推行精益生产常见的七大困惑
精益生产之七大浪费
精益生产之七大浪费精益生产是一种以最小化浪费为目标，通过优化流程和提高效率来提高产品质量和客户满意度的管理方法。
在精益生产中，有七大浪费被认为是造成资源浪费和低效率的主要原因，它们是：过产、等待、运输、不合格、运动、库存和过程错误。
1. 过产（Overproduction）：过产是指在没有实际需求的情况下进行生产活动，导致产品过度积压和资源浪费。
这不仅会给企业带来高成本，还会增加库存量和缩短产品寿命。
2. 等待（Waiting）：等待是指生产过程中出现的不必要的停顿和延迟。
这可能是由于设备故障、物料不足、工人缺席等原因导致的。
等待会降低生产效率，增加生产周期，延迟产品交付。
3. 运输（Transportation）：运输是指不必要的材料和产品的长距离运输。
这使得运输成为了一个独立的过程，需要额外的时间和资源。
这些额外的步骤可能会导致物料的损坏、遗失和延迟，进一步增加了生产成本。
4. 不合格（Defects）：不合格是指生产中出现的错误、缺陷和质量问题。
不合格的产品需要进行修正、重新制造或报废，这增加了不必要的时间和资源。
这不仅会导致生产延误，还会降低产品质量和客户满意度。
5. 运动（Motion）：运动是指工人在生产过程中进行不必要的移动和动作。
这可能是由于生产线布局不合理、工具和设备摆放不当等原因导致的。
这增加了工人的体力消耗，降低了生产效率，也增加了人为错误的可能性。
6. 库存（Inventory）：库存是指未经加工的原材料和半成品的储存量。
过多的库存可能会导致资金占用、过期损失、储存空间浪费等问题。
此外，库存过多也会隐藏潜在的问题，如质量问题和需求变化的风险。
7. 过程错误（Processing）：过程错误是指生产过程中出现的不必要的重复、增补和调整。
这可能是由于不合理的工艺流程、工具和设备的不良设计等原因导致的。
这会增加生产成本和时间，降低生产效率和产品质量。
有效管理和消除以上七大浪费是精益生产的关键。
精益生产管理的挑战与对策
精益生产管理的挑战与对策精益生产管理（Lean Production Management）是一种被广泛应用于制造业中的管理理念和方法。
它的目标是通过最小化浪费的发生，提高生产效率和质量，以实现企业的可持续发展。
然而，在实施精益生产管理过程中，企业可能面临着一些挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出相应的对策。
一、员工参与度不高精益生产管理强调全员参与和持续改进的理念，但是在实际操作中，员工的参与度往往较低。
这可能是因为员工对新的管理方式缺乏了解或者对改变持抵触心态。
解决对策：1. 培训和教育：通过组织培训和教育活动，让员工了解精益生产管理的理念、目标和操作方式，增强他们的参与动力。
2. 激励机制：建立相应的激励机制，如奖励制度、晋升机会等，促使员工积极参与到精益生产管理中。
二、流程改进困难精益生产管理要求对生产流程进行不断优化和改进，然而，流程改进可能面临着一些困难，如流程复杂、时间限制和资源不足等。
解决对策：1. 流程分析：对生产流程进行详细分析，找出不必要的环节和浪费，并提出相应的改进方案。
2. 资源优化：分配适当的资源用于流程改进，确保改进的有效实施。
3. 时间管理：合理安排时间，采取分阶段改进的方式，逐步推进流程的优化。
三、供应链管理挑战精益生产管理侧重于整个供应链的优化，而供应链的管理是一个复杂的过程，涉及到多个环节和合作伙伴。
解决对策：1. 合作伙伴选择：选择可靠的供应商和合作伙伴，建立长期稳定的合作关系，确保供应链的稳定性和效率。
2. 信息共享：建立信息共享平台，通过及时准确地共享信息，提高供应链的可见性和协同性。
3. 风险管理：制定相应的风险管理策略，应对供应链中的各种风险和不确定性。
四、文化转变困难精益生产管理涉及到企业文化的转变，这是一个长期而艰巨的过程，可能面临着一些困难和阻力。
解决对策：1. 领导力发展：培养和提升领导层的精益生产管理意识和技能，使他们成为文化变革的引领者和榜样。
精益生产在中小企业中的实施难点有哪些
精益生产在中小企业中的实施难点有哪些精益生产是一种以消除浪费、提高效率和质量为目标的生产管理理念和方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，并在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
对于大型企业来说，实施精益生产可能具有一定的资源和管理优势，但对于中小企业而言，却面临着诸多的挑战和难点。
一、资金和资源的限制中小企业通常面临着资金紧张的问题，难以投入大量的资金来进行生产流程的优化和设备的更新换代。
精益生产往往需要引入先进的生产设备、技术和工具，例如自动化生产线、质量检测设备等，这些都需要巨额的资金投入。
此外，中小企业在人力资源方面也相对有限，可能缺乏专业的精益生产人才和团队来推动项目的实施。
二、员工素质和观念的转变精益生产要求员工具备高度的责任心、团队合作精神和持续改进的意识。
然而，中小企业的员工可能文化水平参差不齐，对新的管理理念和方法接受程度较低。
他们可能习惯于传统的生产方式，对于变革存在抵触情绪，认为精益生产会增加他们的工作负担。
因此，如何提高员工的素质，转变他们的观念，使其积极参与到精益生产中来，是中小企业面临的一个重要难题。
三、生产流程的复杂性和不确定性中小企业的生产规模相对较小，产品种类较多，生产流程往往不够标准化和规范化。
这使得精益生产中的流程优化和标准化工作变得更加困难。
同时，市场需求的不确定性也给中小企业的生产计划和调度带来了很大的挑战。
由于订单量不稳定，生产批量小，频繁的切换生产线会导致生产效率低下和成本增加，这与精益生产追求的连续流生产理念相冲突。
四、供应链管理的难度中小企业在供应链中的话语权相对较弱，与供应商的合作关系不够稳定。
供应商的交货期不准时、原材料质量不稳定等问题都会影响到企业的生产进度和产品质量。
在精益生产中，强调与供应商建立长期的合作伙伴关系，实现准时化供应，但中小企业往往难以做到这一点。
此外，中小企业自身的库存管理也存在问题，过高的库存会占用大量的资金，而过低的库存又可能导致缺货，影响客户满意度。
公司推进精益生产存在什么问题
公司推进精益生产存在什么问题
中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题：
1.管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的
2.急功近利。
那种要求 '立竿见影” 短期内就“大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
3.没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
4.样板区先行。
制定详细的试行计划，以样板区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
5.现场“5S” 作业没做好。
“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
6.实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。
打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。
不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
8.缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
精益生产中的七大浪费及改善方法
精益生产中的七大浪费及改善方法精益生产中的七大浪费及改善方法如下：1. 运输浪费：表现包括人员走动过多、需要专门运输来实现工序间的衔接、过多的运输。
原因可能包括低效的车间布局、过于庞大的设备、不流畅的生产等。
对此，应杜绝孤岛式生产，合理紧凑安排工序，让作业流动起来，形成节拍，从而无需过多运输。
2. 动作浪费：表现如作业动作不连贯、幅度过大、转身角度大、弯腰、动作重复或多余等。
这会对生产效率、质量以及人员安全造成负面影响。
应从人机工程学角度，合理运用工业工程手法来进行作业台布局优化以及作业动作标准化。
3. 加工浪费：表现如加工余量过大、无谓的加工精度、多余的产品功能、重复检验包装等。
原因可能是自以为是的作业，而不是以客户价值为导向。
应对现有工序进行审视，用省略、替代、重组或合并的方法，同时精准把握客户需求、优化作业标准以及工序间的衔接。
4. 不良浪费：表现如生产过程产生的不良品。
原因包括人工操作不当、工艺设置不当、材料使用不当、质量标准不清等。
应确保作业指导以及检验标准符合产品特性以及客户需求，通过首样检验、巡检、自检互检方式第一时间发现不良，制定极限样品以及将检验标准可视化，适度运用防呆法进行防错设置。
5. 等待浪费：表现如人员（以及设备）在等待，或者有时忙、有时闲的不均衡现象。
原因如生产线品种切换、工作量少、时常缺料、设备闲置等。
应实施生产均衡化，快速换模技术的运用，全员生产性防护，多技能工，消除不良浪费，提升供应商水准。
6. 过量生产：这是常被视为最大的浪费。
其结果导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。
应形成一个流、节拍化生产。
“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的状态。
每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；工序间的在制品数量不超过前工序的装夹数量。
零件的运动不间断、不超越、不落地。
只有合格的产品才允许往下一道工序流。
节拍化生产要求是需求节拍与生产节拍平衡。
精益生产中涉及到需解决的问题汇总
精益生产中涉及到需解决的问题1. 工艺挡道、多品种的生产：①生产线重新调整前需解决全部生产挡道问题，关键工序应进行CPK测定并达到要求。
②多品种混线生产中工装实现快换的方法。
③在限定时间内处理技术问题，技术人员需培训后满足该要求。
2. 平面布置：①根据几次布置的情况看，要合理满足精益生产要求，通道线应重画，柱子中间最好不放暖气片，以方便布置。
②多品种混线生产时，部分设备的利用率会降低。
若考虑只将工艺过程相同的产品布在一条线上则设备负荷太低，可能要半年闲置，且没有足够的设备布更多的线。
如：钳盘式制动器的转向节，目前是布置了3条线，其中SC6350、CV5转向节只能在F6后支架线生产。
该线是以F6后支架所需设备布置的，若设备足够，F6后支架又能满足该线70%以上的负荷率，SC6350、CV5应布一条线，就基本符合精益生产要求，但目前做不到。
③气刹制动器前、后支架，叉车铸造底板的生产，品种多，要求不稳定，工艺过程相差较大，各工序节拍、时间相差太大，难以平衡，不适合按“一个流”思路布置设备。
只适合在工装快换、工位器具改进等方面改善，以降低成本。
④水、电、气、暖、降温等设备需重新布置。
3. 设备很多设备损坏或长年不用，如：金一的日本立车、台湾立车、台中精机立加、双轴立车、多刀半自动，单柱立车等；金二的EQ153底板加工中心孔专机、制动蹄蹄片轴孔专机、制动蹄铆钉孔专机、制动蹄铆接孔数控专机等。
不足的原因很复杂，这些设备修好时间或做为闲置设备或做为报废设备处理不定，生产线无法合理布置。
4. 基础资料①各车间报的节拍时间不准确，由于某些产品没有生产，技术部门无法核实。
②市场预测中，各品种产品的需求量应认真推敲。
如以上两项与事实出入很大，将造成布线错误，给精益生产的组织带来很大困难，基本无法进行。
因为布几条线，每条线都哪些产品在该线生产都是依据以上两项。
5.应注意的问题：①精益生产前期有大量投入而短期内回报很少，甚至没有回报，公司的资金应能支撑，一旦推行将无法返回。
企业精益生产推行障碍与解决措施
企业精益生产推行障碍与解决措施引言近年来，精益生产在企业管理中逐渐流行起来。
企业精益生产的目标是通过减少浪费和提高生产效率，从而实现降低成本、提高质量和增加利润的目标。
然而，在推行精益生产的过程中，企业可能会遇到一些障碍。
本文将探讨企业推行精益生产时可能遇到的障碍，并提出相应的解决措施。
1. 缺乏顶层支持企业推行精益生产需要得到管理层的支持和认可。
然而，在一些企业中，管理层可能并不了解精益生产的价值和意义，或者对其持怀疑态度。
因此，缺乏顶层支持成为企业推行精益生产的一大障碍。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•教育和培训：向管理层介绍精益生产的原理和成功案例，帮助他们了解精益生产的价值，以获得他们的支持和认可。
•意识增强：通过内部宣传、分享会等形式，让员工了解并认同精益生产的重要性，进而推动管理层的变革。
2. 员工抵触情绪在推行精益生产的过程中，一些员工可能会抵触改变、担心自身利益受损、或者对新方式持怀疑态度。
这种抵触情绪可能会阻碍精益生产的推行。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•培训和教育：向员工解释精益生产的意义和好处，以便他们理解并接受新的工作方式。
•参与和激励：鼓励员工参与精益生产改进活动，给予他们合理的激励，以增强他们的积极性和支持度。
•沟通和反馈：及时与员工进行沟通，并给予他们反馈，让他们感受到自己的意见和贡献被重视，从而减轻抵触情绪。
3. 不适应的组织文化推行精益生产需要企业建立一种以改进和创新为核心的组织文化。
然而，一些企业可能存在保守、守旧的组织文化，不适应精益生产的要求。
为了解决这个问题，企业可以采取以下措施：•建立激励机制：通过建立与精益生产理念相符的奖惩制度，激励员工提出改进建议和创新点子，推动组织文化的转变。
•培训和教育：通过员工培训和教育，使员工逐渐接受和认同精益生产的理念和文化，并能够在实践中应用。
•建立沟通渠道：建立多种沟通渠道，使员工可以自由表达自己的意见和建议，从而促进组织文化的开放和变革。
精益生产缺点及改进措施
企业精益生产存在问题：
1、协调与合作薄弱
当遇到对生产有重大影响的技术、质量、安全或其他事项时，管理部门、管理部门和生产轴承单位之间存在推卸责任的现象。
2、闲置废物
固定资产闲置，厂房生产设备建设不足，人员过剩，信息闲置，工序繁杂等。
3、管理成本的浪费
生产计划不严谨，相关的基本数据和信息不准确和及时，计划数量往往远远高于成品数量，生产计划的实施也不严重。
4、废物产品的浪费
技术、加工设备甚至人为因素的影响导致加工过程中产生过多的废品。
企业精益生产措施：
1、做好现场管理工作
搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状况直接影响到员工的工作绩效和效率。
采用5S管理是创造生产环境、创造有序的现场环境、保持运行过程、控制异常流程、确保成品、半成品、回收品和废品在区域内清晰、符合账目、物流顺畅和信息准确的重要措施。
2、完善的质量管理
精益生产要求在每个过程和每个员工的操作中实施质量管理。
当经营者出现质量问题时，他有权停止生产，及时通知经理，共同找出问题的根源，彻底解决问题。
在生产过程中，实行先进先出的控制方法，原材料、零部件和成品采用先进先出的原则，便于追溯到质量问题。
企业精益生产
3、科学的生产过程
以产品的交货期为Zui终时间节点，制定科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期的组织协调工作，确保产品生产各环节的有序循环，不耽误每一步。
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推行精益生产常见的七大困惑
困惑1：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？
导师解答：华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等，减轻其非增值的劳动。
困惑2：水蜘蛛送料有什么注意事项吗？
导师解答：采用水蜘蛛的目的是减少操作工人拿取物料的浪费，但我们发现很多生产线水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁边或后面，工人还是要转身或弯腰拿取物料，或者要移动拿取物料，所以设计水蜘蛛的时候，要注意送料直接送到作业人员双臂可以触及的范围，尽量减少动作浪费。
困惑3：我们看到丰田生产线节奏相当快，当员工想上洗手间时怎么办？
导师解答：：每天上午和下午我们都有10分钟的工间休息，中午也有午餐时间，员工一般利用这些时间上洗手间，在这时间之外员工有上洗手间的要求时，会拉绳，由班长暂时顶替他的工作。
困惑4：我们不敢实施拉动看板，因为刚一尝试就发生了生产停线，大家压力都太大了。
导师解答：拉动式生产有些先决条件是要先营造的，如果条件不具备而盲目拉动，就会因为问题的暴露而让整个生产现场一片混乱。
这些条件包括：品质的稳定，物料供应的稳定，设备故障低，快速转换到位，人员能力具备等。
所以，企业应该先花时间研究目前阻碍拉动的各种限制因素，分别采取措施来消除后，再实施拉动系统，这个过程一般要1-2年，不可急功近利。
困惑5：精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长。
导师解答：华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。
对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。
困惑6 ：如何确定顾客需求量是多少来决定生产量？
导师解答：一般工厂是先定预测，再定生产数量、每天的生产计划，再制造。
TPS最大的特征是顾客需要多少，生产多少，客人买多少生产多少。
前工程、后工程，后工程接近客户，客人拿走多少，生产多少。
客户需要多少自己来取，也就是后工程的客户自己来取。
需要一点库存，多余的是没有的。
华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，TPS是超市、市场的方式，美国的24小时超市、便利店的方式，开发了这个生产方式。
每天客户购买，每天将客户购买出的数量来补货，这前、后工程相当于这个购买补货过程。
困惑7 ：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？
导师解答：员工偷懒，问题在管理者，通过计件也许会短期让员工紧张起来，但其中会有隐患：因为计件的工时标准本来是可以不断改善的，一旦计件后，这种改善就没有了空间。
例如，现在生产效率是30分钟一个产品，如果每天工作8小时，那么计件就是16个产品，计件后，工人可能可以做到17-18个，如果生产效率可以提高到20分钟一个产品的话，意味着工人每天能做24个，这种通过公司投入技术或资金带来的效率的改善利益，就难以体现到工厂财务收益上，会给成本降低带来问题。
华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，给员工设定标准作业，按照计时工作，提高的效率部分的利益，用合理奖金发放给员工，而非工资的方式。