《问题分析与解决》
问题分析解决方案
问题分析解决方案
《问题分析与解决方案》
在我们的日常生活和工作中，常常会遇到各种各样的问题，有些问题可能非常复杂，让人觉得无从下手。
然而，面对问题，我们不能永远逃避，而是要学会分析和解决问题。
本文将结合问题分析和解决方案，探讨如何有效地应对问题。
首先，我们需要明确问题的本质和原因。
有些问题可能表面上看起来是单一的，但实际上可能是由多个因素共同造成的。
因此，我们需要对问题进行深入的分析，找出问题的根源和关键因素。
只有当我们清楚地了解问题的来源和本质，我们才能有针对性地制定解决方案。
其次，针对不同的问题，我们需要采取不同的解决方案。
有些问题可能需要靠技术手段来解决，比如软件开发中遇到的bug；有些问题可能需要靠人力资源来解决，比如团队合作中出现的冲突；还有一些问题可能需要通过制度和政策的调整来解决，比如企业组织结构中存在的问题。
因此，我们需要根据问题的性质和特点，选择合适的解决方案。
最后，解决问题时，我们需要注重方法和过程。
一个好的解决方案不仅要能够解决问题，还要能够在解决问题的过程中不断改进和提高。
因此，我们需要在解决问题的过程中，不断进行反思和总结，积累经验，不断完善解决方案，以便更好地应对未来可能出现的问题。
总的来说，问题分析与解决方案是一门重要的技能，我们需要不断地学习和提高这方面的能力。
只有当我们懂得如何分析和解决问题，我们才能在面对各种挑战时游刃有余，做出明智的决策。
希望读者能够通过本文的介绍，对问题分析与解决方案有更深入的了解，并在实践中不断提升自己的能力。
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
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7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
《问题分析与解决》共116页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪
课程大纲《问题分析与解决——创新思维工作坊》
问题分析与解决——创新思维工作坊课程背景：互联网浪潮之下，无人超市、无人银行、无人机蜂涌而至，AI智能持续颠覆着人们的认知。
全年无休的机器，持续、高效的生产力自然无人可以企及，在这场工业革命的人机博弈之中，什么才是人类不可替代的核心竞争力？问题分析与解决的创新能力。
既是商务人士必备的核心技能，也越来越成为企业经营、创新转型、跨界商业模式不可或缺的核心竞争力。
如何捕获商业先机，在市场环境的强烈风暴下逆袭为行业巨头？如何规避经营风险，激活组织内部解决实际问题的创新能力，赋活人才高效生产力？创新人才和创新组织的孵化，将会引领您和企业冲破如上囧境，转而在日益激烈的竞争环境中脱颖而出！本课程始于《麦肯锡问题与解决技巧》，融入了克里斯坦森的哲科思维和斯坦福大学Design Thinking（设计思维）的创新理念，设计了“问题原型-本质界定-脑力激荡-创意方案-行为测试”五步解决问题的流程。
透过本质探究的追根溯源找到经营管理的核心问题，通过“脑力激荡”催生学员多维度分析和解决问题的视角，沉浸于Design Thinking（设计思维）的探索乐趣及创意方案中，更能“多面镜”跳出课程和案例研讨本身、创新复盘思考的脉胳及结构。
通过突破思维惯性、系统分析思维脉胳、多维度分析问题、可视化创新复盘等，把问题分析与解决的创新能力融会贯通地应用在产品研发、商业模式创新、项目创意管理、营销管理及活动策划等工作场景，让思维更变通、工作更高效、创新更便捷！课程收益：●激发创意，突破思维惯性：发散性激发自由畅想与联想，结合“多角度思考”训练，让大脑更有创意；●系统思维，可视化风暴：用思维工具将复杂的信息系统性呈现，既能看到全局及细节，也能看到趋势与方向，更能在留白处衍生更多创新的想法；●创新复盘，拓展思维边界：通过大量的案例分析和实战演练，认知、重构并拓展思维边界●分析解决，提升创新能力：最简单有效的模型+流程工具，有效提升问题分析与解决能力，推进组织关键问题的解决（商业模式创新、产品研发、创新项目、营销管理等等）课程时间：2天，6小时/天课程对象：中基层管理者、项目管理、研发部、产品部、高潜员工、培训师课程特色：沉浸式体验+多面镜超体+案例剖析+人格测试+以赛代教+实操风暴课程大纲导入：哲科思维引言：我说的可能都是错的——混沌大学李善友思考：这句话背后的逻辑是什么？第一讲：问题原型——Empathise（同理心）一、以终为始，明确核心问题1. 问题——定义、本质2. 问题的三大类型类型一：恢复原状型类型二：防范潜在型类型三：追求理想型3. 问题的优先级1）优先顺序矩阵——紧急性、重要性2）问题的解决目标案例分析：解决事实症状评估匹配度：问题VS目标VS症状研讨：问题和症状哪个更重要？为什么？分析工具：矩阵图、六顶思考帽案例推演：角色扮演——同理心体会核心痛点二、事实分解，掌握症状原因1. 重塑问题1）问题分解——核心问题、分支问题、可落实问题2）目标分解——重要性、大小、远近3）症状分解——紧急性、覆盖性、相关性2. 分解原则——MECE原则1）不重复/相互排他性2）不遗漏/集合网罗性3. 结构性分解1）因素分析法——事实、数据2）6W3H分析法——What、Where、Which、When、Who、Why、How、How much、How many 3）差异分析法——差异性、标杆学习、同体比对、异体比对研讨：分解的关键是什么？为什么？分析工具：因素分析、6W3H、差异分析案例：招商银行——标杆分析示例第二讲：本质界定——Define（定义）一、追根溯源，锁定因果关系1. 再塑问题、目标、症状1）因式分解——定位关联性、逻辑性2）预判——因果关系、相关关系、其他关系2. 因果关系三要件要件一：因素与结果有关联性要件二：因素发生在结果之前要件三：没有其他干扰因素3. 区分关系审视所有相关要素1）断定——因果关系、非因果关系2）补充——因果连锁、干扰因素研讨：反复确认问题、目标、症状，意义何在？分析工具：因式分解、关系要件案例分析：京东——客服投诉率高的问题分解二、双向挖掘，推导逻辑关系1. 问题类型与解决目标——问题不同，终点不同2. 解决途径及步骤1）由下而上法2）由上而下法案例分析：谁动了我的硬盘3. 逻辑关系——演绎、归纳、因果、条件充分性案例：风险管理全貌二、情境分析，预见理想问题1. 理想问题——定义、定位2. 制作脚本三步骤步骤一：掌握环境因素的结构掌握各类风险的重要度：风险矩阵a以因果关系锁定b以相关性锁定c以因子分解锁定d以因子统合锁定步骤二：制作环境脚本——损益表步骤三：检视逻辑——三要素、后设认知、九追问、反复验证、对方立场3. 行动计划四要素要素一：设定期限要素二：罗列必要条件要素三：掌握必备的技术或知识要素四：制定实施计划4. 可行性分析——（P）SCQA1）P：主角2）S：稳定的状态描述3）C：颠覆现状、发现问题4）Q：列出待完成的课题5）A：回答研讨：反复确认问题、目标、症状，意义何在？分析工具：甘特图、PERT图、SCQA、问题认知坐标轴、逻辑三要素案例：巴尔丹的制药困境/组织分析中的7S第三讲：替代方案——Ideate（头脑风暴）一、脑力激荡，探求解决之道1. 场域——积极、欢乐、能量磁场2. 四原则——激发“头脑风暴”原则一：自由畅想原则二：尽可能保证数量原则三：不批评不打断原则四：互相滋养启发3. “头脑风暴”五步走——澄清议题、明确规则、自由发言、归纳确认、澄清激发4. 点投法五大步一步：分配投票点二步：告知投票标准三步：一个想法上只投一票四步：看过所有想法后再投票五步：有影响力的人最后投票二、举一反三，超越思维局限1. 水平思考1）切换视角技巧——多样分解、关系倒置、仿物类推、转换焦点2）“藕”生创意a“放空”游戏训练b关注兴趣事物c跨度“嫁接”d破局联想2. “广深高速”——突破思维惯性1）把握本质2）透过形式看原理3）切换应用研讨：脑力激荡的原则有什么意义？为什么创意工具：随机词汇表、创意地图、思维导图、吉尔伯特工程模型案例产出：小组课题技控方案第四讲：创意方案——Prototype（原型制作）一、脑力激荡，探求解决之道1. 创意借用——美第奇效应1）突破联想壁垒2）逆反假设3）随机组合4）捕捉交叉点2. 借用跳板，滋生创意1）“YES,AND”思维2）差异利益——互惠为赢3）跳板法——细化、优化、替代、联想3. 第三选择1）本质——把饼做大的艺术2）绕过立场，获取价值二、团队共创，激发创意浪潮1. 团队共创——十步走一步：描述问题二步：发散思考三步：卡片示范四步：小组聚焦五步：集体解读六步：同类整理七步：团队列名八步：二次风暴九步：投票排序十步：总结复盘2. 分投法六大步3. 2*2决策矩阵的步骤一步：确定两大影响因素二步：设计矩阵模型三步：讨论并确定不同象限四步：制定行动计划研讨：团队冲突，最为合适的处理机制？创意工具：创意地图、风暴指北针、决策矩阵案例产出：小组课题共识方案、差异利益地图及策略第五讲：行为动作——Test（测试）一、风险评估，验证环境脚本1. 可行性评估——四问一问：能否解决问题？二问：有什么制约条件？三问：有什么期望条件？四问：有什么负面影响？2. 代入环境脚本——验证风险度、评估风险偏好3. 可行性分析报告——矩阵调研表+风险评估报告二、行动计划，定期复盘骄正1.制定计划——三控1）控全局——甘特图/行动矩阵图2）控重点——实施明细表3）控风险——应急机制和措施2.督导计划——指标+监控3.复盘反思1）复盘计划——即时反应迭代2）复盘文化——激活动力及产出答疑：课程反思——有什么后视问题？创意工具：甘特图、手绘图、风险矩阵案例产出：小组课题行动计划及复盘计划。
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
《问题分析与解决》培训课件
为什么发现不了问题
缺乏技能、 知识或经验判断；
经验主义，满足
03
于自己的过去； 02
习惯了，不觉
01
得有问题存在；
无外部竞争的危机意识；
04
05
忙、茫、盲。
缺乏问题意识
我们要培养问题意识
问题不分大小
问题 无人不有
问题 无处不在
问题无时不有
发现、分析与解决问题
发现、分析与解决问题的方法
彼得·德鲁克 1909-2005
管理者不能老是想着把问题解决掉。不需要解决所有问题，要与问题共存。 —— 彼得·德鲁克
中国哲学-对问题的看法
大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。 --《大学》
反者道之动。弱者道之用。 --《道德经》
烦恼即菩提。 --《庄严经》
Thanks!
案例分析讨论：
运用本课程所学或者启发，分析以下问题案例：
市场运营决策：
问题：对于大多数跨境电商公司来说，产品品类非常丰富。在众多产品品类中，由于市场竞争、消费者、 产品、运营能力等多种因素的影响，不同品类的销量、利润、影响力、发展状况等也都存在很大差异。 因而这些产品中往往存在着：某些产品销售收入和利润高、某些产品销售收入和利润低、某些产品销售 亏损等状况。那么，对于如此多的品类产品，如何进行有效的市场运营决策？
合规经营是亚马逊运营的重点课题，但许多公司也开启了多平台多渠道等市场推展战略，以降低市场和渠道风险， 避免此类卡脖子问题，那么，对于多产品多市场，怎样分析产品与市场策略呢？
运用MECE法则进行分类。
案例3
矩阵
架构C：用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”，来整理事物。
产品和市场两个维度来分析指引市场战略
《问题分析与解决》
张耀升
问题的价值与认识
2
问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点
企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品， 而是在每一位员工的思想疆域之中。
问题的价值 问题导引改善文化，強化企业核心能力。
问题引导创新思考，促进企业永续经营。
问题创造知识领域，创造企业个人价值。
何谓‘问题’？
解决问题的六个步骤
意识到问题 的存在 执行决策 与评估 确定与定义 问题
拟订行动计划
选择最 佳方案
寻找可问题意识的培养
面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避 ，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。 实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这 是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待 问题的态度。 谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。
问题无人不有
工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存 在。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。 提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人 进步。 问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则 改之，无则加勉。
问题无时不有
问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日 子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟 视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动 。
KT指查理斯.凱普納（Charles H. Kepner）與班傑明.崔 果（Benjamin B.Tregoe）兩位博士組成KT（KepnerTregoe）公司縮寫，透過觀察與歸納成功管理者所採用的 最佳技術與慣用方法，整理成一套系統化理性思考程序。 管理者四種基本的問題與思考模式 1.發生甚麼事？ ---評估及澄清---狀況評估。 2.為甚麼發生？ ---成因及效果---問題分析。 3.該採取甚麼行動？ ---作選擇---決策分析。 4.前途如何？ ---預料未來---潛在問題與機會分析。
问题分析与解决
问题分析与解决一、问题分析在我们的生活和工作中，经常会面临各种各样的问题。
有些问题可能会让我们感到困惑和无所适从，但是只要我们能够正确地分析问题，就能找到解决问题的方法。
本文将探讨问题分析的重要性，并提供一些解决问题的有效策略。
1.1 问题的定义与概括首先，解决问题的第一步是要明确问题的定义和范围。
我们需要仔细思考问题的本质，找出问题的核心。
例如，如果我们遇到一个存在于工作环境中的问题，我们需要问自己问题是什么，它是如何影响我们的工作和生活的。
只有清晰地定义问题，我们才能更好地解决问题。
1.2 问题的原因分析了解问题产生的原因是解决问题的关键。
我们需要深入挖掘问题的根源，找到问题产生的可能原因。
这可能需要我们进行一些研究和调查，与相关人员进行交流和讨论。
通过分析问题的原因，我们可以提供相应的解决方案，并防止问题再次发生。
1.3 问题的影响评估问题解决的一个重要考虑因素是问题可能带来的影响。
我们需要评估问题对我们个人、团队或组织的影响，以确定解决问题的紧迫性和优先级。
这将帮助我们更好地分配资源和制定解决问题的计划。
二、问题解决策略了解问题并分析问题之后，接下来我们需要制定解决问题的策略。
下面是一些常见且有效的问题解决策略，供大家参考：2.1 制定明确的目标制定明确的目标是解决问题的第一步。
我们需要明确问题的当前状态和我们希望达到的目标状态。
这样做可以帮助我们更加有针对性地制定解决问题的计划，并保持我们在解决问题过程中保持专注。
2.2 创造性思维解决问题需要创造性思维。
我们需要打破常规思维模式，尝试新的方法和角度来解决问题。
创造性思维可以帮助我们发现问题的新解，从而找到更好的解决方案。
2.3 团队合作在解决问题的过程中，团队合作起着至关重要的作用。
通过与他人合作，我们可以分享想法、集思广益，并借助集体的力量来解决问题。
团队合作还可以提供不同的观点和经验，有助于我们更全面地理解问题和寻找解决方案。
2.4 测试和调整解决问题的过程中，我们需要不断测试和调整我们的解决方案。
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销售量提高？
提高奖金可使销售 量提高？ 加强培训可使销售 量提高？ 增加人员可使销售 量提高？
支出降低
降低固定支出？
场地租金可以降 低？ 银行利息可以降 低？
问题分析方法—问题树法
将主要问题臵于最上方 依可能原因大类做第一层次展开 可展开多层次 每一层次下属子原因必须包含于上一层 次 结束前验证与调整
发生
何物 什么物体有缺陷？
什么缺陷？
“应该发生，却未发生”
什么相似的物体可能有此缺陷，却没有？ 什么其它的缺陷可能还存在，却未发现？
在其它地方还可能会有这种有缺陷的物体， 却未发现？
何地 何地发现这种有缺陷的物体？
何时 何时第一次发现有缺陷的物体？ 在其它时间还应发现这种物体，但却没有？
何时进行的观察？以什么方式？ 是否有其它的观察时间，却未有记录？ 在物体的有效周期内是否还有其它时间发 在物体的有效周期内，何时一 现缺陷，却未没有？ 次发现缺陷？
以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析时
关连图的示图法
问题点2
7 要因1 2 4 要因2 问题点1 要因3 6 8 问题点3
柏拉图
何谓柏拉图：
所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、 不良状况、不良发生位臵或客户抱怨的种类、安全 事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因， 并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累 积值的图形。以作为改善的优先级。
关键词：
我们必须通过提出问题确定问题； 我们必须全面的描述问题的性质。
2.识别可能的原因
运用知识和经验：
知识、经验和常识可帮助我们找出可能性； 列举可能的原因，对收集的信息进行评估； 如果从经验中找不到发生偏差的原因，使用
“问题分析”技巧对你会有帮助。
找出问题的不同点
对问题的细述可分辨发生的事实；
问题解决程序简表
这现象是否正 常？跟标准或 目标比较差异 (偏离程度)？ 其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
当我们观 察到…或 发现…时
为什么 会发生 异常？
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
现象
问题
分析原因
原因
对策
处臵：问题发生立 即采取的措施。 治标：解决问题的 手段。 治本：避免问题再 发生的方法。
库存安全量低
存放位置不足 物品
数量少,没有 交货计划
交货期短 交货
为 何 交 货 延 迟
何谓系统图法
系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做 有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。 其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或 对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根 据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。
小
结
人们往往因对问题认识不足枉下结论； 错误的结论往往导致不能够对症下药； 全面、系统的分析是解决问题的关键。
关键词： 全面准确的描述问题； 系统分析可能的原因； 综合评估可能的原因； 最终确认真正的原因。
问题分析 系统找出出现偏差的原因 描述问题 陈述问题 描述的对象是什么？描述的缺陷是什么？ 细述问题
列出原因
找出可能与问题有关的变化，可从收集事 实进入假设阶段；
基于以往的经验、知识和常识， 详细叙 述可能的原因。
某药店收到10瓶药，每瓶中装有 重100毫克的药丸1000粒。后被告 知其中一瓶药发错了，错药的形 状、颜色及包装均与其它9瓶药完 全相同，只是每丸药重110毫克， 你能用电子秤一次秤出错药吗？
要 因 要 因 要 因 要 因
问题特性
要 因
要 因
问题分析方法—特性要因图
主题臵于鱼头 沿主骨干展开思考 先作一次展开 再作二次展开 直到可掌握为止 每次展开4 — 6项
问题
原因型特性要因图
方法因素
新技术采用不当 技术失误
材料因素
原材料不符 合要求 现场储运方 法不当
人员因素
特性要因图法
每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因 的影响 汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因 图 Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法 可分大要因、中要因、小要因逐项展开 反向展开即为对策思考图
（鱼骨图）特性要因图法
问题的特性是由许多要因造成的！
衡量、追 踪及控制 改善成效
公布人员出勤 情况。 强化请假管制。 加强员工向心 办。
例如:人员 出勤率93％
确认并定义 问题 What、 When、Where、 Who、How、 How much
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
请假人 数太多
第二章 问题在哪里？—状况分析
第四章 问题分析解决的主要方法
问题分析方法—脑力激荡法
营造轻松的气氛 随意天马行空发言 只鼓励不批评 创意发想越多越好 搭便车效应 事后归纳整理
脑力记录法
主席抛出一个主题 每个人写下一个意见 将纸条传给下一位 每个人在上面加上自己的想法 重复此动作 直到原纸条回到自己手上为止 主席回收所有纸条 共同讨论纸条内容
线性思维
推理
左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的
右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的
情感 激情
非线性思维
全脑思维：
用右脑去关注关心问题 用左脑去思考分析问题
问题分析与解决的四大认识误区： 1.这种事情很正常
2.这种事情发生过
3.这种事情很简单 4.这种事情没办法
(四)全面性的问题解决方式
4
一、问题的成长与发生
(一)什么是「问题」？
定义：就是当现状与标准，或预期的状态 有了差距时，我们就说我们遇到了问题。
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导向 型与未来导向型等两大类。
感觉型问题(五官) 现状导向型
例:不良品多，故障高 例:成本高、周转率低
摸索型问题(分析)
问题分析方法—心智图法
主题放臵中心 以脑力激荡法协助 向四周展开网络 可做多层次展开 可运用5W2H协助
心 智 图 法 范 例
工作改善 QC工具 制定程序
选定项目 工作安全 合理化作业 制定标准 工作方法
关系建立
基层主管培训
工作关系
关系维持 关系改善 平行 上对下
工作指导
下对上
问题改善
目标型问题(提示) 未来导向型 创意型问题(意愿)
例:成本、效率 例:产品设计
新技巧型问题(认识) 例:导入自动化、计算机化
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
Why
事实
进一步分析
解决
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
第一季 100 50
DRAM Logic IC CPU
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 第一季 第二季 第三季 第四季
第四季
0
第二季
DRAM Logic IC CPU
第三季
问题解决工具—决策矩阵法
分析
效益性
可行性
困难度
成本
合计
排序
决策
决策一
决策二 决策三 决策四 决策五 决策六 决策七
问题的分析与解决
陈 龙
第一章 问题解决的价值和基本思维
导就最 擦是不 屁自职 股己业 ！闯化 祸的 ，干 让部 领，
自己的问题自己解决.不 给领导添麻烦.
顶尖的管理成就来自于严谨的工作作风
对待任何问题秉持“
三不放过
”的精神
发生问题，没有找到原因不放过
发生问题，没有找到责任人不放过
发生问题，没有整改措施不放过
问题树法范例
北京SARS失控问题
官僚主义 延误时机
民众无知 控制不易
医疗系统 经验不足
意识 型态
争功 诿过
协调 失序
自私 心态
道听 途说
怕死 心态
全新 病毒
应变 不足
器材 欠缺
危机意识不够、自我防护 知识欠缺、紧急应变能力 不足、职业素养待加强、 相关知识欠缺
关连图法
探讨问题的因果关系时运用此法
问题分析
描述面临问题 识别可能原因
评估可能原因 确认真正原因
问题分析的作用
“实际发生”与“预期目标”往往会有偏差：不清楚造成偏差的真实原因； •必须找出原因才能采取行动解决问题。
1.描述问题
每人都意识到问题，但各种信息杂乱无章；
我们必须获得与问题本质有关的有效信息。
也可知可能发生却未发生的可能； 可以围绕问题去设立清楚的界限。 问题的原因总是与“发生”的一方有关； 与“可能发生却未发生”的事实相比，问 题原因一定对“发生”一方有某种特殊影 响。
逻辑关系：
找出变化
问题分析的目的：
找出 “发生事实”与“预期结果”的偏差； 预期结果产生问题，一定有变化导致问题； 找出这些变化也就能找到产生问题的原因； 找出与问题相关的变化即可找到问题成因。 关键变化： 6个月前采用新的设计图纸。