2013年,白酒经销商洗牌年

2013 经销商“洗牌”年
伴随着厂家的整合，经销商整合将会加速，一轮较大规模的经销商“洗牌”开启。

现在的白酒经销商，如果不与时俱进，创新转型，主动跟上行业或厂家发展的步伐，轻则会被厂家切割渠道、区域或品系、边缘化，重则会被更换、淘汰。

2013年，白酒行业进入整合发展期。

价格泡沫破灭，市场回归正常、理性，竞争将更加激烈，国家在食品安全和质量的监管及打假防伪方面的力度进一步加强，品牌、产品、客户和终端零售店的整合将向纵深发展，生产厂家和运营商将会进一步减少。

全国性名酒企业的跨区域收购或异地建厂进度将加快，行业集中度将进一步提高，并逐渐向类似啤酒整合的方向发展。

伴随着厂家的整合，经销商整合将会加速，一轮较大规模的经销商“洗牌”开启。

现在的白酒经销商，如果不与时俱进，创新转型，主动跟上行业或厂家发展的步伐，轻则会被厂家切割渠道、区域或品系、边缘化，重则会被更换、淘汰。

可能被“洗”出局的经销商。

当前环境下，哪些类型的经销商面临的挑战大，被“洗”出局的风险大？今后一段时间的运作中，要重点关注或转型的方向是什么？
问题型经销商之一：由外行进入的“机会型”经销商。

此类经销商，之前多未经营过白酒，是在前3年团购渠道快速发展、关系营销当红时，各厂家开发的有一定关系和人脉资源的团购型经销商（或团购为主）。

他们往往带有浓厚的机会主义色彩，以过硬的社会关系作为营销的金钥匙，以较大的促销政策和公关力度为手段，主攻“党政军企银校医协”等重点团购单位的核心人员，曾屡试不爽，所向披靡。

但随着国家出台一系列控“三公”经费和禁酒的政策，公款消费白酒受到限制和约束，量价齐跌。

而这些以投资为目的，怀里揣着“摘果子”的投机心态进入酒行业者，在行业困难期，转型无望，大多数将会先行撤离，转而寻找新的回报更高、赚钱更容易的项目和机会，而不会坚守、等待行业下一次发展高潮的到来。

问题型经销商之二：（区域）小品牌经销商。

很多实力弱小的经销商，由于资金、队伍、网络等某一方面存在短板，拿不到实力品牌，只能接一些区域小品牌或大厂的边缘性产品，成为小品牌的经销商。

虽然产品价差大，政策灵活，但是因为合作厂家实力小，市场建设投入不大，持续性差。

主要依靠经销商的实力和地方关系运作，单瓶运营成本高，毛利低，资金周转慢，生存压力大。

在竞争力不太激烈时，尚可平安度日，一旦遇到行业困难，在竞品强势攻击下，就存在很大的风险。

其中最大风险就是，一旦厂家经营困难被整合，或产品被厂家整合，前期的市场投入就打水漂了，前功尽弃，还面临被挤出局的危险。

问题型经销商之三：“大”经销商。

一些体量较大的经销商，由于先人一步，拿到了好品牌、大品牌，又在行业利好阶段抓住了机会，得到快速发展，取得了丰硕的收获，但是，他们危机意识淡化，经营思路僵化，不愿与时俱进，主动变革，创新发展。

这些固守型的经销商，将在市场竞争中落败，甚至被淘汰出局。

还有一些“大户”经销商，只是经销区域大，以分销为主，选招二批商运营，缺乏渠道掌控
力，缺少根据地市场。

由于利益链条过长，执行力差，效率低，收益小，产品竞争力弱，发展缓慢。

一方面分销户大了会自立门户，成为竞争对手，另一方面厂家一旦精细化运作，将对其下县市场实施扁平化，区域细划，所谓“总经销”地位不保。

由“大”而弱变为“小”而弱，如不能及时转型，也会被淘汰出局。

问题型经销商之四：高库存的高端名酒经销商。

现在市场上的白酒库存，多是中高端酒、名酒。

一线高端白酒，受国家限制“三公”消费等政策影响最为严重，销量下滑明显，库存大。

而这些经销商所代理的名酒，以前是供不应求，“皇帝的女儿不愁嫁”，过的是被人追求、高利润的好日子。

过去几年的好时光，造成了竞争意识淡化，团队执行力下降，而突然到来的滞销使其措手不及，面对厂家新推出的中端产品和新的运作模式，要么不知如何下手，要么执行走样。

对于这些高端名酒的老经销商，自2005年以来的高收益，已有丰厚的积累，亏着挺一阵是没大问题的；而近两年新进入的经销商，前期挣钱不多，就难挺住了！
问题型经销商之五：挫折期产品经销商。

代理曾经遭受食品安全或陷入市场困境的品牌，终端动销停滞或市场价格失控、混乱。

一种是去库存难，不发货，补偿难到位，新的支持批不下来；发货无资金、无仓库，恶性循环。

一种是厂家前期压货过多，经销商管理失控，价格混乱，销售停滞。

出不了货，新支持没有，想换品牌又抽不出资金，面对大库存，解套无方，欲哭无泪。

经销商要做好四件事。

说这么多问题，针对2013的整合年，如何应对行业“洗牌”，建议经销商做好四个方面，提高自己的竞争力。

1.结盟。

有实力、规模稍大的经销商，建议选择大的核心终端店签署排他性战略合作协议，可享受年底分红或品牌建设奖励——运作好收益高的年份，根据销售贡献发返利红包，运作不理想的年份，以品牌建设奖的名义发暗奖，共享市场发展利益。

通过利益和荣誉捆绑，将其发展成为紧密层的联盟伙伴，结成战略合作联盟体，实行“1＋N”联合运作。

需要注意，“N”是核心大店，而不是二批商。

2012年，国窖1573的经销商在唐山市场成功运作了20家专营店，建立了自己的核心联盟体。

2.扁平化。

对于大区域的经销商，要在公司所在地和重点核心区域取消二批分销商，直接运作终端。

一方面提高对终端的掌控，提升话语权，另一方面提高利润收益。

3.聚焦，精耕细作，打造根据地。

聚焦人财物，支持重点产品、重点客户，主攻重点市场、重点终端。

精耕渠道，细化操作，做细做透终端基础工作、氛围营造和消费推广，提升动销返单。

打造出样板街（镇）、样板区（县），建设好根据地市场。

有了根据地市场，不仅能生存好，掌控自己的命运，而且一旦行业回暖，可以抢抓机遇快速发展，夺取更大的胜利。

4.下沉。

在新的环境下，白酒正由政商消费转向大众消费，从依赖公款消费转向依赖个人和民企消费。

经销商要顺势而为，产品下沉大众消费价位，区域下沉乡镇、县，操作下沉终端，直接与终端店老板和消费者对话。

做终端市场的渠道经销商，会比靠团购生存的经销商和靠分销批发渠道生存的经销商，有更好的发展机会。

（作者为古井贡酒运营商品牌规划管理中心总监）。