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麦肯锡公司：知识管理

1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。

但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？

尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。

创业者的传奇

麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。

1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。

在接下来的十年当中，Marvin不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。随着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。通过餐会的形式，Marvin开始提高所服务客户的规模和质量。1945年，他提出一项政策，即公司所承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。

在1950年被升为合伙人之后，Marvin带领他的10个合伙人、74个雇员发起了一系列重大变革。这些变革将麦肯锡变成了一家精英公司。每一个客户的问题都是独特的，但是Marvin和他的同事们坚持认为经过良好训练，有高度智慧的专家能够迅速抓住问题的本质，并通过严密的分析找出解决问题的方法。公司在整个50年代令人吃惊的增长为国际扩张奠定了基础，而这股扩张又加速了60年代的增长率。1959年伦敦办事处成立，紧随其后，日内瓦办事处、阿姆斯特旦办事处、杜赛尔多夫办事处以及巴黎办事处相继成立。在1967年Marvin卸任执行董事的时候，麦肯锡已经成为欧洲和北美享有盛誉和组织完善的公司了。

十年之惑

尽管管理层的交接被认真的规划并实施，在几年之内，麦肯锡的增长似乎停滞了。石油危机所带来的恐慌、保持欧洲市场扩张的事业部制进程的减缓、客户管理的日益复杂化，以及新的竞争者（如BCG）的出现都加剧了问题的严重性。几乎在一夜之间，麦肯锡多年储存的自信甚至自满开始转化为自我怀疑与自我批评。

公司目标委员会

意识到公司在欧洲和北美的缓慢增长并不仅仅是一次周期性的市场衰退，公司合伙人指派了一个由他们中最知名的专家组成的委员会，着手调查这个问题并提出建议。1971年4月，公司目标委员会得出的结论是公司发展过快。报告的作者写得很直白：“我们对于地理扩张以及新业务机会的过度关注导致了我们几乎忽略了自身技术的发展。”报告指出，麦肯锡过于沉迷一些来自边缘客户的日常项目，使得工作质量参差不齐。尽管所有的咨询顾问都是出色的通才型的问题解决者，他们常常缺乏深的行业知识，以及客户所要求的基本专业技术。

委员会的一个核心建议是公司必须重新致力于连续不断地发展新的雇员。这意味着增长必须减速，雇员与管理层比率必须由7：1降到5或6比1。它还进一步建议要将重点放在发展“T型”咨询顾问上。这种咨询顾问用一种深度的行业或产业知识弥补了宽泛的通用型专家知识的不足。

业务发展的开端

当Ron Daniel在1976年被任命为Marvin之后第四任执行董事的时候，麦肯锡仍然在为达到委员会报告所提出的挑战而挣扎。自1970年担任纽约办公室经理以来，Daniel 在第一线经历了越来越成熟的客户不断提升的期望以及来自新竞争者（如BCG）的激烈竞争。与麦肯锡的以地方办事处为基础的客户关系咨询模型相比，BCG是以一种来

自于波士顿高度集中的资源库中的“思想领导力”为基础的平台上展开竞争。运用一些简单但是很有威力的模型，例如经验曲线、份额增长矩阵，BCG开始强势入侵战略咨询市场。随着麦肯锡的客户和员工同时流失到波士顿咨询集团，Daniel开始相信使用通用的模式无法使自己的公司再次成功。

他的第一个举措就是任命一位公司最有声望，最富有创造力的高级合伙人担任麦肯锡首次创立的全职培训师。当发展咨询顾问的技术以及专业知识成为规范时，公司的执行委员会开始讨论更新公司的长期目标以反映公司的核心承诺（即不仅仅服务于客户并且要提升自己的咨询顾问）的必要性了（附录2）。

但是Daniel也相信一些结构上的变化是必须的。建立在他与他的同事已经在纽约办事处实施的计划的基础上，Daniel在消费品、银行、工业品、保险等领域创建了以行业为基础的客户部门。他也鼓励公司在战略、组织以及运筹等领域中对专家技术的发展，在这些领域中知识与经验广泛扩展但是被编纂程度却很低。然而，许多人，包括Marvin Bower表达了担忧，即任何趋向以产品为导向的方法都会损害麦肯锡强调地方办事处的独特优势，这种优势给予合伙人与商业界强有力的联系，允许团队在客户所在地工作以便于执行。他们认为，这是一种与BCG以专家为基础咨询的“飞进、飞出”模型形成强烈对比的模型。

不管怎样，Daniel继续往前推进，在成功建立产业部门之后，这位执行董事把注意力转到提高公司的专业技术上。他召集了两个工作组去开发战略与组织两个领域内的知识，这两个领域是麦肯锡业务的核心。他提名Fred Gluck，纽约办事处的经理，曾被任命督促公司修改其传统的通才方法。在1977年6月，Gluck邀请了一个由具有战略专业知识的年轻合伙人组成的超级小组参加了一个为期3天的会议来分享创意，以及制定一个发展战略业务的日程。其中一个当事人这样描述这个会议：

我们会议三天是非常混乱的。从纽约来的一个人站起来提出了一个4方矩阵；一个来自伦敦的合伙人提出了一个9方矩阵，一个德国人提出一个47方矩阵，真是混乱……，但是在第三天结束时，一些想法统一在了一起。

与此同时，Daniel任命Bob Waterman和Jim Bennett组织一个小组来统一麦肯锡在组织管理方面的现有知识，前者曾经在西门子资助的“杰出公司”研究项目中任职，后者则是一个受人尊敬的资深合伙人。他们的第一个雇员是一个在组织理论领域非常有创造力的年轻博士，他的名字叫Tom Peters。