精益生产游戏

精益生产游戏Lean Game
本月7，8号，在公司内部组织了一次精益生产游戏活动（Lean Game）。

通过此次活动，让所有参与者对什么是精益生产以及怎样在工厂进行精益生产活动有了进
一步认识。

觉得挺有意思，拿出来分享一下。

精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模
拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。

精益游戏的规则大致如下：
该模拟的传统加工工厂的工序为：
计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客
每个工序的工作指导书及规则：
计划：
小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确
保冲压工按正确顺序进行生产。

（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：
按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。

当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。

薪金由你冲压产品的数量决定。

装配：
将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容
器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。

同样，薪金由生产数量决定。

热处理：
将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大
容量为8件，需加热60秒。

红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。

该工序初始库存为3个未加热红色产品。

装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。

质检：
根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。

仓库：
给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没
有交货，则作未交货纪录。

初始库存为3红，3黄，3蓝。

顾客：
客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单
在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。

最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。

客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。

物料员：
各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。

（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）
规则介绍完毕之后游戏正式开始：
第一轮：
第一轮布局的安排设置是固定的：
实际游戏布局照片如下：
我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。

48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。

（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）
备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。

如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。

利润 = -179单位交货率 = 71%。

随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之
间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）1．改变布局，按流程顺序首尾相连；make a flow
2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配；
3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。

第二轮：
那我们先看看第二轮如何呢？
首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。

装配与
热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。

那么结果如何呢？
利润 = -156 单位交货率=81%
看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经
注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半
成品和成品数量是影响利润的一个原因。

该轮讨论后决定如下改善：
1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；
2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）
3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）
第三轮：
让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？
可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零
件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。

并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。

那么，该轮完后，结果又如何呢？
利润= -33 单位交货率 = 85%
看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面
原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。

小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：
1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）
2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒
3．省去物料员工作，流水作业
第四轮：
物料员没有啦：
在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。

该轮结束后：
利润 = 169 交货率 = 96%
大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况
下，工厂的交货率仍然保持在96%。

但，仍然不足够。

这时候需要介入引导参与者了： a. 取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。

客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？ b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？
经过讨论，小组成员决定如下改变：
1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）
2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序；
3．去掉一张工作桌
第五轮：
此轮结束，大获全胜：
利润 = 381 交货率 = 98%
随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体
会和思考：
1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。

但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？
2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。

3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。

所以为什么即使在一个游戏中，一
次也仅仅允许3个改善。