【VIP专享】麦肯锡公司知识管理

麦肯锡公司：知识管理1996年4月，麦肯锡的执行董事，Rajat Gupta，第一个三年的任期刚刚过半。

当他飞离公司第二届年度业务奥林匹克大会现场－百慕大时，他感到无比的自豪。

他刚刚听取了20个小组汇报了他们从近期的项目中发展出的新思想。

与其他高级合伙人一样，Gupta被公司下一代咨询顾问的智慧与创造力深深的打动了。

但是，对于这个取得高度成功，年收入18亿美元（附录1）咨询公司的执行董事来说，有另一种思绪时时袭上心头。

如果这些只代表了麦肯锡知识与专家技术这座冰山的一角，那么公司在发展、吸引、以及平衡资产以应对全球服务时的表现又如何呢？尽管年度业务大会仅仅是Gupta倡导的众多创新活动之一，但是他也在考虑是否我们做得还不够，尤其是他经常强调“知识是麦肯锡的生命之泉”。

创业者的传奇麦肯锡是由芝加哥大学教授James McKinsey（简称Mac）在1926年创立的。

在此之后，这家由会计师以及工程咨询顾问组成的公司发展迅猛。

不久，Mac开始雇佣有经验的雇员，并以一种他称之为一般化调查提纲（General Survey outline）的方法培训他们。

在每一个星期六早上的例会上，Mac都会带领咨询顾问们温习一套标准化的分析程序—目标、战略、政策、组织、设备、程序以及员工，但是同时他仍然鼓励他们综合分析数据以提出自己的想法。

1932年，Mac邀请哈佛大学MBA，一名有才华的年轻律师Marvin Bower加入公司。

两年间Marvin成为麦肯锡纽约办事处的经理。

Marvin认为提升公司的形象，使其成为行业中的“效率专家”和“商业医师”是很重要的，因此他将在法律界所推崇的职业化思想渗透给他的员工们。

1937年的备忘录中，Marvin描绘了公司的愿景，公司应该专注于有关高层管理的重要事务上，坚持正直、职业操守和技术优良的高标准要求，能够吸引和发展具有杰出能力的年轻人，持续提高公司的地位和影响力。

综上所述，麦肯锡要成为一家致力于为客户提供优质服务的公司。

在接下来的十年当中，Marvin不知疲倦的工作，与合伙人和员工分享他的愿景。

随着新的办事处的建立，他强烈提倡“一家公司政策”的思想，即公司统一招收和发展咨询顾问，服务客户是整个公司的责任，利益公司共享而不是办事处共享。

通过餐会的形式，Marvin开始提高所服务客户的规模和质量。

1945年，他提出一项政策，即公司所承担的每一项任务都要带给公司利润以外的一些东西，比如经验、声望等。

在1950年被升为合伙人之后，Marvin带领他的10个合伙人、74个雇员发起了一系列重大变革。

这些变革将麦肯锡变成了一家精英公司。

每一个客户的问题都是独特的，但是Marvin和他的同事们坚持认为经过良好训练，有高度智慧的专家能够迅速抓住问题的本质，并通过严密的分析找出解决问题的方法。

公司在整个50年代令人吃惊的增长为国际扩张奠定了基础，而这股扩张又加速了60年代的增长率。

1959年伦敦办事处成立，紧随其后，日内瓦办事处、阿姆斯特旦办事处、杜赛尔多夫办事处以及巴黎办事处相继成立。

在1967年Marvin卸任执行董事的时候，麦肯锡已经成为欧洲和北美享有盛誉和组织完善的公司了。

十年之惑尽管管理层的交接被认真的规划并实施，在几年之内，麦肯锡的增长似乎停滞了。

石油危机所带来的恐慌、保持欧洲市场扩张的事业部制进程的减缓、客户管理的日益复杂化，以及新的竞争者（如BCG）的出现都加剧了问题的严重性。

几乎在一夜之间，麦肯锡多年储存的自信甚至自满开始转化为自我怀疑与自我批评。

公司目标委员会意识到公司在欧洲和北美的缓慢增长并不仅仅是一次周期性的市场衰退，公司合伙人指派了一个由他们中最知名的专家组成的委员会，着手调查这个问题并提出建议。

1971年4月，公司目标委员会得出的结论是公司发展过快。

报告的作者写得很直白：“我们对于地理扩张以及新业务机会的过度关注导致了我们几乎忽略了自身技术的发展。

”报告指出，麦肯锡过于沉迷一些来自边缘客户的日常项目，使得工作质量参差不齐。

尽管所有的咨询顾问都是出色的通才型的问题解决者，他们常常缺乏深的行业知识，以及客户所要求的基本专业技术。

委员会的一个核心建议是公司必须重新致力于连续不断地发展新的雇员。

这意味着增长必须减速，雇员与管理层比率必须由7：1降到5或6比1。

它还进一步建议要将重点放在发展“T型”咨询顾问上。

这种咨询顾问用一种深度的行业或产业知识弥补了宽泛的通用型专家知识的不足。

业务发展的开端当Ron Daniel在1976年被任命为Marvin之后第四任执行董事的时候，麦肯锡仍然在为达到委员会报告所提出的挑战而挣扎。

自1970年担任纽约办公室经理以来，Daniel 在第一线经历了越来越成熟的客户不断提升的期望以及来自新竞争者（如BCG）的激烈竞争。

与麦肯锡的以地方办事处为基础的客户关系咨询模型相比，BCG是以一种来自于波士顿高度集中的资源库中的“思想领导力”为基础的平台上展开竞争。

运用一些简单但是很有威力的模型，例如经验曲线、份额增长矩阵，BCG开始强势入侵战略咨询市场。

随着麦肯锡的客户和员工同时流失到波士顿咨询集团，Daniel开始相信使用通用的模式无法使自己的公司再次成功。

他的第一个举措就是任命一位公司最有声望，最富有创造力的高级合伙人担任麦肯锡首次创立的全职培训师。

当发展咨询顾问的技术以及专业知识成为规范时，公司的执行委员会开始讨论更新公司的长期目标以反映公司的核心承诺（即不仅仅服务于客户并且要提升自己的咨询顾问）的必要性了（附录2）。

但是Daniel也相信一些结构上的变化是必须的。

建立在他与他的同事已经在纽约办事处实施的计划的基础上，Daniel在消费品、银行、工业品、保险等领域创建了以行业为基础的客户部门。

他也鼓励公司在战略、组织以及运筹等领域中对专家技术的发展，在这些领域中知识与经验广泛扩展但是被编纂程度却很低。

然而，许多人，包括Marvin Bower表达了担忧，即任何趋向以产品为导向的方法都会损害麦肯锡强调地方办事处的独特优势，这种优势给予合伙人与商业界强有力的联系，允许团队在客户所在地工作以便于执行。

他们认为，这是一种与BCG以专家为基础咨询的“飞进、飞出”模型形成强烈对比的模型。

不管怎样，Daniel继续往前推进，在成功建立产业部门之后，这位执行董事把注意力转到提高公司的专业技术上。

他召集了两个工作组去开发战略与组织两个领域内的知识，这两个领域是麦肯锡业务的核心。

他提名Fred Gluck，纽约办事处的经理，曾被任命督促公司修改其传统的通才方法。

在1977年6月，Gluck邀请了一个由具有战略专业知识的年轻合伙人组成的超级小组参加了一个为期3天的会议来分享创意，以及制定一个发展战略业务的日程。

其中一个当事人这样描述这个会议：我们会议三天是非常混乱的。

从纽约来的一个人站起来提出了一个4方矩阵；一个来自伦敦的合伙人提出了一个9方矩阵，一个德国人提出一个47方矩阵，真是混乱……，但是在第三天结束时，一些想法统一在了一起。

与此同时，Daniel任命Bob Waterman和Jim Bennett组织一个小组来统一麦肯锡在组织管理方面的现有知识，前者曾经在西门子资助的“杰出公司”研究项目中任职，后者则是一个受人尊敬的资深合伙人。

他们的第一个雇员是一个在组织理论领域非常有创造力的年轻博士，他的名字叫Tom Peters。

重生在80年代早期，公司恢复了增长的态势，一种谨慎的乐观在几乎消失了十年之后重回了麦肯锡。

能力中心认识到两个业务发展项目的努力不能仅仅是一时的冲动，1980年，Daniel任命Gluck 加入组成公司各地办事处的中心小组并把注意力放在知识建设议程上。

自从1967年从贝尔实验室转入麦肯锡以来，Gluck就致力于为麦肯锡引入一种公平的刺激智力竞争的环境。

顶着内部强大的压力，他试图转变公司合伙人一些根深蒂固的观念，即知识发展应该成为核心，而不是公司的边缘活动；它需要长期化、制度化，而不仅仅是暂时的和以项目为导向的；它应该成为每一个人的责任，而不是少数人的责任。

为了补充不断增长的“客户行业部们”，他创建了15个能力中心，这些中心建立在已经存在的管理技术领域（比如，战略、组织、营销、变革管理以及系统管理）周围。

在一份1982年致全部合伙人的备忘录中，他从两个方面描述了这些中心的角色：帮助发展咨询顾问以及确保公司的智力资源持续更新，对于每一个中心，Gluck挑选一到两个在某一领域里有很高热情，有名望的专家，任命他们为业务领导。

期望这些业务领导会从公司的各个角落里聚集起一个由合伙人组成的核心小组，这些合伙人要活跃在特定的业务领域并乐于对业务的发展做出贡献（附录3）。

为了建立一个分享知识的组织，15个能力中心的领导开始发起包括核心小组，偶尔也包括业务网络成员的活动。

一位合伙人如此评价Gluck的贡献：不像行业部们，能力中心没有固定的客户基础，Fred必须努力工作使它们运转良好……，他总是告诉那些业务领导们：“要竭尽所能—成本与收益永远都不会相符。

”没人努力操纵这一过程，但效果却是“百花齐放”。

Gluck同时也花费了大量的时间去改变公司内部基于个人客户基础规模和重要性来划分等级制度，他认为业务发展（“制造雪球”）和客户发展（“投掷雪球”）一样重要。

他试图使他的同事们相信每一个人必须同时成为雪球制造者和投掷者。

在一场场没有休止的讨论中，他激励他的同事：“了解你在谈论什么并不是客户服务的困难”，或者“你愿意让你的大脑手术由一个普通的从业医师来做吗？”建设知识体系近来，公司加强咨询顾问的培训，并在“客户行业部们”方面以及公司能力中心方面都产生了很好的效果，所以很多人都觉得有必要抓住这个机会，并进一步扩大它的影响。

尽管很多知识都是通过发表在报纸、杂志和刊物（如哈佛商业评论等）文章的形式传播，但是人们仍然怀疑这些知识的可靠性。

这种想法长期阻碍了组织内部知识的传播，使得大家无法接触到组织内部形成的大部分知识。

随着1978年麦肯锡员工手册的发布，这种现象开始改变。

到了80年代早期，公司积极鼓励公司顾问公开发表他们的观点。

这种首创性的行动在1982年取得了极好的成果，主要源于两本畅销书—Peters和Waterman的《追求卓越》和Kenichi Ohmae的《战略家的思想》。

但是出书、发表文章和论文都是需要很多时间的，而仅有很少的咨询顾问花时间做它。

Gluck认为一定要打破组织内部知识的交流与共享的障碍，他便引入“业务公告牌”的概念，两页的总结报告介绍了这个思想，一个公司合伙人描述如下：“该公告基本上就是公司顾问和他们观点的广告牌。

我们努力使人们相信这会促进顾问之间的关系，并有助于在公司内部建立个人声誉……Fred对于观点质量的参差不齐完全无视，并坚定地认为这种方式将会自动筛选出最好的观点。