卓越班组长管理能力的五项修炼
做一名合格班组长五要点
做一名合格班组长五要点作为一名班组长，不仅要完成自己的工作任务，更需要领导、管理所带领的班组成员。
那么，如何成为一名合格的班组长呢？下面从五个方面进行分析。
一、良好的沟通能力作为班组长，必须要有良好的沟通能力。
首先，需要根据不同成员的性格和能力，采取不同的沟通方式。
同时，在沟通中，应该注意自己的语言和态度，不要给其他成员带来负面情绪。
班组长应该注重倾听其他成员的意见和建议，并尽可能在工作中有效地落实这些意见。
二、合理的工作安排班组长需要具备较强的组织能力，能够根据工作量和工作难度合理安排工作计划，并根据情况调整计划。
在安排工作时，还要考虑每位成员的实际能力和时间情况，特别是面对突发事件时，班组长需要快速做出反应，采取正确的措施及时解决问题。
三、严谨的工作态度班组长需要充分了解并认真执行公司的规章制度，严格按要求填写各种文件、表格等资料。
同时，班组长还需要带头遵守工作安全、环境保护等各项规定，对工作任务负责，及时完成各项安排。
作为班组长，还需注重自身形象，树立榜样作用，引导团队成员锻炼自己的职业素养和工作态度。
四、开拓创新的精神班组长作为团队的领导者，需要具备开拓创新的精神。
在日常工作中，可以不断推出新的工作方法及思路，提高工作效率，提高班组整体素质。
此外，班组长需要根据团队成员的特点调整团队氛围和文化，营造和谐、积极向上的工作氛围。
五、关注团队成员的成长发展班组长不仅需要关注自己的工作任务，还需要关注团队成员的成长发展。
班组长应该关注每个成员的职业规划和发展方向，并根据不同成员的需求和实际情况为他们提供合适的学习机会。
此外，班组长还可以采取表扬、鼓励等方式推动成员个人及团队整体发展。
总结成为一名合格的班组长，需要具备良好的沟通能力、合理的工作安排、严谨的工作态度、开拓创新的精神和关注团队成员的成长发展。
这些都是为了更好地领导和管理团队，提高整体工作效率和品质，同时还能保障团队成员的成长和发展。
班组长5项全能修炼
三、角色认知的三个层面
准确把握角色规范的权利和义务 了解领导的期望值 了解下级的期望值
领导的期望值
•准确了解领导的指示 •了解指示的背景及环境 •了解领导的风格
目 标 明3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/23
班组长5项全能修炼
班组长5项全能修炼
2020/11/23
班组长5项全能修炼
一、班组长的地位和使命
班组管理的概念：品质、数量、成本、交期、人
班组长5项全能修炼
班组长的地位
班组长是最基层的领导，既是生产的组织者领导者又是直接生产者。
班组长5项全能修炼
班组长的工作
面对经营者，我们代表部下，敢于部下争取。 面对部下，我们要代表经营者，贯彻企业的政策 面对直接上司，要当好他的参谋。
班组长5项全能修炼
班组长的作用
影响决策的实施 起到承上启下的桥梁作用 我们是生产的组织者和参与者
班组长5项全能修炼
班组长的具体职责
组织的管理 生产的管理 辅助下级
班组长5项全能修炼
二、角色认知能力
班组长5项全能修炼
班组长的类型
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型
班组长5项全能修炼
10-《卓越班组长管理修炼》--李茂新
赢在基层—卓越班组长管理能力的五项修炼解决问题：相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。
1、生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。
(管理定位不对)2、基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。
(管理认识不对)3、制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会)4、班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。
(管理能力不足)5、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。
(管理头绪不对)6、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。
(管理标准、改善不够)……从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。
自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。
课程介绍：员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。
班组长五年修炼
班组长五年修炼班组长五年修炼班组是制造公司中最基层的一级管理组织。
班组长集“兵头将尾”于一身，是班组行政管理的负责人，在公司生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥、以及各项行政管理工作。
在公司组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于履行层，班组长既是班组生产的组织领导者，同时自己也是直接的生产者。
班组长工作的利害将直接影响车间的整个工作，它关系到公司基础工作的成立和完美，只有班组充满了勃勃活力，公司才会有旺盛的活力，才能在强烈的市场竞争中长远地立于不败之地。
班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的全部细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
班组长在公司中的地位和作用是十分重要的。
班组是制造公司的一个最基本的生产（工作）单位，班组管理工作是班组工作的最基本的内容。
班组长要全面掌握组管理所需要的知识。
班组的组建一般依据以下原则：（1）生产工艺化原则（2）对象专业化原则（3）混淆原则班组管理是公司管理的基础，它是在公司整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
它的职能是对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现公司和车间所规定的目标和要求。
班组管理有自己的特色，即：系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式，推行行政管理与民主管理相联合，专业管理与民众管理相联合，集中管理与自主管理相联合。
班组管理的最大特色就是职工直接参加管理，如成立以承包为主的多种形式的经济责任制，激发职工生产踊跃性；推行班组经济核算，人人在生产中当家理财；成立质量管理小组，展开全员性的“自检”、“互检”活动，搞好全面质量管理等。
班组管理的基础工作主要内容包含六个方面：班组标准化工作、班组定额工作、班组原始记录、班组计量工作、班组信息工作、班组规章制度和班组基础教育。
班组管理基础工作的各项内容在班组管理中既互相联系，又各自独立，拥有重要的地位和作用。
班组长培训之班组长五项修炼持续学习.doc
持续学习认为：班组持续学习力=学习意愿+学习能力+学习毅力根据科学分析，在农业经济时代，只要从7岁开始接受8年教育，你就可以应付平生之所需；在工业经济时代，你需要将求学时间延长，从5岁到岁，共计17年，这样你才可以活得悠闲自在；但是在知识经济时代，特别是网络极为发达的今天，你的求学生涯却是你的一生。
即使你是博士后，你的知识与技能也可能在几年内被淘汰。
所以现代人，特别是管理者，只有持续学习、终生学习，才能在激烈的竞争环境中生存。
一个人养成持续学习的习惯，关键取决于三个因素，即意愿、能力与毅力(见图2一13)。
意愿可以提供一个人的学习动力，保证“人想学”；能力提供的是人的学习行动力，保证“人能学”；毅力提供的是人的学习韧性，保证人“坚持学”。
班组长要持续学习，也应该有意识地培养自己的意愿、能力与毅力，最终学有所成，学有所用。
班组长提升持续学习力，可以从以下几个方面着手：1．工作学习化，学习工作化班组长日常的工作过程就是有效学习过程，工作现场就是学习现场，学习无处不在。
班组长应该认识到，管理工作是一种实践，实践出真知，工作实践的过程就是不断学习、丰富的过程，而班组长学到的新知识、新技能，又可以进一步指导班组工作。
2．共享学习最有效的学习方式是团队学习，而共享学习是最典型的团队学习。
班组长要在班组里建立分享文化，如建立分享会制度，让班员分享自己的经验、创意，甚至是教训，这样有助于形成团队学习的氛围。
3．反思学习班组长要善于反思日常工作中的得失，总结经验，反思不足。
比如，大型国企的某些班组设有班组长管理“反思会”，以车间为单位、三个月为一个周期，进行季度反恩。
各班班组长将本班组在生产、管理诸方面好的做法，尤其是负面的教训分享给大家，让全车间进行学习反思。
4．学以致用学习之后要有行动，学习的目的不仅仅是开阔视野，增长见识，更为关键的是指导实践，学以致变。
比如，沙角A电厂的磨辊班黄班长，在参加完培训部组织的班组长胜任力培训后，将培训课堂上所学的知识运用于班组实践。
金牌班组长五项全能训练
金牌班组长五项全能训练一、背景介绍随着企业管理水平的不断提高，对班组长的要求也越来越高。
金牌班组长是具备全面技能和领导能力的优秀团队负责人。
为了培养出更多优秀的金牌班组长，公司提出了金牌班组长五项全能训练计划，旨在提升班组长的多方面素质，使其能够更好地领导团队并应对各种挑战。
二、培训目标金牌班组长五项全能训练的目标是让班组长成为全面发展的领导者，具备以下五个方面的能力：1.技术能力：熟悉和掌握所在领域的各项技术知识和操作方法，能够在工作中解决技术问题并指导团队成员。
2.沟通能力：具备良好的沟通技巧，能够与上级、同事和下属之间有效地交流，建立良好的工作关系。
3.领导能力：具备卓越的领导能力，能够激发团队成员的潜力，提高团队的凝聚力和战斗力。
4.问题解决能力：善于分析问题、解决问题，并能够在遇到困难和挑战时迅速做出应对措施。
5.自我管理能力：能够合理安排时间、管理工作和掌控自己的情绪，保持良好的工作状态和积极的心态。
三、培训内容金牌班组长五项全能训练包括以下几个方面的内容：1. 技术培训为了提升班组长的技术能力，培训计划将安排相应的技术培训课程，包括但不限于以下内容：•最新行业动态和发展趋势•具体的操作流程和技术规范•常见的问题解决方法和技巧2. 沟通技巧培训良好的沟通技巧对于有效的团队合作至关重要。
培训计划将针对班组长的沟通能力进行培训，内容包括：•听力和口语表达能力的提升•有效倾听和理解他人的能力•团队会议和讨论的组织和参与技巧3. 领导力培训培训计划将帮助班组长发展和提升领导能力，内容包括：•领导风格和领导力模型的介绍•建立信任和激发团队成员的方法•团队建设和团队管理的技巧4. 问题解决技巧培训培训计划将教授班组长有效的问题解决方法和技巧，内容包括：•问题分析和根本原因追溯的方法•制定解决方案和决策的技巧•对困难和挑战的应对策略5. 自我管理培训为了提高班组长的自我管理能力，培训计划将包括以下内容：•时间管理和优先级管理的技巧•压力管理和情绪调控的方法•提高工作效率和自我激励的策略四、培训方法金牌班组长五项全能训练将采用多种培训方法，结合理论学习和实践操作，提高培训效果。
班组长管理的五大剑法
• 术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变 的能力
26
知识改变命运
对企业的正确认知
企业不是顺风车
企业不是收容所
——纵容能力不足的人 ——管理不是比赛谁最受欢迎
• 企业不是福利院
27
知识改变命运
班组长的权利和管理原则
学习重点 管理的五项工作
发展期
操作精湛 赋予等级
可以为师带徒弟
级别期
操作娴熟 赋予资格
认定业务技术技能
熟练期
独立工作 无需监督
自己判断解决问题 自主期
独立工作
独立期
无需监督
不能独立
见习期
开展工作
0
3
6
注:数字是相对的,单位一般是月
9 12
15 进程
训练时间表之用意
1. 使领导人员很简单而容易的对于影响他的产品、 人员、质量等有关情势均能一目了然 , 毫无遗漏 , 期能 事先安排 , 符合各种改变 , 而不必临事匆忙〪
(1)只用说的
(3)边说边做
(2)只用做的
(4)不认真的教导
2 策划: 教导前的四项工作要点详解
教导者要妥善策划好工作安排
1）训练预定表 : 计划你的教导 , 何人、何时接受何种教导〪
2）工作分解 : 列上重要步骤 , 择取要点 (安全常常是个要素) 〪
3）使一切东西准备妥善: 在开始教导之前 , 一切设备及材料均应准备妥当 , 放在手边备用〪
• 班组长影响着决策的实施，影响着企业目 标的最终实施。因为决策再好，如果执行 者不得力，决策也很难落实到实处。
• 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联 系领导的纽带。
优秀班组长的十项修炼
管理者的角色
管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，领导是做决策； 领导 管理靠科学，领导靠艺术。
管理 企业
管理者的角色
扮演角色 承担任务 1 领导者 领导部属，通过他们完成工作目标 2 监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 3 传播者 上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯 4 协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务 5 训练者 给予部属必要的训练和教导
沟通中存在的问题
二、向下沟通没心
对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对 下属的移位及时的指导和修正。表现：许多管理者 喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识；与下 属沟通不讲技巧。如“鸡蛋里挑骨头”、“鞭打快 牛” 要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互 通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司 的方针、政策和所处的形势，保持方向性不变。
管理的工作就是——
要通过
人 将工作完成， 客户满意
并且要获得最高的
全体人员共同竭尽全力达成目的
有效利用 人力 物力 资金 时间 休息 技术 市场 系统 等经营的 全部资源
客户是什么
1、客户绝对不会错； 2、如果发现客户有错，一定是我的错； 3、如果我们没有看错，一定是我的错，才害顾 客出错； 4、如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是 我的错； 5、总之，客户绝对不会有错。
班组长自我管理艺术
2、利用工作时间记录掌握时间的去向
进行工作时间记录，有利于直接分
析自己的时间耗费在什么地方，从而避 免在分配计划上花费更多的精力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
班组长的9条戒律
班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：
（1）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。 （2）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。 （3）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。 （4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。 （5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。 （6）不要感情用事，要心绪稳定。 （7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。 （8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。 （9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你 强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作 为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。
卓越班组长的“8项原则”
1、具有企业整体利益观 2、有系统思考力，懂得目标导向 3、能有效协调、承上启下且肩负责任 4、关心部属，给与支持与激励 5、有效教导且重视部属能力成长 6、对本部门或团队绩效负责 7、能科学合理的对部下进行考核评估 8、具有主动发现问题与改善问题的管理意识
修炼二 班组长管理的有效沟通与激励能力
班组长的角色认识
对企业来说，班组长是最基层的管理者，指标达成的最直接的责任者
班组长承担的指标——
P D Q C S M
产量 交期 品质 成本 安全 士气
班组长管理的原则
管理只向绩效负责
案例：理解掌握什么是真正的生产效率 • 10人生产1000件
• 改善一：10人生产1200件 • 改善二：8人生产1000件
沟通是生产力
有效沟通对企业的作用：
凡事讲清楚、保证员工执行到位； 员工互动管理、激励其改善绩效； 交流经验与教训、促进员工共同成长； 实现生产信息共享，让员工及时知道公司内部的信息并快速的交接。
沟通的基本问题是心态
人最重要的就是心态。一个人如果心态不好，就会出现 严重的沟通障碍。在影响人与人、人与工作的沟通心态中，有 三种心态是很不好的，它影响着我们的协调。
如何产生绩效,班组长该做哪些事情？
案例分析：
张晓鹏是包装班的班长，本人头脑还算聪明，在企业已经工作很多年了，对企业很忠诚， 可就是这个人的嘴说话没有分寸，经常在员工面前说道公司的现状：
现场没有办法搞6S，设备总是不稳定，各环节配合性不强，总是影响生产，自己提出这些问题，领导 都大半年了都没有给解决，现在的员工责任心也不强，工作没几天就会有离职的想法，人力资源部也不管。
优化系统
策划 驱动
计划 实施
评估 改善
过程 控制
100%的绩效
达成目标
产量 质量 成本 交期 安全 士气
生产管理的发展阶段
一阶段、1945—1978
追求产量
二阶段、1978—1989
追求质量
三阶段、1990—
追求精益
四阶段、2011—
电子信息化
二十一世纪对中国工厂的重点要求
一、一流的质量 二、合理的成本 三、严格的交期 四、完善的现场5S管理（含标准化管理） 五、培育人才，提升绩效
自私、自我、自大。
沟通的基本原理是关心
社会发展进步，竞争日益加剧，人的压力越来越大。 该关心我们的员工三个方面： 1 关心别人的痛苦 2 关心别人的不便 3 关心别人的难处
主动沟通示意图
系统
主动支援
A
B
主动反馈
主动监控
中国企业的沟通现状
一、向上沟通没有胆 二、向下沟通没有心 三、水平沟通没有肺
卓越班组长管理能力的五项修炼
XXX
2020年2月
修炼一
重塑管理——班组长的管理思维与管理定位
团队合作
精益现场思考管理任务Βιβλιοθήκη 人员标准化作业士气
交期
材料 利润
工艺
18
合理化建议
质量 5S及目视化
成本 设备 持续改善
整合资源
人员管理 设备管理 物料管理 方2法02、0/3工/24艺 现场生产环境
生产运营管理系统
确定信息内容 什么事情(what) 什么原因(why) 什么时间(when) 什么方式(how) 什么地点(where) 什么人物(who)
二、会说更要会倾听
方法应用练习：
真实案例：上海某公司 8月26日，李主管和他属下在开班前会时强调，今天下班时大家要把三大监控室的5S做好，
明天有领导检查，做不好的出了问题，大家都要受考核的，所以大家一定要做好！ 第二天，李主管受到负责人的严厉怒斥，回来把他的属下一顿臭骂，说告诉你们做好，你们
不做，结果害得我和领导都受到公司的处罚，今天日本人来公司视察工作，对我们的5S工作评判很不 好，尤其是我们安全监控部门，给公司造成了很大的损失，员工们心想：我们做的很好啊，以前都是 这样做的，为什么这次骂我们啊，你也没有说是日本人要来？
部门经理
员工
主管
主管
员工 员工
员工
个人之间存在的沟通障碍
1、地位的差异让员工不敢跟领导沟通 2、专业背景的不同容易造成曲解 3、虚假的消息会蒙蔽人眼 4、偏见会让人戴上有色眼镜 5、经验主义带入误区 6、情景会影响人的判断力
如何突破障碍实现有效沟通
一、保证沟通到位，避免踢皮球 1、 事前问清楚 2、事后负责任
问：1 请你分析，员工做了5S工作，第二天主管为什么会被惩罚。 2 这个案例请你分析，错误主要在谁身上。 3 你是李主管，你该如何处理这项工作。
保证沟通到位，避免踢皮球的方法
作为主管在向属下安排任务时，必先应该考虑的问题,如果这几个关系没有达到， 就很难达到我们沟通的目的。
WHY？
WHAT？
HOW？
• 怎样理解这两种改善？
问题导向
管理的重要误区
VS
目标导向
不可预见 救火
可以预见 防火
管理的8步骤
扮演角色 1领导者 2监督者 3传播者 4协调者 5训练者 6执行者 7调配者 8支持者 9好部属
管理者（班组长）的角色
承担任务 领导部属，通过他们完成工作目标 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 协调同事之间、部属之间的工作、任务 给予部属必要的训练和教导 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 对企业资源予以合理的调配利用 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 善待上司，履行部属应尽的责任