类 项目所占之比例按照大小顺序排列,再加 上累积值的图形.
按照累计的百分数可以将各项分成三类： 0~80%为A类，显然是主要问题点； 80~90%为B类，是次要因素； 90~100%为C类，是一般因素。
四、柏拉图的制作实例
1.搜集数据；如正极片批量为20000，不良品中变形600 ，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等 ）
A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他” 项，不论其频数大小均放在最后；
B计算各项目的累计频数； C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率） D计算累计比率。（示范表格见下页）
QC七大工具及运用技巧
TQM全面质量管理QCC培训教材
QCC活动指南
1、组圈 由同工作现场、工作性质类似得基层员工(4-8人)为解决品质问 题或其她(包括成本、交期、安全、士气)而自动自发地组织起 来。每圈必有一个圈长,由圈员选出或上级主管指定。 圈长职责: 1、了解品管圈活动得精神、意义及作法; 2、一定要有“我要把品管圈带好”得决心; 3、领导品管圈进行各项活动; 4、主持圈会、造成全员参加、全员发言得气氛; 5、品管圈活动得工作分配及追踪; 6、关心圈员并做好人际关系; 7、学会并活用有关QC手法; 8、做好辅导员(主管)及圈员间得沟通桥梁;
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
QC七大手法简介
三、散布图 v研究成对出现得不同变数之间相关关系得座标
图。 v注意几点: §收集足够得资料,至少30对; §横坐标表示资料(原因),纵坐标表示因变数(结
果); §正确判断变量之间得关系模式; §因果图得后续工作,提供直观得相关性试验;
分散圖示例
QC七大手法简介
Y
Y
强正相关
0
X
0
Y
Y
强负相关
X
弱正相关
0
X
0
弱负相关
X
QC七大手法简介
四、因果图 v用于寻找造成问题产生得原因,即分析原因与
结果之间关系得一种方法。 v注意几点: §充分组织人员全面观察,从人、机、料、法、
六、直方图 v用于分析和掌握资料得分布状况,以便推断特
性总体分布状态得一种统计方法。 v注意几点: §确定过程特性和计量标准值; §收集资料,必须就是计量值资料; §资料针对一个范围时期收集至少50-100个; §确定极差R,分组数K,组间距h,分组组界; §作次数分配表;
QC新七大工具
13
12
6
11
10
5
原因1 问题
9
7
2 3 48
图中：
或
或
箭头从原因
表示结果、问题或目的。其内容用短语在框中写清楚。
表示原因或手段，其内容用短语在框中写清楚。
结果，或手段
目的，表示因果关系。
14/83
关联图的概念图 一次原因
问 题 点 一次原因 一次原因
二次原因 二次原因 二次原因 二次原因
三次原因 三次原因 三次原因 三次原因 三次原因
注意事项：
• 卡片上语言的描述应尽可能清晰简 练。
• 当绘制亲和图时有离群的卡片
出现，可先放置一边，待亲和图完 成后再确认该卡片的处理方法
高目标 挑战
做到这一步是否事 情就解决了呢？
10/83
例：组装不良因素分析四亲和、图亲和图举例-2
人的因素 新人无经验
没有培训 薪资太低 人员疲劳
物料因素 特采品过多 原料未检验 物料存放过长
喝生水
睡觉受夜寒
水质净化 不好
23/83
应用关联图要注意的问题
1、因素之间没有互相缠绕时，不要使用关联图。 2、原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑
语言文字必须简洁。 3、在关联图中如何识别末端因素：
从上面案例中，在标明因果关系后，图中共出现三种情况 A、箭头只进不出——问题（最终结果）； B、箭头有进有出——中间环节（中间环节中的关键作为主因）； C、箭头只出不进——末端因素（原因的根源）。 4、检查所有末端因素，是否均已到可直接采取对策的程度，如果 还不具体，还不能直接采取对策，则仍需往下展开分析。 5、在所有末端因素中逐条确认（客观证据，数据说话）以识别主 要原因。
新QC七大手法
QC新七大手法质量管理新七种工具是日本质量管理专家于70年代末提出的，主要运用于全面全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
1.亲和图法从浑沌的状态中（未知、未经验的领域、将来的问题）将所收集到的语言资料, 根据其相互间的类似性（亲和性）来分类，将问题明确化。
2.关联图法对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成 1 次、 2 次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因（必须采取对策的重点项目）。
3.系统图法为了达成所决定的目的与目标，依“目的——手段”系列做有系统的展开，以寻求最适当手段及策略的方法，又称树形图或家系图。
4.箭形图法以达成的目的必要实施事项 (作业、手段等) 为主体，依时间序列的顺序，连结成网状的箭形图，而订定最适当的日程计画，有效率地管理进度。
※PERT（计划审评法）表现日程计画之图，即是箭形图法。
5.过程决定计划图法针对计划的实施, 随着事态的进展而设想各种结果和问题，制定出能获得理想结果的过程。
6.矩阵图法利用一元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。
7.矩阵数据解析法又称为主成分分析法，是多变量解析法中的一个解析方法。
可将矩阵图中排列之从多数据作整理及预测，为新QC七大手法中唯一的数值资料解析法，多用于市场调查及工程问题之解析。
老7大手法：查货流程与细节一、了解清楚工艺单与样衣，并以此为依据。
二、先进行尺寸检查，对关键尺寸点如：衣长、裤长、胸围、袖长、肩宽......关键尺寸点的误差不可超过1CM。
三、绣印花或其它装饰性花样对其进行质量检查如：位置、配色、针数、效果......四、面料与主色配色铺料《参照工艺制做单》五、针距、线色，六、逢制工艺。
（不同的服装类型、款式。
全面质量管理的常用七种工具
全面质量管理的常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。
这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。
一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。
检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。
也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。
二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法制作排列图的步骤：1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。
如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题（或每一项目）反复出现的次数（即频数）；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。
3、进行计算，即根据第（3）栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第⑷栏，然后计算出累计百分数，计入第⑸栏。
4、作排列图。
即根据上表数据进行作图。
需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。
三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。
按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。
它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。
画因果分析图的注意事项：1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。
每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。
2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。
别人发言时，不准打断，不开展争论。
QC七大手法
QC七大手法又称品管七大工具，是常用的统计管理方法。
QC七大手法，体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点，是建立在全面质量管理思想之土的组织性的质量管理，是以数据统计方法为基础的质量控制。
QC七大手法：1、检查表2、层别法3、柏拉图法4、特性要因图法5、散布图6、直方图7、管制图QC九大步骤：1、发掘问题2、选定题目3、追查原因4、分析资料5、提出办法6、选择对象7、草拟行动 8、成果比较 9、标准化一、发掘问题：1、问题小易发挥2、不花钱即可由小组自行解决3、有预期之成果4、可达到演练和实用之目的二、选定题目：选题原则：意见一致，不花钱，短期内可以做到不要别人支持选题方向：团队合作，提高生产力，提高品质，降低成本工具：选题评估三、追查原因：针对问题、经由脑力激荡可能发生的原因工具：鱼骨图（特性要因图）四、分析资料：用QC七大工具找出生产问题的重点加以分类，排列以及编辑以使小组成员修作明确的抉择工具：价差表管制图直方图特性要因图柏拉图散布图层别法五、提出办法：针对问题重点提出解决办法，同时订出解决方案的标准，以确定小组是否有能力解决工具：鱼骨图（特性要因图）六、选择对象：1、采用全员认为最能发挥的方式2、朝放置再发生的方向选择3、对策无副作用，选择对策要根据现状分析，检讨如何改善，并将预期的成果显现出来七、草拟行动：3W :WHAT WHO WHEN1、把每一样工作细节列下来2、每位组员参与讨论取得协议3、开始分配任务（平均分配、组员性向、职位相关）4、制定完成时间和期限八、成果比较：1、期间比较（改善前中后）2、特性值比较（品质提高、成本降低、效率提升）3、无形成果比较（意识、能力、信心、责任感、方法应用）4、比较基准一致，且勿以单一角度比较工具：柏拉图比较，推移图比较九、标准化：依据现场实际状况合理制定材料、设备、制品等作业方法，手训，规定，规格等标准，有组织有系统灵活运用，以达到经营管理之目的。
QC小组活动中常用工具及统计技术
收集数据 (取得数据) 整理数据 (处理数据 ) 解释数据
(结果说明)
分析数据 (研究数据 )
什么是统计方法？
统计方法
描述性 （整理描述） 推断性 （分析解释推断）
统计方法的性质
风险性
（承担风险）
统计方法的性质
描述性 （整理描述）
推断性
（了解推测推断）
统计方法的用途
1、提供表示事物的特征数据 2、比较两事物的差异 3、分析影响事物变化的因素 4、分析事物之间的相互关系 5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案 6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布 情况和动态变化 7、描述质量形成过程
总体和样本 抽样－从总体中抽取样品组成样本的 过程。 随机抽样：使总体中的每一个个体 （产品）都有同等机会被抽取出来组 成样本的过程。
总体和样本的关系
收集数据的目的－对生产过程中某道工序 进行预防性控制和管理 以该产品为对象，从过程输出中抽取样本， 将数据进行整理、分析并判断过程中的质量 状况。
系统抽样法 系统抽样法（等距抽样法、机械抽样法） 将总体中每个个体顺序编号，查随机数值 表确定起始点，然后按等距原则将依次入选 的产品确定下来。
随机抽样方法 分层抽样方法（类型抽样法） 从一个可以分成不同子总体（或称为层） 的总体中，按规定的比例从不同层中随 机抽取（个体）的方法。 常用于产品质量验收
s 1 /(7 1)[(56) (66) (76) (66) (56) (86) (56) ] 1 / 6[(1) 0 1 0 (1) 2 (1) ]
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
8 / 6 1.33
［分层法］
［分层法的原则］ 分层的原则是使用同一层次内的数据波动幅度 尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。否则就 起不到归类汇总的作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Page 5
ISO9000的质量管理原则
满足顾客 Customer focus 领导支持 Leadership 全员参与 Total involvement 过程方法 Process approach 系统方法 System approach 持续改进 Continue improvement 基于事实做决定 Factual approach to decision making 互利的供方关系 Mutually benefit supplier relationship
找厂家维修
Van
主混缸#1
12月7日
12月20日
Page 20
直方图
Histogram
基于统计学的正态分布规律，通过计算平均 值 X ，标准差s来描叙数值分布和其置信区间。 平均值 = ； Xi 是每次统计值，n为 Xi 次数。 X n 标准差S＝ 2 Xi X n 1
Page 7
4. Seven QC Tools 七个质量控制工具
因果关系图－包括鱼骨图 Fisher bone 和质量展开图 Quality evaluation chart 帕雷多图 Pareto chart 流程图 Flow chart 职责图 Responsibility chart (5W+1H) 直方图 Histogram 控制图 Control chart 散点图 Scatter chart
附近有热的 水蒸气排放
质量展开图例子－优先级
16 14 12 10 8 6 4 2 0
可能性 负效应小 投资节约 施工方便 合计
规定叉车路线 减少散热片数量 增加抽气导管
所以：解决问题的从规定叉车路线开始，实施后在评 估，要不要进行其它改进措施。 Page 13
帕雷多图 Pareto chart
Page 25
直方图: 样本大小
例子1：为进行高速公路的收费手续方便性调查，需 要多少样本？ 取95%的置信区间，z＝1.96，（如果置信区间为 99%，那么z＝2.58）；可接受的误差为5%，暂定 正反方各为50%， 则n＝(1.96*1.96)÷(5*5)x（50*50）＝384人. 例子2：对每分钟生产120瓶香波的生产线，要计算 每小时抽查的香波重量数量: (ª3δ，重量高度一致) 总样本 n＝(3*3) ÷(5*5)x(5*95)=171瓶； 每小时要检查n÷8=21瓶,为统计方便,定为20瓶。
Page 22
直方图
Histogram
Cpk 值与废品率的关系，根据函数分布定律可以预测： Cpk＝1．33 废品率可能是十万分之六 Cpk＝1．00 废品率可能是千分之三 Cpk＝0．67 废品率可能是百分之五 Cpk＝0．33 废品率可能是百分之三十二 Cpk∈〔1.67,＋∞） 为特级，工程能力过高； Cpk∈〔1.33,1.67) 为一级，工程能力高； Cpk∈〔1.00,1.33) 为二级，工程能力合适,对应Cr＝0.75; Cpk∈〔0.67,1.00) 为三级，工程能力不足； Cpk∈〔0.00,0.67) 为四级，工程能力太差；
Page 3
1.TQM History 全面质量管理的历史
在七八十年代，由日本开始提倡TQM 随后在欧美得到推广 中国在八十年代开始接触 TQM将质量管理扩展到产品的全部流程，变成所 有人的责任 ISO9000继承和发扬了TQM的精神 除7个QC工具之外，TQM的系统性不强，所以许 多公司在其它的质量管理系统如GMP, IS09000 等，包涵了TQM的工具。
What Why How Who Where When When
编号
改进措施
目的
施工方法
负责人
地点
完成时间
验收时间
1 规定叉车路线
避免扎破盖板
用黄色油漆画线
Kevin
主混缸#1
12月2日
12月5日
2 增加抽气导管
降低潮湿程度
小项目管理
Martin
主混缸#1
12月7日
12月20日
3 减少散热片数量
避免漏水
得到干洗的衣服
Page 18
职责图Responsibility chart(5W+1H)
5W=What, When, Where, Who, Why 1H=How 根据以上的要素，列出由谁或者在什么时 间如何解决发生在什么地方的什么问题。 推荐为表格形式，要定期跟踪结果。
Page 19
职责图的例子
1. 2. 3. 4. 5. 6. TQM History 全面质量管理的历史 TQM Principles 全面质量管理的原则 TQM Operations 全面质量管理的操作 7 QC Tools 七个质量控制工具 Other QC tools 其它的质量控制工具 Question and Answer 问题解答
0.8
流程图
Flow chart
将活动按照流程分步，方便观察和控制 画法：用椭圆代表开始和结束，矩形块代 表中间步骤，菱形框代表判断，箭头代表 流向。在其上方，列出相关人员。
Page 17
流程图的例子
客户 要干洗衣服 送衣服到干洗店 验收、收款 在三天内干洗 领取衣服、结账 干洗店职员
最容易混淆衣服的地方，重点控制
Page 21
直方图
Histogram
通过直方图，推出工艺能力系数Cpk和其倒数Cr， 反映中心值偏离目标值的TargZ Cpk＝min[(UCL- X )/(3*δ), ( X －LCL)/(3*δ)]; Cr＝（6*δ）/(UCL-LCL), UCL和LCL为控制上下限 TargZ=|s/( X －targ)|, s为标准差 理想值 Cr≤0.75, TargZ≤0.5或者1.0≤Cpk≤1.33
Page 26
控制图
Control chart
, ,
在坐标轴上面画出三条线，即平均值 Xmean
δ 上限制值 UCL Xmean 3 δ 下限制值 LCL Xmean 3
,
测量值按照时间的次序，持续在这条坐标轴中
画出，比较落点的位置、发展趋势、变化频率
等，判断工艺发展是否有异常，要不要调机
异常
异常
Page 28
散点图
Scatter chart
散点图，通过画出二个变量的几个值，初 步判断出二个变量的关系。其关系多为直 线关系式y＝a＋bx，或者y＝a＋b*lnx. 由于其手工计算比较麻烦，使用使用的频 率比较少，而且多是依靠计算机软件如 SPSS统计软件、Quality Windows等相关 的格局计算出来。
Page 9
鱼骨图的例子
Page 10
质量展开图 Quality evaluation chart
使用表格的方式，对原因逐层推进，一般 最多推进为5层，找到可能的根本原因。再 通过《因果验证表》来初步确认原因和影 响大小。对确认的原因安装轻重缓急的原 则，提出解决方法。问题解决后，回顾和 验证，提出经验和教训供以后使用。 在AM（自主维护）中多次成功使用此工具。
Page 27
控制图
Control chart
稳定
在下列两种情况下，就应该判断为生产工艺过程是稳定的： ① 连续 25个点，界外点数d =0; ② 连续 35个点，界外点数d≤1; ③ 连续100个点，界外点数d≤2; 点太偏在一侧边，出现的异常； ① 连续11点中，至少有10个点在中心线的同一侧出现； ② 连续14点中，至少有12个点在中心线的同一侧出现； ③ 连续17点中，至少有14个点在中心线的同一侧出现， ④ 连续20点中，至少有16个点在中心线的同一侧出现； ⑤ 连续有7点以上上升或下降。 点太靠近控制界限，出现的异常： ⑥ 连续 3点中，2点以上在一方的2δ线外； ⑦ 连续 7点中，3点以上在一方的3δ线外； ⑧ 连续10点中, 4点以上在一方的3δ线外；
Page 11
质量展开图的例子
螺 丝 材 质 不 合 适 物 料 隔 离 不 好 空 气 太 潮 湿
Page 12
螺丝是不 锈钢材质
X
被否定的原因
螺 丝 生 了 铁 锈
解决方法 隔离板破裂 有叉车 踏过隔 离板 散热器 漏水 散热器参 数不合适 画黄线，规 定叉车路线
周围有积水
减少散热片 数量 加导管抽水 蒸气
Page 8
鱼骨图 （因果关系图） Fisher bone
一个质量问题的产生又往往不是单纯一种 或几种原因的结果，而是多种因素综合作 用的结果 因果。鱼骨图就可以帮助分门别 类地列出各种原因, 挑出主要原因，寻求解 决方法。 鱼骨图的画法：“鱼头”为结果。“主鱼 刺”为原因分类，“小鱼刺”为具体原因。 通常，“主鱼刺”主要有：环境、机器、 方法、材料、人员等。
Page 4
2. TQM Principles 全面质量管理的原则
1 发挥群体力量(Team Effort) (团队精神） 2 发掘员工的价值（Empower people） 3 管理是为了方便整体操作 （教是为了不教，管是为了不管） 4 要当领导，不要当经理 5 关键是如何落实，不是如何议论
其理论基础为“20:80”原则，主要的影响是由少 数项目导致的，通过区分最重要的与较次要的项 目，可用最少的努力获取最佳的改进效果。 其解决方法就是列出各种问题的发生频率，或者 危害大小，解决主要矛盾。 对应SPSS统计软件的“众数”和“频数” 画法：在二维坐标的下方，用柱形杆代表各种问 题的大小，在上方用曲线画出累积百分比。
Page 6
3.TQM Operations全面质量管理的操作
1 2 3 4 5 6 7 8 9 领导以身作则； Leadership support 制订方针； 组织团队； Total involvement 制订程序； 制订计划； 严格执行； System approach 不断培训； 不断改善； Continue improvement 满足客户。 Customer focus