第三讲内部环境分析(精)

第三讲内部环境分析
一、经营资源分析
1．什么是经营资源？
经营资源是企业竞争优势的根本源泉。

经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。

对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。

首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。

总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。

2．价值链分析
对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔·波特教授提出的价值链。

所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源--价值活动--竞争优势。

在市场经济条件下，一个企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。

当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。

所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。

也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。

价值链分析的重点在于价值活动分析。

价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

价值链图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。

基本活动主要包括：进货后勤；生产作业；发货后勤；市场营销；服务。

辅助活动主要包括：采购；研究开发；人力资源管理；企业基础结构。

3．资源审核
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。

二、战略能力分析
（一）财务能力分析
评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。

把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。

（二）营销能力分析
企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。

因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。

1．产品竞争能力
反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。

2．销售活动能力
经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品和销路不畅产品。

接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。

3．新产品开发能力
新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上，着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。

其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。

4．市场决策能力
市场决策能力分析是以前述产品的市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。

（三）组织效能分析
1．良好组织的四项基本原则
一个良好组织至少要体现以下四项原则：
（1）有效性原则。

（2）统一指挥原则。

（3）合理管理层次和幅度原则。

（4）责权对等原则。

2．组织效能分析的主要问题
有了良好组织的四项原则作为基准以后，我们就可以对管理组织所涉及的多方面
问题进行分析。

我们可以从分析职务体系入手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管理层次和管理幅度入手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制等其他角度入手进行分析。

当然，我们认为，最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。

（四）企业文化、业绩与问题分析
1．企业文化分析
企业文化是一种客观存在的文化现象。

自20世纪80年代初西方组织文化理论出现以来，企业文化已受到日益广泛的重视。

企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。

在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其是以下几点内容尤应注意：（1）文化特征；（2）文化建设过程；（3）文化与目标、战略的一致性；（4）文化的环境适应性。

2．企业业绩分析
从企业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。

这方面的分析主要包括如下内容：（1）目标的完成情况；（2）战略的执行情况；（3）成绩与经验；（4）失败与教训。

3．企业现存问题分析
任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战略时必须认真研究和解决的。

分析的主要内容包括：（1）现存问题的内容；（2）现存问题的重要程度；（3）解决问题的可能性。

三、核心能力分析
1．核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。

核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。

核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能。

核心能力不会因为被使用而衰退，它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化。

核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。

2．核心能力的确认
至少可以从三个方面来确认公司的核心能力：
（1）市场和事业的开拓能力。

（2）对消费者福利贡献的能力。

（3）阻挡竞争者模仿的能力。

3．核心能力的评价标准
尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性（Appropriability）、耐久性(Durability)、转移性(Transferability)、复制性(Replicability)。

评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润的与众不同的特质，并且很难被竞争者效仿。

四、环境分析技术
1．核心能力的理解
核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。

核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。

核心能力还包括对跨越组织边界的工作进行沟通交流、参与创造以及承担责任，它涉及许多组织层次、个人和各种职能。

核心能力不会因为被使用而衰退，它不像实物资产那样会随着时间的流逝而退化。

核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。

2．核心能力的确认
至少可以从三个方面来确认公司的核心能力：
（1）市场和事业的开拓能力。

（2）对消费者福利贡献的能力。

（3）阻挡竞争者模仿的能力。

3．核心能力的评价标准
尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性（Appropriability）、耐久性(Durability)、转移性(Transferability)、复制性(Replicability)。

评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润的与众不同的特质，并且很难被竞争者效仿。