案例分析中几个问题
《企业管理案例》分析报告及问题详解
《企业管理案例》分析及答案案例1：一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具.在这之前,他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌.这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后,分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功?答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感.这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识,就有可能成功。
2。
你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
案例2：购买一家现存企业创立企业四年之后,老王打算卖掉自己的企业-—奔马公司.奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营,已经相当成功，收入以年平均50％的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售.老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的,他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
试分析：1。
你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适.收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2。
老张还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法.需要对任何以公司费用名义出现的个人费用的账目做出调整。
工作中常见问题及解决方案的案例分析
工作中常见问题及解决方案的案例分析在我们的工作生活中，常常会遇到各种各样的问题，而这些问题可能会阻碍我们的工作进程。
然而，通过适当的解决方案，我们可以有效地解决这些问题，提高工作效率。
本文将通过一些实际案例，探讨工作中常见问题及其解决方案。
一、沟通问题在工作中，沟通问题是一个常见的挑战。
有时候，我们会面临着难以与同事或下属建立有效沟通的情况。
在这种情况下，我们可以采取一些措施来解决问题。
例如，在一个团队项目中，我曾遇到一个与同事合作的挑战。
我们在交流过程中存在误解，因为我们对项目的理解不一致。
为了解决这个问题，我主动约见了该同事，通过面对面的沟通，我们详细讨论了项目的目标和要求，并确保我们的理解是一致的。
通过这种沟通机制，我们成功改善了我们之间的合作，进一步提高了我们的工作效率。
二、时间管理问题时间管理是另一个常见的工作问题。
有时候，我们会发现自己无法有效地管理时间，导致任务的延迟和效率的下降。
为了解决这个问题，我们可以采取一些时间管理策略。
例如，在我日常的工作中，我发现自己经常陷入永远都完成不了的任务列表中。
为了改善这种情况，我开始使用时间管理工具来帮助我安排我的任务和优化我的时间。
我将我的任务分类，并为每个任务设定优先级，以确保我首先完成最重要和紧急的任务。
此外，我还学会了说“不”，避免在时间已经被安排满的情况下接受更多任务。
通过这些时间管理策略，我能够更好地管理我的时间，提高我的工作效率。
三、决策问题在工作中，我们常常需要做出各种决策。
然而，有时候我们可能会陷入信息过载或困惑不解的情况，导致决策的困难。
为了解决这个问题，我们可以采取一些方法来帮助我们做出明智的决策。
例如，在一个关键的商业决策中，我曾面临着各种复杂的信息和意见。
为了解决这个问题，我采取了系统化的方法。
我首先收集了相关的信息，并进行了详细的分析和评估。
然后，我邀请了各个部门的关键人员参加讨论会议，以获取他们的意见和建议。
最后，我综合了所有的信息和意见，做出了最终的决策。
产品质检中的质量问题案例分析
产品质检中的质量问题案例分析在现代商业领域，产品质量一直是企业和消费者都非常关注的一个问题。
质量问题不仅会对企业形象产生负面影响，还会导致客户流失和法律纠纷等严重后果。
本文将通过分析几个产品质检中的质量问题案例，探讨其中的原因和解决方法。
案例一：食品安全问题在食品工业中，保证产品的安全和卫生质量是至关重要的。
然而，我们经常听说关于食品安全问题的报道，例如食品添加剂超标、假冒伪劣产品等。
这些问题背后常常涉及到企业在生产和质检环节的瑕疵。
一个案例是某食品公司因生产的酸奶产品被检测出含有过期原料而被曝光。
这不仅严重影响了该企业的声誉，还对消费者的身体健康构成威胁。
经过调查，发现该公司在原料采购和仓储环节存在管理不善的问题，导致过期原料被误用。
解决这个问题的方法是加强供应链管理，建立起严格的原料采购和仓储流程，确保只有符合标准的原料被使用。
案例二：电子产品质量问题电子产品在现代社会中得到了广泛应用，但质量问题也屡见不鲜。
一个案例是某电子产品企业的手机频繁出现电池发热、爆炸的问题。
这些质量问题不仅对消费者的使用体验造成困扰，还对人身安全构成潜在威胁。
经过调查发现，该企业在电池供应商的选择和产品测试环节出现了问题。
供应商提供的电池质量不达标，而企业在质检过程中未能充分测试产品的安全性。
解决这个问题的方法是建立合作伙伴认证机制，确保供应商提供的关键零部件满足质量标准。
同时，企业还需加强产品质检流程，确保每一部手机都经过全面的安全测试。
案例三：汽车行业的召回事件汽车召回事件也常常给企业造成巨大损失。
一个案例是某汽车公司因制动系统存在缺陷而被迫召回大量车辆。
这不仅对企业的声誉产生了负面影响，还给消费者带来潜在的安全隐患。
经过调查，发现该企业在设计和生产阶段未能更好地测试和验证制动系统的性能。
解决这一问题的方法是增加质检环节，确保每一辆汽车在离开生产线之前都经过全面的性能测试。
此外，企业还需建立完善的反馈机制，及时收集和处理消费者对产品质量的反馈信息，以提升质检的准确性和及时性。
信息系统项目管理师案例分析经典问题90个
案例分析经典问题90个1.因人手比较紧张，M 从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职2.该开发人员就直接对系统软件进行了修改1)缺少变更控制流程3.在验收过程中，老刘提出了一些小问题。
项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。
但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。
时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。
1)范围蔓延2)配置管理未做好4.项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作1)技术到管理，没有培训2)项目经理不应该身兼多职5.因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。
很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽1)沟通管理计划不细致6.在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
1)合同条款应当齐全2)范围说明书需要甲方确认7.合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确1)合同条款应当齐全8.以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难1)过度承诺9.期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商 B 的另一位高级项目经理鲍某接替1)核心人员离职，工作未交接10.项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
1)人员抽走11.尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
1)需求评审没做好2)过度承诺3)文档管理不到位12.章某建议从在公司工作 2 年以上业务骨干中选拔项目经理。
工作中常见问题及处理方法的实际案例解析
工作中常见问题及处理方法的实际案例解析引言工作中常常会遇到各种问题，有些问题可能会让人感到头疼不已，但只要我们能够正确理解问题的本质并采取适当的处理方法，就能解决问题并促进工作的顺利进行。
本文将通过一些实际案例来探讨工作中常见问题及其处理方法。
案例一：沟通不畅在工作中，沟通不畅是一种常见的问题。
在我曾经的一家公司，由于业务部门与技术部门之间的沟通不畅，导致项目进度延迟，客户投诉频繁。
为解决这个问题，我们采取了以下措施：1. 举行定期会议：我们定期召开项目沟通会议，邀请相关部门的负责人参与，共同商讨解决方案，明确各个部门的工作职责和目标，以确保项目顺利进行。
2. 建立沟通渠道：我们创建了一个专门的即时通讯群组，供业务部门和技术部门之间随时交流问题和解决方案。
同时，我们还建立了一个共享文档，方便大家及时更新和共享项目进展。
3. 加强团队意识：我们组织了一些团队建设活动，提高团队成员之间的凝聚力和协作能力。
此外，我们还鼓励员工互相学习和协助，以提高效率和工作质量。
通过以上措施，我们成功解决了沟通不畅的问题，项目进度得到了明显提升，客户满意度也大幅提高。
案例二：决策困难在工作中，我们常常会遇到决策困难的情况。
我曾在一家快速发展的企业工作，由于公司规模扩大，决策链条变得越来越长，导致决策难以迅速达成一致。
为了解决这个问题，我们采取了以下措施：1. 设立决策委员会：我们成立了一个专门的决策委员会，由不同部门的代表组成。
在重要决策上，委员会会定期召开会议，对各个选项进行评估和讨论，最终形成共识。
2. 引入决策模型：我们引入了一套决策模型，通过对不同选项进行评分和权衡，来辅助决策过程。
这样可以帮助我们更客观地做出决策，减少主观因素的干扰。
3. 加强协作和沟通：我们鼓励员工跨部门合作，共同参与决策过程。
同时，我们加强了部门之间的沟通，确保信息能够畅通流转，决策能够及时传达。
通过以上措施，我们成功缩短了决策周期，提高了决策的准确性和效率，推动了公司的快速发展。
分析案例中教师的活动时间的安排存在哪些问题
分析案例中教师的活动时间的安排存在哪些问题
这位教师的活动时间安排存在以下几方面问题：1.没有体现“先学后教”。
根据案例分析可知，在探究水果对人体健康影响这一环节中，老师只是让学生观察、猜测、交流，没有结合具体情境进行实验操作，并且由于学生没有准备蜡烛，导致他们认为吃水果与健康无关；在记录实验数据时，也仅仅写上老师提供的器材及其数量而已，没有把全班同学记录到表格里去。
最终，导致孩子们都感觉水果不能给人带来什么好处，因此，不愿意多吃水果。
2.忽视了低年级儿童自主性和个别差异。
案例分析显示，从表格我们可以看出，大部分学生填写实验记录表时都能够完整地叙述实验过程，但是也存在少部分同学只有简单的文字描述，甚至直接用电脑打印出来就扔掉了事。
通过案例我们发现，在实验设计这块，实际是要注重各种策略的灵活运用。
如案例中的学生，按照书本介绍的做法来做实验往往得不到预期效果，原因之一便是这些方法太死板了。
3.课堂组织不合理。
在讨论时，老师对所谓的专家、权威等人物言听计从，既缺乏民主气氛又扼杀了创新思维。
另外，在实验报告会这个环节，老师和学生积极参加实验却遭遇失败，老师居然还质疑学生。
这充分说明，在科学课上，除了必须遵循一般规律外，更应该鼓励学生的独立见解，培养创造精神。
比如案例中，那名实验报告被老师批评的小朋友，虽然很努力，但依旧写错了许多步骤，尤其是添加蔗糖与蒸馏水的顺序，使他费尽周折才找到，老师随即改正了他的错误。
由此可见，我们需要像案例中那样真诚而包容的态度。
沟通中存在的问题案例分析
沟通中存在的问题案例分析引言沟通是人际关系的基石，有效沟通是工作和生活中取得成功的关键。
然而，在我们日常的沟通中经常会出现各种问题。
本文将通过分析几个实际案例来探讨沟通中存在的问题，并提出相应的解决方案，以帮助我们改善沟通的质量和效果。
一、问题一：误解和偏见导致的沟通障碍案例一：团队合作中的冲突在一个跨国公司的团队中，来自不同国家和文化背景的成员因为语言障碍、文化差异和沟通方式的不同而频繁发生冲突。
例如，某次会议上，一位西方成员提出了一个想法，但被其他成员认为是草率和不切实际的。
在进一步交流中，才发现这个想法在西方文化中是一种常见的做法，但在其他文化中却是不被接受的。
分析：这个案例中的沟通问题源于团队成员对彼此不了解，存在误解和偏见。
根据每个成员的文化背景和个人经验，他们对某些行为和想法可能有不同的理解。
解决方案：为了解决这个问题，团队成员需要更多地了解彼此的文化背景和背后的价值观。
定期进行跨文化培训和交流，促使团队成员更加开放和包容，理解并尊重不同的观点和方式。
二、问题二：信息传递不清导致的误解案例二：客户投诉与销售人员的回应一位客户向一家服务公司投诉了他们提供的服务不符合承诺。
客户的投诉主要集中在他们购买的产品的功能和质量不符合所宣传的。
然而，销售人员在回应时却强调了产品的低价格和其他附加服务，并没有真正解决客户的问题，导致客户的不满进一步加剧。
分析：在这个案例中，销售人员并没有正确理解客户的需求和问题，他们偏重关注产品的价格和其他特点，而忽视了客户实际的问题。
这种信息传递不清导致了沟通误解。
解决方案：为了避免这类问题，销售人员应该更加聚焦客户的问题，并努力理解客户的需求。
通过提问和倾听，销售人员可以更好地把握客户的意图，并提供针对性的解决方案，而不仅仅是推销产品或服务。
三、问题三：缺乏有效的反馈和倾听案例三：管理者与员工的困境一位管理者在与自己的员工沟通中遇到了问题。
每当员工提出问题或提供建议时，管理者总是迅速做出回应或否定，并很少给予正面的反馈。
内部审计案例分析及其答案
案例分析案例分析一一、发现的问题1、A公司财务核算没有真实反映其经营成果，存在虚假核算情况。
具体如下：（1）明显已经收不回的应收账款200万元，仍在挂账中，没有核销。
（2）已经收回的被核销的应收账款，没有入帐内核算。
（3）虚列收入4000万元。
（4）存货毁损100万元，没有在账内如实反映。
2、私设小金库。
A公司对收回的被核销的应收账款不入账，利用应收账款放贷取得利息收入不入账等形式套取公司现金68万元，用来私设小金库。
3、A公司缺乏管理机制，公司管理漏洞较多。
（1）A公司因经营不善被骗200万元，没有追究相应责任人的责任，也没有采取预防措施，管理没有到位。
（2）擅自开展期货业务，造成巨额亏损。
（3）不重视产品质量管理，造成产品销售困难。
（4）没有按期开展存货清查业务，致使存货质量不佳，存在损毁现象。
（5）存货的出入库管理不严，容易被人冒领，存货损失的风险较高。
（6）采购物资管理不严，只是采购物资质量不佳，同时对付款审核不严，没有留足质保金，只是索赔困难。
4、A公司技术开发工作落后，已经对企业发展构成较大的影响。
5、A公司负责人拒绝提供许多和其有关的一些经营业务，包括许多费用报销的情况，造成审计核实困难。
6、A公司营销部门独自成立P服务公司，截留公司收入，为少部分人谋福利，P服务公司的收入应该是A公司的收入，但被营销部门人为进行了分离，只是收入被截留。
同时，P服务公司根据成立时资金的来源，实质上应属于A公司的子公司，A公司应按财务制度规定与P服务公司予以合并报表。
二、审计建议1、A公司应严格执行国家和公司的财务管理制度，并且立即将公司出纳和会计业务相分离，以符合不相容职务分离的要求，降低舞弊的风险。
2、A公司的开办费上市发行费报销混乱，而且A公司负责人拒绝提供有些情况，只是审计组无法全部摸清事实。
建议公司由公司纪委对A公司的开办费、上市发行费展开专项调查，审查清楚事实真相。
同时，对审计已查明的一些事实，如超标准报销手机话费8万元，虚开的发票22000元及白条报销650元等予以退回。
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垄断组织的主要形式卡特尔：是通过生产或经营同类产品的一些大型企业之间通过协议形成的、在生产或流通的某个或某些环节实行垄断的组织形式。
是通过签定划分销售市场、规定产品产量、确定商品价格的协定而建立起来的垄断组织，是比较初级的垄断组织的形式。
辛迪加：辛迪加是由同一部门的几个大企业通过签定统一销售商品和采购原料的价格协议而建立起来的垄断组织。
或者：是把一些在法律上和生产上还是独立的大企业在流通环节上统一起来，进行垄断经营的组织形式。
托拉斯：托拉斯指的是由生产同类商品的大企业或生产上有密切联系的大企业组织的联合体，是比较发达的垄断组织。
它本身是一个独立的企业，由其董事会全面地掌握企业的生产经营活动，参加的企业完全丧失了其自身的独立性。
康采恩：是以一两个特大垄断企业为核心，联合了各方面各领域一大批企业所形成的超大型垄断集团。
以金融控制为基础，主要靠控制各加入企业的股份来实现其垄断统治。
混合联合公司：是二战后新兴起的垄断组织形式，其生产经营项目已不限于同类或相关产品的生产和经营活动，而是跨行业跨部门进行混合生产与经营。
控股公司控股公司一般可以分为两种不同的类型：一种是纯粹控股公司，主要经营产权，不直接从事具体的生产经营活动，只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的目的。
另一种是混合控股公司，它除了控制子公司和股权外，本身也进行生产经营活动，其持股、控股往往更多是出于自身经营活动发展的需要。
我国随着国有资产管理体制改革的不断深入，纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现，且后一种形式属多，为更好地适合我国的国情，国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司，投资控股公司是指不从事生产经营活动，通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份，而对其他公司或企业实行控制的公司。
经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有，控制下属子公司，又直接进行一部分生产经营活动的公司。
事业部制Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
从管理学上讲，事业部制是一种分权模式。
但事实上，分权的根本理由是实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。
事业部制的出现是为了解决如下难题：即如何使一个大企业既能像一个小企业一样经营灵活、反应迅速，又能保持大企业由于多元化经营所形成的抗风险能力。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构立下了范式。
事业部制的作用一、事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要。
当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理，这种管理模式称为直线职能制组织结构（Unitary Structure，简称U型结构）。
而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行“多样化经营”时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。
为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。
二、事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。
事业部制具有更明确、更清晰的管理层级制，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。
而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。
这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。
三、事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。
在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。
公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。
另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。
四、事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进。
经营责任制有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，培养经营管理人才，发挥每个人的才能和创造性；按产品划分事业部，有利于提高产品质量和专业化生产水平；事业部的相对独立性有利于提高决策效率，对市场变化迅速作出反映；事业部制的发展，使经理变得越加职业化，从而对管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；事业部的发展，还有利于打破车间是一线、科室是二线的传统观念，树立销售是企业的一线的观点。
事业部制成败的关键事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权。
与此同时，公司总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司整体的发展轨道。
因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。
事业部制的出现，引发了一个问题，即划分公司总部与事业部之间权力的“度”在哪里？换言之，一个实行事业部制的企业必须首先要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部。
这个问题可以从以下三个方面来考察。
首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向。
一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线－职能式结构；另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部制成为一种事实上的控股型结构。
其次，合理划分组织职权是权责匹配原则的内在要求。
如果事业部承担了利润中心的责任而不享有相应的职权的话，这本身就会造成组织行为的失效，因为事业部可以以自主权不足为由来推脱其利润责任。
第三，合理划分组织职权也是公司总部和事业部之间委托与代理关系的具体体现。
在事业部体制下，公司总部与事业部之间的关系事实上是一种委托与代理关系，即公司总部将公司在某一方面的业务委托给事业部去经营，而事业部则承担相应的销售和利润指标。
这种委托与代理关系事实上是一种默示的契约，其中彼此的权利、义务必须有明确的界定。
正因为公司总部和事业部之间构成了一种委托与代理关系，因此，作为代理人的事业部必然倾向于减少自己的利润责任，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，于是，公司与事业部之间在组织职权的划分方面潜在地存在着冲突。
这种冲突集中表现为：适度分权的“度”难以把握。
由此我们可以得出结论说，事业部制设计的核心就在于寻求集权与分权的适当平衡。
虽然一般地说，在事业部体制下，我们把公司总部定位为公司的决策中心、投资中心，把事业部定位为公司的管理中心、利润中心，把基层经营单位定位为公司的生产经营中心和成本控制中心，并且由此推论，凡与公司的战略发展有关的权力，如“立法”权（政策制定权）、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中在总部，而把与具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于事业部，把现场的生产管理和成本控制权赋予基层经营单位，但是，目前仍然没有一个固定的模式来确定组织职权在不同类型的企业内的合理划分。
但有一个原则是确定的，那就是在确保公司总部对事业部实施有效控制的前提下，应尽可能地分权，以获得这样一种效果：即公司的事业部可以像一个独立的企业一样进行专业化而又富有灵活性的经营，而公司整体上又能分享多元化经营的好处。
事业部制在中国的发展史事业部制在中国企业的应用基本是在改革开放以后的事。
在改革开放以前，中国企业基本都是单一经营，与此相应的组织管理方式基本是直线职能制。
改革开放后，面对日益激烈的市场竞争，企业开展多元化经营，使原来那种高度集权的组织结构无法适应管理上的需要，事业部制便应运而生。
事业部制在中国的应用虽然只有20来年的历史，但已经涌现出一大批成功的企业，如海尔集团、宝钢集团等都是成功应用事业部制管理模式的典范。
这里就海尔的事业部制作一简单介绍。
海尔集团1996年开始实行事业本部制。
按张瑞敏的说法，海尔的事业本部有些像通用电气公司的“超事业部制”。
所不同的是，通用电气公司的执行部是非独立法人，而海尔的事业本部则是独立法人。
每个事业本部管若干个事业部，事业部又管着不少项目和经营单位。
像通用电气公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规划发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。
1997年6月之后，海尔为适应多元化扩张需要，集团在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，把新纳入的、产业跨度比较大的企业按产品分类，单独成立公司，独立运作，但在管理关系上划属各事业本部管理。
如围绕彩电、VCD等组建的公司就交给空调事业本部，整体厨房设计制造交给洗衣机事业本部。
张瑞敏认为，采取“细胞分裂”方式，舞台就多一些，让更多的人才脱颖而出，正好与企业多元化发展合拍。
海尔的组织结构也是不断调整的，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了，但不论怎么调整，海尔始终遵循“六字方针”，即“扁平化、信息化”。
扁平化是指组织结构越来越扁平，“金字塔”被扳倒，上下沟通比较容易；信息化是指所有内部信息和外部信息应以最快速度获知，获知信息的路径应该最短。