薪酬的内部一致性名词解释
薪酬管理：内部一致性的界定
第三章 内部一致性的界定
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3-7
职位等级的数量
• 薪酬结构的特征之一就是它的等级化属性:
• 职位等级的数量 • (上下级)报告关系
3-8
级差
• 指不同职位等级之间的薪酬差异 • 报酬决定于:
• 更多知识或技能 • 劳动条件 • 为组织增加更多价值的工作
• 组织可以采取的分配方法有多种
3-9
标准:内容与价值
•
•
内容:个职位需要完成的工作以及工作完成 的方式(任务、行为、所需要的知识等)。
•
股东、乃至政治团体都是利益相关者
3-16
影响内部薪酬结构的因素
• 文化和习俗
• 在成形的薪资结构中扮演着重要角色 • 判断多大的薪酬极差是公平的
• 组织战略
• 与组织战略保持一致
3-17
影响内部薪酬结构的影响
• 组织的人力资本
• 组成:
• • • • • 教育 经验 知识 能力 技能
•
技能和经验为组织增加的价值越大,其所要求 的工资就越高
• 是指单个组织内部不同工作或技能的工资 率组合
MBA-薪酬第4章
10030
重叠程度
8355
6950
6260 5970 5215 4630 4170 薪酬 等级 4 5 6 7 8 5190 6485 5810 6680
（一）薪酬变动范围与薪酬变动率 薪酬变动范围也称薪酬区间，是指某一薪酬内 部薪酬变动的最大幅度 变动范围中的最高值和最低值依据中间值确定 中间值通过市场薪酬调查和内部职位评价确定 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最 高值和最低值之差与最低值之间的比率 有时也计算以中值为基础的薪酬变动比率：
（二）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重 叠 大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠 原因： 在薪酬等级有限、晋升机会少的情况下，增 强公平感 避免因晋升机会不足而导致的薪酬增长局限 为被晋升者提供更大薪酬增长空间 重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等 级之间的区间中值的差异 交叉重叠程度取决于两个因素：区间变动比 率；区间中值级差
薪酬区间变动比率、中值级差与薪酬区间的交叉与重叠
A
区间 中值 级差 为 15%
薪酬 等级
1
2 3 4 5
薪酬 等级
区间变动比率为10% 最低值 最高值 1280 1408 1472 1619 1693 1862 1947 2142 2239 2463
区间变动比率为60% 最低值 最高值 1280 2048 1344 2150 1411 2258
中值级差 是指不同薪酬等级之间的等级差异 如果最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪 酬等级中值之间的级差越大，等级数量就越 少，否则反之 如果已知最高、最低区间中值和薪酬等级数 量，可计算出恒定的中值级差，计算公式为：
最低薪酬等级 区间中值
最高薪酬等级区间中值 = n （ 1 + i）
基本薪酬体系设计中如何把薪酬内部一致性和薪酬外部竞争力结合起来
当前，我国已经进入全面建设小康社会和完善社会主义市场经济体制的新阶段。
与此同时，全面履行加入世贸组织承诺的时限已经到来，经济全球化对我国的影响也越来越大。
在这一形势下，我国企业面临许多新机遇，也面临一系列新挑战。
以此为背景，从企业战略层面考虑研究薪酬管理，并使之与增强企业执行力和竞争力紧密联系起来，一、实施战略性薪酬管理的重要意义战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
实施战略性薪酬管理具有以下必要性。
第一，实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要。
市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供应的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。
第二，实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要。
企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深层次的，根本性的。
改革主要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的重新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个重新组合相匹配。
所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。
第三，实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。
战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。
企业使命和企业愿景决定企业的发展战略，其中，制度建设对企业发展战略起到了巨大的支撑作用，这些制度主要包括：战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度、财务会计管理制度、新型用人管理制度等。
在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。
其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
科学管理体制还要求科学的组织机构设置、岗位配备相配套。
F_薪酬管理(1)
岗位制
岗位制的优点 其一，实现了同种劳动,同种报酬,实际 是按劳分配的一种具体实现方式； 其二，有利于按职务系列进行工资管理， 同时使责、权、利有机地结合起来； 其三，有利于鼓励从业人员提高业务能 力和管理水平。
岗位制
岗位制的不足之处 １．当采用岗位制时，会抑制企业内部 人员的配置和职务安排。 ２．由于职务与工资挂钩，因此当职工 在企业内晋升无望时，也就是没有机会 提资，这样，这些职工就会丧失进取的 动力，劳动积极性会受到很大挫折，从 而使企业流动率过高，生产发展受阻。
绩效工资制度
优点 一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂 钩，将激励机制融于企业目标和个人业 绩的联系之中； 二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提 高企业效率和节省工资成本； 三是有利于突出团队精神和企业形象， 增大激励力度和雇员的凝聚力。
不足之处 容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺 的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下， 容易造成一些雇员瞒报业绩的行为。 实施条件 （1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离 （2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公 正有效，衡量结果应与工资结构挂钩； （3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实 施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的； （4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合， 将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系 统之中。
薪酬管理的主要原则与措施
内部一致性(又称内部公平性 内部一致性 又称内部公平性) 又称内部公平性 外部竞争性 激励性 管理的可行性
“企业员工工资总额的增长，要低于同 期营业收入的增长”； “企业员工人均工资的增长，要低于同 期公司利润的增长”。
影响薪酬管理的主要因素
企业外部因素 ①国家政策以及法律法规 ②劳动力市场的供求状况 ③其他企业的竞争 ④社会经济文化环境 ⑤企业所处的行业特点
薪酬的内部公平性
（四）宽带式工资结构设计程序
1、明确企业要求
• 审查文化、价值观及经营战略的基本要求， 与工资设计的基本理念一致性
• 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟 通文化、参与文化
2、工资等级的划分
• 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标 准。
• 大多数企业设计4-8个工资带宽；有些设计1015个；有些甚至设计两个（管理人员、技术 人员）
一、薪酬的内部公平性概述
• 内部公平性，即内部一致性，强调 组织内部关系，强调薪酬结构设计 的重要性，及薪酬结构要支持工作 流程，要对所有员工公平，有利于 使员工行为与组织行为目标相符。
薪酬的内部均衡问题
内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平 性的要求。内部均衡失调有两种情况：
1、差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪 酬差异大于工作本身的差异，也有可能是 干同等工作的员工之间存在着较大的差异。 前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后 者的差异过大会造成员工的不满。
• 薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与区间 的实际跨度（最高值和最低值之差）之间的关 系，反映了单个员工在其所在的薪资区间中的 相对地位。
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共卅五页
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• 职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间， 其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭 部分不宜超过60%。
• 重迭的理由
避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现 象。
• 2、差距过小
• 差异过小是指优秀员工与普通员工之间 的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引 起优秀员工的不满。
• 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问 题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳 定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部 均衡的激励作用属于保健型激励，也就是 说，当内部均衡适当时，员工可以达到正 常的工作效率；当内部均衡不适当时，会 降低员工的工作效率。
第二讲内部一致性和薪酬结构设计
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部（元）
其他公司（元）
员工 甲
员工 乙
员工 丙
平均
基本薪酬
中值
薪酬比较比率 （实际基本薪酬
/区间中值）
2250 2500 90％
2500
2500
100 ％
2750
2500
110 ％
2500
2500
100 ％
2450 2500（市场平
2. 政府的政策、法律 与规章（歧视、最 低工资）
3. 利益相关者（工会、 股东、政治团体）
4. 文化与习俗（柏拉 图4倍、日本）
内部结构： 等级\级差\
标准
组织因素：
1. 战略（一致性、可 变性）
2. 人力资本（正比） 3. 组织工作设计（技
术影响工作所需素 质\外包\扁平化） 4. 人力资源政策（金 钱与晋升挂钩\激励 员工申请更高职位\ 提升”职业成长” 感）
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
A 区间 中值级 差为 15％
B 区间 中值级 差为 5％
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交 叉和重叠（1400元在 前2个等级之中都有）
薪酬等间重叠情况
如何把薪酬的内部一致性和薪酬的外部竞争力统一起来.
如何把薪酬的内部一致性和薪酬的外部竞争力统一起来.薪酬水平指的是组织之间的薪酬关系，是组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低，所以薪酬的竞争性是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
薪酬水平的外部竞争性，是指一个组织薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。
在现代市场竞争中，薪酬水平的外部竞争性主要不是将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一个组织全体员工的平均薪酬水平相互比较得出来的，而是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平相比较而得出的来的。
薪酬水平外部竞争性的重要意义: 1.薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用 2.从效率工资理论的角度出发，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，能够激励员工努力地工作，也能够减少组织的监督管理成本 3. 薪酬水平外部竞争性能有效控制劳动成本 4. 薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象薪酬的内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。
换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。
这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。
但是无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
简单的说就是指组织内部不同职位（技能或者能力）之间的相对价值大小与其薪酬支付的高低具有一致性。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一个职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
从表面上看来，横向一致性和纵向一致性是两个完全独立的概念，但实际上二者之间是有关系的。
在一个企业内部,只有建立公正公平的机制,按劳所得,奖罚分明才能够最大限度的调动员工的积极性,这样企业才能得到长久持续的发展,在人员上也会减少流动率,降低企业的用人成本。
薪酬设计的三个核心问题是什么
薪酬设计的三个核心问题是什么薪酬设计的三个核心问题是什么引导语：进行薪酬设计，减少内部矛盾，薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。
以下是店铺分享给大家的薪酬设计的三个核心问题是什么，欢迎阅读!薪酬设计的三个核心问题(一)内部一致性和薪酬结构内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的。
内部一致性是影响不同岗位薪酬水平的重要因素，如何科学、合理地设计不同岗位薪酬之间的差距，是管理者面临的巨大挑战。
内部一致性决定着员工的内部公平感，岗位评价是解决内部一致性问题的一种方法。
薪酬结构是指在组织内部员工的薪酬差异性，包括不同层级员工薪酬差别、同一层级不同岗位员工薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层面。
薪酬结构由薪酬等级数目和薪酬等级差别两个方面来决定。
一般情况下，薪酬等级是两个维度的，包括职等数目和薪级数目。
薪酬等级差别包括职等差别和薪级差别两个方面。
职等差别反映相邻职等薪酬的差别，这个差别一般比较大;薪级差别则反映同一职等、相邻薪级薪酬的差别，这个差别往往比较小。
(二)外部竞争性和薪酬水平外部竞争性是指企业如何参照竞争对手的薪酬水平给自己企业薪酬水平定位。
外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面——公平和效率，因此外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。
一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能保留和吸引优秀员工;另一方面，应使薪酬水平的'增加能给公司带来更大的价值，实现薪酬的效率目标。
薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常通过薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。
企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，来决定公司的薪酬水平。
(三)员工贡献度和薪酬构成员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工的工作态度和工作行为。
平均主义导向和个人业绩导向是两种主要的模式。
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薪酬的内部一致性名词解释
薪酬是指雇主向员工支付的报酬，它与员工的工作表现、水平和职位等因素相关。
一个组织的薪酬制度应该具备内部一致性，即保持在同一职位上的不同员工之间薪酬的合理和公正性。
在这篇文章中，我们将探讨薪酬的内部一致性，并对其涉及的概念进行解释。
1. 薪酬结构
薪酬结构是指一个组织在薪酬决策上的框架和原则。
它通常包括薪酬分级、薪酬水平和薪酬差异等要素。
薪酬结构的设计需要考虑到内部一致性的原则，使各个职位之间的薪酬差异能够合理解释并符合公平性。
2. 内部公正
内部公正是指同一职位上的不同员工之间薪酬的公平性。
它要求薪酬的分配基于员工的能力、工作表现和贡献等因素，而不是个别的偏好或歧视。
内部公正对于维持组织中的工作积极性和士气非常重要。
3. 薪酬差异
薪酬差异是指不同职位之间工资的不同。
一个组织中不同职位之间的薪酬差异应该合理，即高级职位拥有更高的薪酬水平，而较低级别职位的薪酬应相对较低。
然而，这些薪酬差异应该根据市场行情和员工表现进行调整，以保持内部一致性。
4. 内部相对公平
内部相对公平是指员工在一个组织中相对于其他员工之间的薪酬公平性。
这意味着，同样级别和工作表现的员工应该获得相似的薪酬待遇，不会因个体因素而引起差异过大。
内部相对公平有助于建立员工之间的信任和合作关系。
5. 薪酬调整
薪酬调整是指根据概况和因素对薪酬进行修订和更新。
薪酬调整应该考虑到市
场行情、公司业绩、员工表现和晋升等因素，以保持内部一致性。
合理的薪酬调整可以帮助公司留住优秀的员工并激励他们更好地工作。
总结：
薪酬的内部一致性是一个组织在薪酬管理中需要关注的重要方面。
它确保同一
职位上的不同员工之间薪酬的公平和合理性，并建立了员工之间的信任和合作关系。
薪酬结构、内部公正、薪酬差异、内部相对公平和薪酬调整等概念都与薪酬的内部一致性密切相关。
一个具有内部一致性的薪酬制度有助于激励员工、保持组织的竞争力和稳定性。