案例十五双汇集团管理层收购案例
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战略管理案例2014
收பைடு நூலகம்之后的影响
对双汇集团发展的影响： 1.并购后企业肯定需要一个磨合期，至少也要两 三年时间。
2.双汇可利用史密斯菲尔德美国猪肉的上游资源 满足国内市场对高档产品不断增长的需求。 3.双汇集团往国际化大公司迈进。并购之后提升 双汇品牌在国内、国际的形象及知名度，有助于 降低“瘦肉精”事件对其品牌公信力的负面影响， 进一步拓展国际猪肉加工市场。
被收购方：史密斯菲尔德食品公司
· 1936年成立于美国弗吉尼亚州， 到1998年成为美国排名第一的猪 肉生产商，是全球规模最大的生 猪生产商及猪肉供应商。 · 有4个生猪场、85万头种猪、40 家猪肉加工厂、1580万头猪的产 量，产品不仅供应美国国内，还 出口中国、日本、墨西哥等市场。 · 财报显示，史密斯菲尔德2012年 财年（截止到2012年4月29日） 销售额为131亿美元，净收入为 3.6亿美元。在营收中，猪肉部门 贡献111亿美元、生猪生产部门贡 献30.5亿美元，国际业务部门贡 献14.7亿美元。截至2012年，该 公司债务为16.4亿美元，资产负 债率33%。
外部环境
三、竞争环境
一。雨润的传统优势在于低温肉制品和冷鲜肉，而金锣在上游的生猪 规模养殖、屠宰加工和生鲜冻品业务上有一定优势
双汇集团的收购动机分析
四、借鉴SDF成熟市场经验，拓展海外市场，成就品牌 效应。
双汇是国内最大的肉制品行业，以肉制品为基础。而SFD拥有 Smithfield,John Morrell等12个核心品牌，业务遍及十余个国家和地区。 通过并购双汇可以借鉴SDF成熟市场经验，进一步丰富产品，同时拓 展海外市场。 不仅为了获得国外市场、亦不仅为了获得国外资源，而 是通过收购，获得国外公司的品牌、产品、技术和管理经验，主要目 的是发展中国市场，是“资本走出去、东西买回来”，是将美国猪肉 卖到中国市场，以及在中国市场卖更多的猪肉。
双汇集团混改案例
2006年5月12日，河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司〔以下简称为双聚集团〕国有产权转让项目签约仪式在北京饭店举行。
由美国高盛集团、鼎晖中国成长基金II授权，并代表上述两公司参与投标的香港罗特克斯以20.1亿元购得双聚集团整体国有产权。
至此，曾经倍受关注的双聚集团国有法人股转让，以10亿元价格挂牌，20.1亿元价格成交，实现国有资产增值13.43亿元，增值率达201.35％。
一、双汇转让选定在北交所挂牌双聚集团的前身是一个小型屠宰厂，经过40多年的发展，已成为跨行业、跨国经营的大型食品集团；列国内500强企业第131位、居肉类加工行业第一位；是一个在全国建有二十多个现代化的肉类加工基地，在国内外拥有60多家国有全资、参股、控股子公司，年屠宰生猪能力1200万头、年销售冷鲜肉及肉制品100多万吨的国家二级企业；近三年主营业务复合增长率高达46%，净利润复合增长率到达22%。
双聚集团虽然多年来稳居国内肉类加工行业龙头老大的位置，但面临的市场环境并不乐观。
其国内的主要竞争对手纷纷加快国际化进程：如位居肉类加工行业第二的雨润集团，去年在香港成功上市并募集到充足的资金后，计划中的新增产能扩张规模开始超过双聚集团；加之较国际著名企业，双聚集团存在着产品加工程度低、附加值低等差距，如需继续保持快速发展的态势，稳固国内肉类加工行业龙头老大的位置，就必须再谋良策。
为了加快推进国有企业改革，引进战略投资者，加快双聚集团的国际化进程，同时促进漯河地区经济更快更好的发展，漯河市政府在充分论证的基础上，报请河南省政府同意，决定转让双聚集团全部国有股权。
双聚集团经评估后的净资产为6.68亿元，漯河市政府决定，溢价49.8%，以10亿元的价格挂牌出售。
如此巨额标的的国有产权转让项目，是近两年国内最大的国际并购项目之一。
按现行法规，双聚集团股权转让完全可以在河南省产权交易所挂牌转让，但为实现双聚集团国有产权的最大价值，漯河市政府经过考察选定了北交所，并于2006年3月3日在北交所公开挂牌转让。
从双汇瘦肉精事件看企业战略管理案例
企业战略管理案例分析——双汇集团前言：新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。
直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。
我国自改革开放以来经济发展形势良好，国民生产总值大幅度增长，人们生活水平不断提高，肉制品行业蓬勃发展。
在此期间，从无到有，从少到多，中国肉制品行业迎来了一个高速发展时期，双汇集团也随着应远而生、顺势发展。
一、关于双汇集团（一）双汇集团简介双汇集团是以肉类食品加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产一百多亿元，员工50000多人，年产肉类总产量达到250万吨，是中国最大的肉制品加工基地，在2009年中国企业500强排序中列177位。
企业品牌定位是开创中国肉类第一品牌，企业产品定位是创造新世纪美食享受，企业目标是建百年双汇创百年老店，企业宗旨是消费者的安全与健康高于一切双汇的品牌与信誉高于一切，被中国肉类协会授予中国肉类产业最具价值品牌。
（二）双汇集团文化的核心内容1、企业精神：优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信2、核心理念：消费者安全健康高于一切双汇品牌与信誉高于一切（三）公司使命与愿景使命：开创中国肉类品牌，走出一条“建设规模大、科技含量高、综合利用资源能力强、效益好、污染少，产加销一条龙，科工贸一体化”的可持续发展之路，促进中国肉类产业升级。
愿景：做中国最大、世界领先的肉类供应商。
做大做强双汇,引领国内肉类行业发展方向；实施国际化战略,双汇国际化；实施持续改进,建百年双汇。
二、外部环境分析：机会与威胁（一）宏观环境分析（PEST分析）1、政治环境近些年，国家对肉制品行业的发展表示深切的关怀，尤其最近年食品安全问题引起了国人的高度关注。
国家成立了专门的国家肉制品监督检验中心，并且对肉制品相关食品国家安全标准向全社会广泛征求意见，对整个行业及企业的发展提出了更高的要求。
高盛收购双汇案
双汇集团
• 以肉类加工为主的跨区域、跨国经营大型 食品集团，总部位于河南省漯河市。 • 2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07 亿元。 • 2006年时总资产60多亿元，是中国最大的 肉类加工基地在2006年中国企业500强排序 中列154位。 • 集团持有上市公司双汇发展35.715%股份， 所持股份的市值达33.89亿元。
事件背景
• 2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权 交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股 权对外转让，底价为10亿元。 • 旋即招来AIG、JP摩根等众多国际机构前来 洽商。尽管交易价格可能低于预期，但双 汇股权争夺恰是海外资本强烈看好中国内 地消费领域的典型缩影。
高盛收购双汇的动机
高盛收购双汇过程中ROE及每股盈余变动情况
时间
06二季度
06三季度
06四季度
07一季度
ROE
0.1708
0.271
0.2318
0.2612每股Biblioteka 余5.027.37
5.93
6.21
效果分析
• 高盛收购双汇集团后，由于高盛强大的资金实力 的支持，使双汇的经营更加充满活力，双汇的盈 利能力和增长能力较之以前有明显的提高，这些 也加强了高盛继续控股25%从而达到对双汇绝对 控股的愿望，加强了高盛对双汇的信心，所以才 出现了2007年6月高盛面对收购海宇25%股份时价 格暴涨的情况下依然出手的情况。并且我们相信 双汇沿着这样的道路的发展，双汇的实力将更加 的强大，本身在中国肉产品加工中就为居老大的 双汇将有更强大的盈利能力和盈利空间。
高盛收购双汇案
制作人：杜慧超 专 业：10级国贸 学 号：01015029
目
录
• 背景知识 高盛收购双汇的动机 • 动 机
双汇集团借道MBO案例
第二阶段：国际投行、境外壳公司的配合
事情在2006年迎来转机，2006年3 月3 日，漯河市国资委将持有的双汇集团 全部股权在北京产权交易所挂牌转让。 国资退出，通过市场化方式完成对管理层激励，被漯河市政府视为了“最稳 妥最有效”的方式。 当然，接盘者的选择至关重要。万隆当时他自己的要求是“不能让产业资本进 入”，同时，还规定“财务投资者未来不得转让给双汇的同行”，以保证企业 的品牌和独立性，以及管理层的稳定。最终，高盛和鼎晖，通过境外公司双汇 国际，获得了双汇集团的全部股权。
第一阶段：“双海”套现
低调的海汇，其投资的公司频频出现在双汇年报的关联交易中。据年报显示，仅2004年， 双汇发展从海樱调味料公司和杜邦双汇分别采购原料金额为30，83.9万元和23，66.4万 元。而这两家公司海汇分别持股40%和20％。与此同时，双汇发展向海樱调味料公司和 海汇持股48.96％的进出口公司销售商品达4亿元。 据统计，短短三年时间，海汇通过 投资所获得的税后净利润达1.3亿元。在2005年注销前，海汇投资的一部分公司股权被 转让给上市公司。2005年1月和2月，双汇发展先后收购了海汇持有的漯河双汇商业投资 公司65％的股权，和双汇新材料公司24％的股权，收购价格分别为2098.7万元与 1930.79万元。而海汇最初的投资金额分别为1950万元与981万元。通过转让这两家企业， 海汇又赚得1098.49万元。 海汇为何在三年之后，获利大好的情况下突然消失？据当地 知情人士透露，在2004年之际，有媒体对海汇提出质疑。当时的看法是，海汇是依托双 汇而建，所谓“大树底下好乘凉”，而高管持股的情况也引人注目。为了避免嫌疑，海 汇悄然消失。
双汇集团借道MBO案例
王梦雪 温雅欣 李俊豪 卫学文
什么是MBO
双汇集团管理层收购案例
一、背景知识
管理层收购（Management Buyouts, MBO）是从西方引进的概念，指公司管理层利用 借贷融资或股权交易收购本公司发行在外的全部股本，并终止公司上市地位（going private）的行为。在西方的概念中，强调MBO本身就是排斥股权多元化的，并辅以公 司下市安排。 中西方MBO制度差异主要表现为 ： 1.动因不同。 西方实施MBO的最主要原因是降低代理成本，而处于转轨中的中国企 业，不仅存在委托代理问题，还有因所有者缺位造成的产权残缺问题以及内部人控制 下的管理层的机会主义行为，国企MBO只是为解决上述问题提供了一种可能。 2.实施主体不同。 西方MBO实施主体是上市公司的创业者或者企业高管，我国企业 MBO的主体就比较复杂，往往包括公司董事、高管、中层经理，大股东管理层等 3.融资方式不同。西方国家绝大部分MBO项目都是通过高级债、次级债和权益所构成 的融资组合。在我国，大部分资金来源于管理层的自筹资金，或者股权质押融资。 4.交易价格方法不同。西方企业的MBO对目标公司的定价一般采用通行的企业估值 模型，中国的MBO定价基本上是采用政府和管理层协议转让的方式。 5.收购过程的透明度不同。西方各项法律法规规定了管理层收购的信息披露要求。 而在我国MBO收购的对象往往是收购企业的国有股，收购信息披露不及时和不完整, 整个收购过程经常暗箱操作。
案例十五
双汇集团管理层收购案例
教学目的与要求
通过本案例的学习了解和掌握管理层收购基本理论、关键财务问题及其制度后 果。我们发现双汇管理层“借道”外资巧妙地突破了“大型国企国有股权不得向管 理层转让”的政策限制，并依靠地方政府的配合以及与外资各取所需的合作实现了 MBO，通过本案例熟悉中外MBO的主要差异，境内外机构投资者在MBO博弈中的 不同取向与制衡。
并购案例解剖——双汇
Corporation Trust Center, 1209 Orange Street, Wilmington, County of New Castle, U.S.A.（美国）。高盛集团有限公司总部设在美国 纽约，并在超过20 个国家设立了30 余个办事处，员工超过22,000 人。 高盛集团有限公司主要通过投资银行业务、交易和直接投资业务以及资 产管理和证券服务业务。 作为上市公司，高盛集团有限公司的股权分布较为分散，根据最新公开 信息，截止至2006 年12 月7 日，高盛集团有限公司的前十大股东持股情 况如下：
高盛收入构成 资产管理和 投资银行, 证券服务, 16.43%
15.67%
交易和直接 投资, 67.90% 高盛投资银行收入构成
序号
名称
1 Barclays Global Investors, N.A.
2 Marsico Capital Management, L.L.C.
3 Alliance Bernstein L.P.
高盛收购双汇案例分析
——通过解剖一个案例进行全方位学习
交易结构
骡河国资委
16位自然人
双汇集团
35.715%
海宇投资
25%
社会公众
39.285%
双汇发展
12:40:16
1
收购方
2
收购方
12:40:16
1、罗特克斯有限公司 罗特克斯有限公司是一家专门为参与双汇集团股权转让项目而根据国际惯例在香港注册成立的项目公司。高盛策略投资(亚洲) 有限责任公司持有51%的股权，鼎晖Shine 有限公司持有其49%股权。
2006年5月16日——罗 特克斯向中国证监会 提交有关上市公司收 购报告书；
高盛收入构成 资产管理和 投资银行, 证券服务, 16.43%
15.67%
交易和直接 投资, 67.90% 高盛投资银行收入构成
序号
名称
1 Barclays Global Investors, N.A.
2 Marsico Capital Management, L.L.C.
3 Alliance Bernstein L.P.
高盛收购双汇案例分析
——通过解剖一个案例进行全方位学习
交易结构
骡河国资委
16位自然人
双汇集团
35.715%
海宇投资
25%
社会公众
39.285%
双汇发展
12:40:16
1
收购方
2
收购方
12:40:16
1、罗特克斯有限公司 罗特克斯有限公司是一家专门为参与双汇集团股权转让项目而根据国际惯例在香港注册成立的项目公司。高盛策略投资(亚洲) 有限责任公司持有51%的股权，鼎晖Shine 有限公司持有其49%股权。
2006年5月16日——罗 特克斯向中国证监会 提交有关上市公司收 购报告书；
高盛并购双汇案例分析
管理结构 1.4双汇管理结构
管理团队及架构： 管理团队及架构：
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局 和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、 化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、 预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和 企业的信息化。
控股股东和实际控制人： 控股股东和实际控制人：
三大看点
1、双汇发展实际控制人变成兴隆公司。 双汇发展的实际控制人由外资，变成双汇员工全部持股的兴隆 公司,。这对有利于民族品牌的保护,有利于 双汇实际控制人主 动的贯彻自己的发展战略和意图, 有利于双汇的长远经营。 2、消除了同业竞争,减少了关联交易。 双汇发展收纳了集团公司所有与屠宰与加工肉制品相关的资产 ,消除与集团的同业竞争,,有利于双汇发展的所有股东。。 3、资产重组与置换价格确定。 本次资产重组涉及两方面内容:一是对罗特克斯定向增发,用于 吸收合并该公司持有的股权;二是对双汇集团定向增发 。。本 次资产重组基本为双汇未来发展扫除障碍。
运营路径
股权结构图
借助本次资产重组方案的 实施，双汇管理层最终获得 双汇海外控股主体53%的 表决权，从而最终获得了双 汇集团的法律意义上的控股 权。
双汇发展重大资产重组
经历了8个月的焦急等待，2010年11月29号，双 汇发展连发18条公告，公布了一揽子资产重组方 案。资产重组方案包括资产置换、换股吸收合并以 及资产认购。 方案显示：第一，双汇发展将以双汇物流85%股 权与双汇集团旗下22家公司股权进行置换，并以 51.94元/股的价格向双汇集团非公开发行A股购买 置入资产中价值超过置出资产部分；第二，向罗特 克斯发行A股购买罗特克斯认股资产；第三，以换 股方式吸收合并广东双汇、内蒙古双汇等五家公司 。
备受争议-双汇式 备受争议 双汇式MBO 双汇式
管理团队及架构： 管理团队及架构：
双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局 和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、 化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、 预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和 企业的信息化。
控股股东和实际控制人： 控股股东和实际控制人：
三大看点
1、双汇发展实际控制人变成兴隆公司。 双汇发展的实际控制人由外资，变成双汇员工全部持股的兴隆 公司,。这对有利于民族品牌的保护,有利于 双汇实际控制人主 动的贯彻自己的发展战略和意图, 有利于双汇的长远经营。 2、消除了同业竞争,减少了关联交易。 双汇发展收纳了集团公司所有与屠宰与加工肉制品相关的资产 ,消除与集团的同业竞争,,有利于双汇发展的所有股东。。 3、资产重组与置换价格确定。 本次资产重组涉及两方面内容:一是对罗特克斯定向增发,用于 吸收合并该公司持有的股权;二是对双汇集团定向增发 。。本 次资产重组基本为双汇未来发展扫除障碍。
运营路径
股权结构图
借助本次资产重组方案的 实施，双汇管理层最终获得 双汇海外控股主体53%的 表决权，从而最终获得了双 汇集团的法律意义上的控股 权。
双汇发展重大资产重组
经历了8个月的焦急等待，2010年11月29号，双 汇发展连发18条公告，公布了一揽子资产重组方 案。资产重组方案包括资产置换、换股吸收合并以 及资产认购。 方案显示：第一，双汇发展将以双汇物流85%股 权与双汇集团旗下22家公司股权进行置换，并以 51.94元/股的价格向双汇集团非公开发行A股购买 置入资产中价值超过置出资产部分；第二，向罗特 克斯发行A股购买罗特克斯认股资产；第三，以换 股方式吸收合并广东双汇、内蒙古双汇等五家公司 。
备受争议-双汇式 备受争议 双汇式MBO 双汇式
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双汇发展股权结构示意图——根据2008年报
5
案例资料
双汇发展管理层八年MBO终成正果
从2002年起，双汇管理层就未停止过实施管理层激励计划的步伐。
遭遇政策红线而失败后，管理层并没有就此放弃，而是采用“借道”的曲线 战略：第一步引入外资高盛和鼎晖收购双汇集团全部股权并接手海汇投资所持双 汇发展股权；第二步管理层通过在BVI设立的兴泰集团的全资子公司雄域公司从 高盛一方接手Shine C（双汇国际）股权，从而控制双汇集团31.82%的股权；第三 步，借助资产重组的一揽子预案，通过投票权安排（双汇国际的股东以投票方式 表决普通决议时，雄域公司及运昌公司就所持每股股份投2票，其他股东就其所 持每股股份头1票。同时规定运昌公司根据雄域公司的指示投票，因此雄域公司 拥有双汇国际股东会表决权比例的53.19%，成为其实际控制人，进而成为罗特克 斯、双汇集团、双汇发展的实际控制人。
教学目的与要求
通过对本案例的学习，学生应了解和掌握管理层收购的基 本理论、关键财务问题及其制度后果。我们发现双汇发展管理 层“借道”外资巧妙地突破了“大型国有企业国有股权不得向 管理层转让”的政策限制，并依靠地方政府的配合以及与外资 各取所需的合作实现了MBO。学生应通过本案例熟悉中外 MBO的主要差异、境内外机构投资者在MBO博弈中的不同取 向与制衡。
1
背景知识
MBO介绍
管理层收购MBO（Management Buyouts,）是从西方引进的概念， 指公司管理层利用借贷融资或股权交易收购本公司发行在外的全部股 本，并终止公司上市地位（going private）的行为。在西方的概念中， 强调MBO本身就是排斥股权多元化的，并辅以公司下市安排。 西方财务学的研究表明，管理者进行MBO的动因主要包括：（1） 隔离公开上市制度的约束，施展管理者的才能，实现企业家理想。（2） 寻求合理回报，获取与业绩相称的报酬，MBO通常会产生更大的激励 和提高效率。（3）管理者通过MBO购回公司全部股票，已成为一种防 御敌意收购的越来越普遍采纳的新型财务策略。 但“中国特色”的MBO并非如此，中国情景下的MBO并不以公司 下市为目的，而是管理层（包括一些员工）会成为公司的第一大股东， 并同时实际控制着公司的经营。
10
分析思路
利益平衡——成功之道
平衡各方利益是双汇MBO得以“成功”实施的基础： （1）选择正确的合作伙伴很重要。 （2）地方政府的配合是基础。 （3）对境内机构投资者权益诉求的妥协。
2
背景知识
中西MBO比较
“西式”MBO
社会公众股东 管理层
主要差异
1. 动因不同 2. 实施主体不同 3. 融资方式不同 4. 交易价格方法不同
上市公司管理层 上市公司
M B O
私人公司
“中式”MBO
国有或法人股东 社会公众股东 上市公司管理层 社会公众股东
5. 收购过程的透明度
上市公司管理层 上市公司
M B O
不同
上市公司
3
背景知识
曲折的MBO
2003年财政部等下达《国有企业改革有关问题的复函》声明， “在相关法规制度未完善之前，对采取管理层收购（包括上市公司和 非上市公司）的行为予以暂停受理和审批” 2005年《企业国有产权向管理层转让暂行规定》则直接叫停大型 国企国有股份向管理层转让 自此，大型国企的MBO从政策上直接通道基本关闭。因直接收购 上市公司非常敏感，尤其在涉及国有股权转让而变更实际控制人时须 报审，审批程序复杂严格通过率低，间接收购应运而生并逐渐增加。 上市公司隐性MBO的几种方法：收购母公司间接控制型; 收购子公司迂 回实现型; 拍卖、托管等快捷变通型和地下隐蔽型。这些间接收购可以 简化流程，规避有关法律监管和信息披露义务，易获通过。
4
案例资料
双汇集团与双汇发展的基本情况
河南省漯河市双汇实业集团有限公司（以下称双汇集团）曾是中国最大的国 有肉类加工企业，总部位于河南省漯河市，漯河市国资委持有其100%股权。根据 双汇发展2008年年报，双汇集团持有双汇发展30.27%的股权，罗特克斯持有 21.18%，其余48.55%则由社会公众股东持有（图3）。在前十大股东中，以基金为 主的机构投资者占据八席。
8
案例研究讨论的问题：
1、双汇控制权的变化对其经营业绩的影响； 2、国有产权向民营产权的转变对企业经营的响。
分析思路
双汇MBO案例是近年发生的一个既典型又特殊的案例。通过借道外资绕开 管制限制再从外资手中换得母公司股份实现曲线MBO，双汇MBO的“路径创新” 代表了双汇管理层在监管机构政策收紧的背景下寻求实现控股的努力。以往对于 MBO行为的关注点在双汇案例中都得到了很好的体现：成立壳公司作为收购平 台实现曲线MBO、收购资金来源和收购价格不予说明、“挤牙膏式”的信息披 露、获得地方政府的支持和配合、高分红与关联交易等现象和行为。此次MBO 的成功实施离不开巧妙的借道安排和平衡各方利益的经典设计，同时透过对财务 数据的分析我们可以看出MBO实施过程中的利益转移行为。
6
案例资料
双汇发展管理层八年MBO终成正果
双汇发展股权结构示意图——根据2010年相关公告整理
7
案例资料
双汇MBO中各方所扮演的角色
•地方政府：阻碍管理层前两次MBO努力的，是中央对于国有股权MBO政策的收 紧，地方国资部门不仅将双汇集团全部国有股权转让给罗特克斯为管理层持股铺 平道路，对于海汇投资的成立，海宇投资低价受让股权，地方政府都采取支持的 态度 •机构投资者：随着管理层持股的曝光和整体上市预期的渐渐明朗，以基金为主 的机构投资者决定不再忍受“掏空”行为，上演了两次集体投出反对票的“投票 门”事件，引发了深交所的关注，也在客观上推动了资产重组的进程 •高盛与鼎晖：虽然无从得知几番交易的成交价格，但依照其对资本市场规则的 熟稔和交易能力，同时还有助力MBO的功劳，高盛所得必然极其丰厚。鼎晖在 高盛减持时充当了接盘者，按照重组预案，增发完成后鼎晖共间接持有双汇发展 25.43%的份额，虽然存在36个月禁售期的限制，但可以预期到重组完成后上市公 司市值将大幅增加，鼎晖通过持有最大比例的股份充分享有增值收益