职级体系的建立与应用 ppt
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职位及职务体系PPT课件
• ＊第二种情况：企业期望严格界定专业和非专业工作，相应配置不同素 质要求的人员，并建立拉开差距的价值分配体系。这种情况下，可将会 计和出纳划分在不同的职务类型（如会计属于专业类型，出纳属于服务 类型）。 由此可见，管理目的不同，职务体系的划分各异
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
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分权模式下的职务系统
• 影响因素：
职位、职务体系的应用价值
• 应用价值：
• 将企业现有的职位分工、职位分类通过HR系统的的信息管理，统一整个企业 的人事，并使得其规范、固定下来
• 职位、职务体系的在系统内的信息维护管理结果，可作为后续职员管理、绩 效评估、薪资体系建立、招聘选拔的基础和依据
• 职位、职务体系之间可进行灵活的关联，并可支持没有职务体系划分的管理 方式，即能满足规范化管理的信息完整企业的要求，又能满足管理能力正在 提升中的企业的个性化要求
• 实施前应控制客户的应用预期：并不是所有的企业都达到了规范化的基础 信息的管理水平，包括职位体系的梳理、职务体系的建立，有可能会需要 客户的管理体系进行适当的调整，以适应规范化的管理模式
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职位体系核心理念
• 在EAS人力资源系统中最重要最基本的概念是职位，是所有业务系统的基础构架，是正常运行人力资源系统 必备的设置
• 职位－薪资：首先进行职位分析，明确职位相关信息，包括职位基本信息、应负责任、任职资格 等等；职位的确定影响薪资标准体系以及职位薪资的确定，从而影响任职者的薪资。
• 职位－绩效考核：可将职位视作考核对象，对应职位上的任职人员参与考核。并且绩效考核的评 价关系也依附于职位的关系。过程及计划管理也可根据职位关系来确定管理关系。
• 职级是职务的等级，每个职务可以下设无限多个职级，属于某个职务的职员由 于他们所担任职位的重要难易程度，和本人的资历资质不同而被赋予不同的职 级，每个职务下设的每个职级对应一个职等，不同职务的不同职级可以对应同 一个职等。
职级体系的建立与应用.PPT文档74页
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
职级体系的建立与应用.
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露
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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吁
嗟
身
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名
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于
我
若
浮
烟
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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倚
南
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傲
，审容膝来自之易安
。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
职等职级体系建设流程全解析
整体定位： 某一专业模块的业务好手， 或较小专业模块的带头人
精通本领域单一专业模块的知识与技能， 或全面掌握本领域各专业模块的知识与技能， 基本了解该领域发
展的前沿趋势， 能较为灵活地应用理论概念/丰富的业务实践经验； 通常至少本科毕业7年以上工作经验
在所属领域整体工作计划指导下， 独立完成有较大技术含量的工作任务， 或指导下属完成一定复杂性/难度
• 规范的职位名称能直接说明职位的大致层级
职责内容
• 有工激的励荣性誉的感命名有利于外部招聘和内部员
25
✓
一般而言，
✓
职位名称一般由组织名称、 职衔依
次组成， 如：
• 集团总裁/副总裁/助理总裁；
• 集团××室主任/副主任/助理主任、 集团××中
心总经理/副总经理/助理总经理；
• 集团××处处长/副处长、 分公司××部部长/副
整体定位： 专业入门者
初步掌握本专业领域单一专业模块的知识与技能， 能应用常规的工作程序、 技术、 流程及实操方法； 通常
为本科毕业生， 或大专毕业2年或以上工作经验
根据明确的流程分工， 遵循惯有的方法， 完成本专业模块内专业性要求较低/重复性较高的简单
任务
在中级/高级人员的高度指导下完成指定工作任务， 所承担的责任较为单一/有限
▪ 新的组织能力可以赢得更多客户 和更大业务量。
▪ 人工成本增加、专业间协作复杂 化。
▪ 原来单一、综合的专业岗位演变 成专业明确细分岗位。
▪ 把综合繁琐事务性工作从专业岗 位中剥离，给专业人员充足的精 力进行专业化发展。
▪ 只有经历这个阶段，专业业务才
能精深发展。
▪ 专业化和精细化发展，使得组织 结构日渐臃冗。而且，市场竞争 和客户诉求日渐需求多个专业的 协作服务。因此，为了提高组织 专业化之间的协作效率，对专业 进行再次整合，并为客户提供综 合、统一的专业服务。
晋级培训体系建设ppt课件
6
5、主管晋升到经理级 1、主管级培训体系结构：基本管理能力和领导能力占50%，工作态度10%， 专业技能30%，管理知识10% 2、管理能力和领导能力占50%沟通协调能力20%，专业技能20%，企业文化 与价值观10% 主管晋升到经理级的主要培训内容：专业知识培训：专业技术知识，经营 核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设 计组织结构， 培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式
13
1、主管----经理级差距测平 执行企业的决定、参与员工的职业生涯管理、、与上级同级和下属沟通，对本部门 的事务进行管理，部门员工的培训与绩效考核管理 经理级管理人员测评内容，及用到的测评工具： 专业知识：单独编制相应的试卷进行测评，团队建设与激励能力，其他同上一张PPT 2、经理总监级差距测评： 决策能力、领导与管理、企业战略规划
11
11、各类总监级别人员专业技能培训
1、生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生 产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、 并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管 理、供应连管理、项目管理 2、营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、 销售渠道开拓与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立 和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言 性和可行性的品牌经营。 3、技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设 计与构建，技术人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、 新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新 4、财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资 分析决策、税收筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处 理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策 5、人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、 职位分析、人才选用战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生 涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计
5、主管晋升到经理级 1、主管级培训体系结构：基本管理能力和领导能力占50%，工作态度10%， 专业技能30%，管理知识10% 2、管理能力和领导能力占50%沟通协调能力20%，专业技能20%，企业文化 与价值观10% 主管晋升到经理级的主要培训内容：专业知识培训：专业技术知识，经营 核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设 计组织结构， 培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式
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1、主管----经理级差距测平 执行企业的决定、参与员工的职业生涯管理、、与上级同级和下属沟通，对本部门 的事务进行管理，部门员工的培训与绩效考核管理 经理级管理人员测评内容，及用到的测评工具： 专业知识：单独编制相应的试卷进行测评，团队建设与激励能力，其他同上一张PPT 2、经理总监级差距测评： 决策能力、领导与管理、企业战略规划
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11、各类总监级别人员专业技能培训
1、生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生 产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、 并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管 理、供应连管理、项目管理 2、营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、 销售渠道开拓与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立 和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言 性和可行性的品牌经营。 3、技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设 计与构建，技术人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、 新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新 4、财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资 分析决策、税收筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处 理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策 5、人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、 职位分析、人才选用战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生 涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计
(阿里人资)第四讲：阿里人才队员级体系搭建 - V2
……
资深专家 总监1级 总监2级 总监3级 总监4级 副总监1级 副总监2级 副总监3级
资深人才
指导阶段
M9
M8
M7 M6 M5 M4
高级人才
副部长4级
主管1级 主管2级 主管3级 主管4级
P11
P10 P9 P8 P7 P6 P5 P4 P3 P2 P1
副总监4级
高级专员1级 高级专员2级 高级专员3级 高级专员4级 专员1级 专员2级 专员3级 专员4级 助理1级 助理2级
管理支撑序 列
负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包 招聘管理、薪酬管理、 括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬 培训管理、绩效管理 管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。 负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。 会计核算、财务分析、 税务核算、资金管理
P9
P10 P11 P12 P13 p14
T3.3-T4.1
T4.1-T4.2 T4.3-T5.1 T5.1-T5.2 T5.2-T5.3 T6
T8-T9T10 T11 T1Fra bibliotek T12 T13
18-19
19-20 20-21 21-22 22-23 23以上
职级体系搭 建三步曲
职级体系搭建三步曲
连贯性的推行：通道、标准
、应用 项目化的推行：明确目标、 责任、进度
阿里巴巴职 级体系剖析
阿里、腾讯的职级体系
战略 领导
领域 策略
规划 执行
BATH的职级体系
T4.2
BATH人才职级序列及对应的关系（专业）
阿里 P1-P5 P6 P7 P8 腾讯 T1.1\T1.2\T1.3 T2.1-T2.3 T2.3\6-T7 华为 13-15 15-16 16-17 17-18
企业职级体系p1-3
企业职级体系p1-3
企业职级体系是一种用于管理企业内部员工职位和级别的体系，它有助于激励员工提高自身素质，引导员工进行职业生涯发展规划，并为员工提供多条职业发展路径。
在企业职级体系中，P1-3通常表示初级到中级职级的范围。
职级体系的设计目标包括：
1. 双向晋升：建立员工双向职业发展通道，改变传统的由基层员工到行政管理的单一发展通道模式。
2. 人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和储备人才。
3. 专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，保证员工职业发展的顺畅。
职级体系的整体框架包括：
1. 职位族设置：根据工作性质和任职素质要求，对试点部门进行职位族划分。
2. 职级发展通道：为员工提供多条职业发展路径，包括管理通道和专业通道。
3. 入围评估维度：评估员工的能力、业绩和潜力等要素。
4. 定级评估：根据员工的实际表现和能力，确定其职级。
5. 评估程序：设定合理的评估流程，确保职级体系的公平性和透明度。
6. 与薪酬体系的对接：将职级体系与薪酬体系相结合，使员工在职业发展过程中获得相应的薪酬待遇。
在搭建企业职级体系时，应充分考虑员工的实际情况和发展需求，同时关注市场动态，以确保职级体系的有效性和适应性。
此外，企业还需不断优化和完善职级体系，以满足员工和公司的发展需求。
员工职级与员工发展构建项目3职位职级与任职资格体系建设项目实施方案ppt课件
对薪酬现状进行外部竞争力和内部公平性分析，结合战略和文化，明确付薪理念和薪酬策略；设计薪酬架构，并进行薪酬套改与测算，拟定薪酬管理制度（薪酬体系）
建立体现职位价值差异，与外部市场有效对接的薪酬体系，保证薪酬的外部竞争力和内部公平性，解决谈判式薪酬带来的问题
任职资格体系未建立
人岗匹配工具缺失，不能很好对员工技能“贴标签”，职业通道缺乏导致无法对人才成长牵引
1、业务背景与价值
1.3 业务价值——公司
金字塔型/断层型人才梯队结构
橄榄型人才梯队结构
多条职业发展通道，优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。
随着企业的规模不断扩大，要避免组织臃肿和人才结构的混乱，不能很好的支撑组织发展；依据业务需要，建立、优化不同层级人才结构，确保公司、业务部门的人才结构符合企业发展、部门人才管理梯队建设的需要，提升人才管理的系统性。
业务发展现状
人力资源问题聚集
可能存在的风险
对HR的触动？
可能的改进措施
实现的目标
企业的持续增长，需要给予员工充分的发展空间和合理的物质和精神激励，建立明确的职业发展通道，以保留员工和激发员工活力近年业务规模稳定增长，引入了很多来自优秀企业的中高层管理人员，呼吁更专业更科学的HR管理平台人员数量增多，人员定薪已打破原有薪酬体系，薪酬管理规范性亟待加强
目录
业务背景与价值项目整体思路项目成果应用项目组织保障与计划
第一部分
业务背景与价值
1、业务背景与价值
1.1 背景与问题
对于高科技企业，在快速发展过程中会经历不同的阶段，在不同阶段均会面临较大的管理挑战，需要通过管理提升有效助力业务发展。
管理挑战
•找准方向和合适领军者；•管理体系往往是建立在“应急”的基础上。
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
-
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
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[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
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职位评估不是：
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
-
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
-
23
职位评估的流程
标准确定阶段
层级 1 2 3 4
定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人
需要有一些技能，可独立工作 基层操作
岗位
-
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
-
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
主动性
倾听
批判思维能力
坚持性
换位思考
创新思维能力
大局意识
表达的流畅性
系统思维能力
表达的明确性
统筹规划能力
人际理解力
策略性
说服意愿
应变力
说服策略
关系建立意愿
亲和力
协作意愿
帮助他人
冲突解决
-
21
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
-
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员职位评估整体 Nhomakorabea位评估法
因素评分法
列职 位 排
比职 位 对
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
-
14
职位分析的操作程序
投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
职级体系的建立与应用
-
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
-
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
-
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
3
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
-
绩效评估
6
等级薪酬模式
-
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
-
17
职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职业 发展
职位描述
职位 评估
绩效 管理
培训
-
18
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
-
19
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
-
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
系的内部公平性和外部竞争力
-
8
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
-
24
职位评估的四种方法
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
型
型
策
策
策
策
略
略
略
略
高
高
调
弹
稳
和
性
定
型
结
结
结
构
构
构
策
策
策
略
略
略
90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
-
60%/40%
薪酬结
5
构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
-
10
选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
-
11
基准职位组织图举例说明
-
12
练习：厘清组织架构，找出基准职位
产出 □ 职位描述
-
15
职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
-
16
什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力
评估谁做这项工作、谁应该做什么、多少人做、做得如何、何时做的、在哪儿做的
-
22
什么时候需要职位评估？
感觉到失去内在平衡时（例如：薪酬体系弱，新进人员薪酬与原有人员 不匹配等） 一段时期的迅速发展及新职位产生以后 公司经历了大范围的职位职能重组时 收购合并以后
-
23
职位评估的流程
标准确定阶段
层级 1 2 3 4
定义 制定公司管理规划，可领导整个团队执行 有专业资质，能够独立开展工作，可指导他人
需要有一些技能，可独立工作 基层操作
岗位
-
13
职位分析
定义 通过对职位的研究，确定该职位的任务，职责，与其他职位的关系以及该种职位的工作环境 和任职要求。并有系统地确定、收集和组织有关的职位信息。
有策略
*核心价值观 *组织用人原则 *公司薪酬策略
01
完善的薪酬体系
有规则
*职位/薪级对套表 *薪级/薪等数据表 *员工/薪资对套表 *薪酬结构与薪酬制度 *薪酬调整方案 *薪酬应用方案
02
03
可控制
*人力成本分析 *薪酬总额控制 *薪酬数据分析与控制
-
4
薪酬模式的设计
薪酬策略模式
薪酬水平策略
薪酬结构策略
主动性
倾听
批判思维能力
坚持性
换位思考
创新思维能力
大局意识
表达的流畅性
系统思维能力
表达的明确性
统筹规划能力
人际理解力
策略性
说服意愿
应变力
说服策略
关系建立意愿
亲和力
协作意愿
帮助他人
冲突解决
-
21
什么是职位评估
职位评估是：
系统客观地决定职位的相对等级的过程 用来衡量各职位（而不是职位在职人员）之相对价值 涉及职位之间的相互关系，而不是绝对价值
-
*根据其职责 和任职资格 要求，通过 职位评估系 统进行评估
*根据标准岗 位职级结果 形成职位矩 阵图 *通过职位对 比套入其他 职位，形成 职等架构
9
厘清组织架构的目的
明确组织内的典型层级和部门定位与职责 明确每一个层级对组织贡献的价值和目的
高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响 中层主管：制定部门策略与制度并通过基础主管管理重要部门 基层主管：制定工作流程并管理基层人员 专业与一般人员职位评估整体 Nhomakorabea位评估法
因素评分法
列职 位 排
比职 位 对
原则 针对“职位”，而非针对“人” 着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的 考虑职位的职责，而非职务的明细（行为）
-
14
职位分析的操作程序
投入： *对组织的理解 *对业务目标的理解 *部门职责 *个人职责和任务
职位分析的过程 *确定被分析的职位 *制定职位分析调查表和清单 *收集有关的职位信息
职级体系的建立与应用
-
1
HR体系
组织
薪酬
招聘
发展
绩效
-
2
全面性薪酬体系
整体薪酬
薪酬
福利
基本工资
现金津贴
国家规定 福利
固定奖金
变动奖金
额外增加 福利
-
工作氛围
*雇佣安全感 *企业文化 *发展空间和被认可 *工作和生活的平衡 *人际关系融洽和谐 *企业政策人性化
3
完整的薪酬体系包含
04
有效果
*外部均衡性 *内部均衡性 *个体均衡性 *薪酬满意度调查 *人性化制度设计 *劳资谈判
Reference Salary 标准工资
Competence 能力
Commitment 意愿
Variable Bonus 奖金
Long-term Incentives 长期激励
职位评估
个人评估
-
绩效评估
6
等级薪酬模式
-
7
为什么要进行职等职级评定？
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡 献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体
-
17
职位描述的用途
招聘
薪酬 管理
职业 发展
职位描述
职位 评估
绩效 管理
培训
-
18
职位描述的内容
关键的标题 岗位部门 领导关系 目的陈述 主要职责 相关领域
其他标题 组织结构图 职位要求 绩效指标
最后 生效日期 员工签名 主管签名
-
19
职位描述中的胜任能力
职位设立的 目标
Display-表现什么（专业技术 、能力、知识）
职位中主要职 责的工作流程
对任职者的要求
举例说明 沟通能力 客户关系管理 紧急情况处理管理 人员管理 汽车构造知识 维修知识
-
20
评价个人胜任能力的“MAP”模型
Mental Capability 脑力
Attitude 态度
People Skill 与人打交道的技能
深刻思维能力
责任心
主动沟通
条理思维能力
系的内部公平性和外部竞争力
-
8
建立职级体系的五个步骤
厘清组 织架构
职位 分析
职位 描述
职位 评估
职位 等级
*分析组织结 构及部门职 责 *选择有代表 性的岗位作 为标准岗位
*分析职位职 责的重要程 度 *确定职位对 任职者的能 力要求和任 职资格
*描述主要职 责及目的描 述任职资格 要求（学历 ，相关工作 经验） *描述职位在 组织中的位 置
*选择评估工具 *修订评估标准 *验证评估标准 *选定评估小组成员 *培训评估小组成员
评估操作阶段
*确定标杆岗位 *试打分 *打分 *现场数据处理 *现场修正统一
数据处理应用
*统计评估结果 *提出初评意见 *二次打分 *统计评估结果 *编制评估报告
我们必须保证每个阶段都是公平公正的！
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职位评估的四种方法
薪
市
薪
酬
场
酬
混
领
追
滞
合
先
随
后
型
型
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型
策
策
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略
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高
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结
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构
构
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策
策
策
略
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90分位 50分位
50分位 以下
固定少 变动多 固变比
固变比 90%/10%
根据岗 位制定 不同的
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薪酬结
5
构
3P薪酬策略模式（绩效薪酬模式）
Position 职位
Person 个人
Performance 业绩
通过组织图，画出组织内所有职位的相对关系
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选取基准职位
基准职位定位
重要职位 人数较多的职位 容易在市场上找到比较的职位
涵盖范围
所有功能部门及阶层
谁决定基准职位
直线主管与HR
当两个职位 有80%的主要 工作内容重叠时，称为同
一基准职位
职位B
基准职位
职位A
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11
基准职位组织图举例说明
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练习：厘清组织架构，找出基准职位
产出 □ 职位描述
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职位分析是建立职位等级的第一步
职位分析是收集职位资料的过程 职位描述是产物 用职务描述对职位进行评估，确定职位的相对价值
职位分析
职位描述
职位评估
职位等级
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什么是职位描述
职位描述是：
可接受的、统一的书面职位介绍职位 职位本身的职责
职位描述不是：
详细的任务、程序或活动的清单 填写个人的业绩和能力