合理化建议培训参考材料

高层共识 分层培训 组建推进组 织 宣传(氛围营 造）
准备阶段的主要成功关键-1
❖分层培训
▪ 开发适合各层级的合理化建议培训教案
• 企业中高层 • 班组长 • 员工
▪ 培训实施的要点：
• 常见观念误区的讨论、讲解 • 具体的操作要点
准备阶段的主要成功关键-1
例如
❖: 看不见明显的经济效益,片面追求合理化建议数
2 适用范围
适用于车间任何员工或班组对车间持续改进和发展所提出的建议 和改善活动：
❖ 生产管理思路和方法的改进； ❖ 各种工作流程、规程的改进； ❖ 现有产品、外观与包装的改进；
肯定√和引导
❖ 生产工艺、设备、技术的改进；
❖ 原辅材料节约、三废利用；品质的改进；
❖ 降低成本和各种消耗；安全生产；
❖ 加强政治思想工作和凝聚力；
企业管理部 审批
班组组织 车间组织 跨部门组织
1、班组审批，员工自主实施 2、班组长安排实施团队实施
车间审批是指需要其他班组或车 间其他人员参与实施的
车间审批是指需要公司内其他部 门支持实施的或需公司立项解决
合理化建议活动特 点
合理化建议活动的特点
❖ 制度化的奖励措施及审核流程 ❖ 鼓励合理化建议的自主实施 ❖ 不限定合理化建议的内容 ❖ 填写合理化建议格式标准化 ❖ 合理化建议不以经济效益为追求目标
▪ 改善:是指员工个人或班组在自己职责范围 以内，对车间设备、工艺、现场、和管理等 任何环节所存在的不合理状态和方法进行改 善并有改善效果的工作。
为什么要区分合理化建议与改善呢？
案例：车间合理化建议管理制度
1 目的
为充分调动全体员工参与车间管理的积极性，发挥员工的创意 与智慧，不断地改善岗位上的问题及消除不合理现象、改善车间管 理，提高经营效益，车间特此建立合理化建议及改善的提出、采纳 实施和奖励的管理办法，以确保车间能持续改进，不断地达成车间 目标。
合理化建议活动特 点
合理化建议活动的特点
❖ 制度化的奖励措施及审核流程 ❖ 鼓励合理化建议的自主实施 ❖ 不限定合理化建议的内容 ❖ 填写合理化建议格式标准化 ❖ 合理化建议不以经济效益为追求目标
合理化建议的评价和奖励制度
❖ 合理化建议格式的标准化 ❖ 合理化建议的受理、处理流程标准化 ❖ 合理化建议等级评定办法标准化 ❖ 奖励办法、奖励金额标准化
改善前
改善后
节约效益：降低标纸翘角的可能性 ，提高贴标质量，提升公司产品形 象。
“比总长工位的工作台调整案例”
比总长工位架与流水线 垂直，员工在操作时，需要 频繁转身，劳动强度大，操 作不符合人机工程。
将工位架改小并与流水 线平行放置，员工操作起来 不需要转身，劳动强度减小 了，速度也提高了。
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什么是合理化建议
后勤部长看完后认为这不是合理化建议,这完全是抱怨,但应该和提出者讲清 楚原因,这样做就会增加厨师,提高了公司的成本,其他的员工都可以克服,他也应该 可以的。
这时总经理发现了这样的建议,他经过一番考虑后就请了几个四川员工和本 地员工一起讨论如何解决这个问题,结果很快被大家想出来了,在每个饭桌上放一瓶 麻辣酱,如果是四川的员工可以加一些,这样满足了大家的要求,又节约了成本,马上 就实施了!
班组长（或车间管理人员） 认为建议可行后，组织人员实施， 实施完毕后由提出人或班组长（或 车间管理人员）填写完整的《合理 化建议表》。
合理化建议表格填写规范
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合理化建议管理流程
员工提出合理化建议
无论是否 可以实施 是否是合 理化建议 都需正面 反馈给员 工
填写《合理化建议表》
班组长/科长 审批
车间主任/部门经理 审批
如果由每个最熟悉这个岗位现场的员工去考虑，会怎么样呢 ？
合理化建议活动的目的
为什么我们的员工对身边的问题视而不见 。
❖意愿不强或能力不足？
如果意愿是主要的因素，那么为什么员工没 有意愿去解决他们身边的问题？
合理化建议活动的目的
❖我们付给员工工资，结果却只买到了员 工的一双手，没有买来员工的聪明才智 。
交流的主题
什么是合理化建议？ 什么是合理化建议活动？ 合理化建议活动有哪些特点？ 企业该如何开展合理化建议活动
开展合理化建议活动中一些注意的事项
合理化建议活动的目的
“海尔”张瑞敏： 海尔不简单的地方就是把每一件简单的事情做好了
。
没有浪费的企业是有竞争力的企业，而丰田认为企业最大的浪费实 际上是哪些日常被我们忽略的细小的浪费。我们把身边的每一件小事情 做好了，这些细小的浪费就消除了，企业的竞争力就提高了。
什么是合理化建议
定义解释：
“能够以低成本方式且易于实施的建议”：
我们提倡员工提出涉及范围小（围绕自己工作岗位 ），能够以低成本方式，由员工自己或在其他人的支持 下容易实施的合理化建议。合理化建议与我们的企业以 前曾经开展过的QC活动、技术革新等最大的不同之处 就在于它的“小”。
什么是合理化建议
包括
❖ 其他任何有利于本车间的改进事项。
案例：车间合理化建议管理制度
3 相关人员职责
➢ 车间全体人员均有积极推行合理化建议及改善活 动的责任；
➢ 车间主任全面负责车间合理化建议和改善活动的 组织策划、推进和考核奖励工作；
➢ 车间合理化建议专员（兼职）负责合理化建议和 改善报告的收集整理、分类评审和统计管理工作 ，并跟据需要组织相关人员进行评审；负责辅导 和协助班组开展活动，并每月公布统计和奖励结 果，对优秀案例及时（每月一次）在车间专题看 板上展示。
❖ 改善工具和工装夹具等设施； ❖ 改进生产流程、管理方式；
❖ 改善操作方式；
❖ 改善材料；
❖ 改善设备设施的布局……
什么是合理化建议
什么是好的合理化建议：
❖ 有创意； ❖ 有具体的可操作的实施方案； ❖ 由建议者自己实施或组织实施； ❖ 以低成本的方式得到实施； ❖ 有成效，消除了浪费。
建议 扫掉.
开展合理化建议活动中一些注意的事项
什么是合理化建议
合理化建议的定义：
员工围绕自己的工作提出的，提高效率及质量、 降低成本、改善环境或提高员工士气的，减少和消除 现场浪费的，并能够以低成本方式且易于实施的建议 。
什么是合理化建议
定义解释：
“员工围绕自己的工作提出的”：
我们倡导员工立足自己岗位，寻找岗位周围管理不 到位的细微之处，提出改善的建议。我们引导但不大力倡 导员工去提出他们自己甚至部门都难以实施的建议，我们 要和员工说明提合理化建议不是对别人的工作和公司的管 理发牢骚，不是只提问题而是主动动脑动手去解决问题。
推进步骤与关键成功点 准备阶段 激活阶段 规范阶段 提升阶段
高层共识
分层培训
组建推进组 织
宣传(氛围营 造）
指导车间建立 管理制度
班组合理化建 议竞赛活动
指导车间建立 目视化管理
公司合理化建 议竞赛活动
公司级优秀合 理化建议评选
车间合理化建议管理制度
▪ 合理化建议:是指员工个人或班组对车间设 备、工艺、现场、和管理等任何环节所存在 的不合理状态和方法提出的、超出其职责范 围以外的、并有具体可行的改进方法和措施 。
❖我们应该责怪员工不积极吗？还是应该 检讨企业自己是否真的重视和尊重员工 的智慧？
员工的智慧是无尽的宝藏，我们是发掘它 ？还是任由它荒废？
合理化建议的目的
合理化建议活 动
合理化建议活动的定义
❖合理化建议活动：
是公司通过一定的制度化的奖励措 施,引导和鼓励员工积极主动地提出 并实施任何有利改善企业经营品质, 提高企业管理水平的有建设性的建 议、改进意见和发明创造等活动
量,华而不实.
❖ 无法区分哪些是份内工作,哪些是合理化建议
❖ 员工会为钱所动,拼命写合理化建议,势必会影 响正常的工作
❖ 企业管理水平提高后，将很难找到问题,持续推 进会有困难
❖ 要激活这项活动必须要重奖提出者,或按照节约 金额比例发放奖
推进步骤与关键成功点
准备阶段 激活阶段 规范阶段 提升阶段
高层共识 分层培训 组建推进组 织 宣传(氛围营 造）
交流的主题
什么是合理化建议？ 什么是合理化建议活动？ 合理化建议活动有哪些特点？ 企业该如何开展合理化建议活动?
开展合理化建议活动中一些注意的事项
企业如何开展合理化建议活动
❖推进步骤与关键成功点
▪ 准备阶段 ▪ 激活阶段 ▪ 规范阶段 ▪ 提升阶段
推进步骤与关键成功点
准备阶段 激活阶段 规范阶段 提升阶段
身标纸外形边角倒圆改进（案例）
改进前： 身标和背标的四周都是直角，在标
纸四周胶水未充分时，四个角都可能 有翘角的可能，且由于标板磨损较多 的也是标板的四个边角，所以四个角 的胶水很难保证，因此四个角翘边的 可能性极大。存在贴标质量隐患。
改进后： 把身标（背标）纸外形边角导圆（
如图所示），这样在相同情况下可降 低标纸翘边的可能性。同时有利于提 高公司产品形象。
❖ 抱怨、不满、非建设性期望；
不包括
❖ 重复建议；
❖ 只有现状描述而没有解决办法；
❖ 公司及部门的决策；
不Hale Waihona Puke 范的合理化建议引导为可采纳的合理化建议如经过某些 改进,解决以上问题
❖ 大家听这样一个故事来分析一下其中的处理方法:
广东有这样一家企业,他的员工30%是四川人,70%是本地人;公司在推进合理 化建议的时候就有一位四川员工马上通过这个企业管理参与的平台提出了一条合 理化建议:食堂的饭菜太清淡,四川人每天吃不饱,不能很好的投入到工作中去,建议 菜做成麻辣味,以满足四川人的胃口!
什么是合理化建议
定义解释：
“提高效率及质量、降低成本、改善环境或提高员工士 气的”：
合理化建议只要能够改善现场，有利于提高效率及 质量、降低成本、改善环境或提高员工士气的，都是我 们倡导的，因此从范围上讲合理化建议是非常广泛的。