房地产公司企业战略分析案例

房地产公司企业战略分析案例案例相关背景资料1.公司简介⏹ZWB系一家成都本地的专业房地产开发经营的公司。

其开发完成城西双楠片区20万平米标志性楼盘“甲项目”，以及占地近1000亩，产品涵盖双拼、联排、叠拼及高层洋房等多种形态目的高品质项目“乙项目”。

公司有着丰富的土地储备，足以支持公司未来15年的房地产开发需求。

2.面临挑战⏹经营规模迅速扩张的过程中，管理系统建设滞后，关键岗位人员流动过快，员工积极性、工作效率严重缺乏，导致开发项目出现窝工、浪费甚至出现不能如期交房风险；⏹高管层虽然知道企业管理系统存在严重问题，但是无法确定问题点以及风险度；⏹员工对企业现状缺乏客观和正确的认识、危机意识不够。

3.案例目标ZWB董事会希望借助管理咨询人员对公司管理现状进行比较全面的诊断，并制定一份企业战略咨询报告。

ZWB公司企业战略案例分析一、企业战略分析（一）公司战略资源与问题分析1、公司战略资源与优势分析经过十余年的经营，公司积累了一些独特的战略资源，反映了公司的特有能力。

（1）行业经验造就了公司的经营优势企业领导人具有极强的事业心，起步晚但起点高，做精品求长远。

在市场开拓方面，企业主要领导人眼光独到，具有综合判断能力，能够准确地把握产品和市场。

实践表明，企业领导者的经营理念和行业经验为差异化定位、团队的拼搏精神为企业赢得了竞争力。

（2）诚信经营和商誉积累塑造了一定的品牌优势经过几年的经营，ZWB在行业中具有一定的影响力和美誉度，迅速确立了在成都地产业的地位，并以诚实守信、广泛合作的公司经营战略，赢得了市场和客户的信任。

从银行信誉来看，公司因持续的盈利能力和良好的商誉，有利于企业的融资，也有利于市场拓展。

（3）社会资源及其运作使公司具有资源整合能力ZWB公司在过去资源有限的情况下，凭着自己的诚信理念和运做水平，整合了社会资源，启动了相对大的项目，促进了ZWB公司的发展。

在区域市场上公司有着较为丰富的社会资源，为今后公司的规模扩张和结构调整打下了良好基础。

（4）有利于长期发展的丰富土地储备直接决定ZWB未来发展前景空间和繁荣空间大小的是土地储备的规模、层次和地域分布。

而对于ZWB公司来说，企业有着丰富的土地储备足以支持企业15年的发展，将在今后拿地成本和拿到难度不断提升的市场竞争中处于比较优势的地位。

2、公司存在的问题与劣势分析尽管有着明显的战略资源优势，但是公司内部也存在严重而明显的问题，而这些问题在战略意义上构成了公司发展的瓶颈。

（1）持续经营的人力资源问题人力资源水平是企业持续发展的保障，是提升竞争力的源泉。

尽管人才队伍总体水平虽然和过去比较有较大提高，但人才的质、量和结构远远不能满足企业发展的需要。

公司还缺乏一个稳定的职业化的管理队伍，经营人才尤其是复合型人才缺乏，人员整体素质有待培训提升。

（2）日常经营的管理问题ZWB公司的管理问题表现为由于公司形成时间较短，没有形成成熟的管理模式。

业务流程未理顺，靠人为随机调节。

制度建设有待提高，纵观其各项管理制度，不是一个有机的系统，更非一个完善的结构体系。

管理规章不细，操作性不强。

企业文化建设尚未深入下去。

业务单位激励约束少，缺乏执行体系和机制。

3、公司战略实施中存在的问题分析战略管理是指为正确制订、贯彻经营战略，用科学的管理方法和手段对战略进行管理和控制的过程。

通过调研，可以发现公司的战略管理存在以下问题：（1）战略体系不完整。

由于战略是关系到公司长远发展和全局利益的重大行动抉择和总体性谋划，因此战略应该涉及到公司发展全局、服务方向、产品结构和资源配置利用等各个方面，应该形成战略体系，而非孤立的战略。

一个完整的企业经营战略体系可用下图表示：图1 完整的企业经营战略体系对照上图来看，公司现有的战略体系并不完整。

由于缺乏有效的品牌管理架构与体制，消费者对公司品牌认知度较低。

公司无法整合客户资源，亦无法运用传播手段对公司形象进行统一推广。

此外，企业文化建设滞后，人力资源管理也存在诸多不完善，企业的总体战略得不到相应的企业文化战略和人力资源战略的支撑和配合，从而总体战略难以得到有效的实施。

（2）战略决策程序不科学。

战略决策程序是制定适用、有效的经营战略的重要保证。

只有通过科学、完整的决策序制定出来的战略决策才具有可操作性，才能为公司带来效益。

正常的决策程序如图：图2 战略决策程序图公司当前存在战略决策不经过充分的因素分析和能力效果评估就付诸实施的现象。

企业的战略决策几乎全靠企业高层已有经验及自己对市场发展主观判断，缺乏科学的决策过程和依据。

因此，在当前房地产市场形势发生重大变化的情况下很容易出现失误和重大的损失。

（3）战略实施保障系统不健全。

1）实施计划方面：没有根据战略目标制订出较详细的战略项目和行动计划、资金筹措计划、市场开拓计划等，无法有效地实施战略。

2）企业文化方面：企业战略思想未能全面深入贯彻，缺乏适应战略目标的企业文化建设，部分员工仍保持传统行为方式、价值观念和精神风貌，缺乏积极进取的精神，对公司的发展前景了解不够。

3）组织机构方面：组织结构变动频繁，权责不明确，运作效率较低。

比如：公司频繁变动组织结构，规章制度缺乏系统，执行不力。

4）人力资源方面：人才储备较弱，无法适应公司规模扩张的需要，专业性人才相对缺乏。

对现有人员缺乏考核与激励机制，重要岗位人员流动频繁。

5）资源分配方面：没有在对公司各产业的全面分析和评价的基础上进行取舍，没有按战略重要性和赢利率来分配资源。

6）监督控制方面：内审制度建设相对滞后，对项目公司缺乏成本和进度控制，导致工程周期较长，成本增加。

通过对公司战略管理现状的分析，可以充分说明当前战略实施中存在的问题。

为了真正实现公司的持续发展，就必须根据经济形势和房地产行业的发展走向和经营特点，结合ZWB公司的实际情况，按照市场经济和产业发展规律，对公司现有战略进行梳理；在对环境因素和内部因素充分掌握的前提下，修正战略目标、完善战略体系、规范决策程序、落实保障措施、强化监控体系，保证企业健康快速发展。

二、解决方案：制定和有效执行公司战略（一）ZWB公司总体发展战略思路1.关键因素分析：SWOT方法根据战略环境因素分析和公司资源及战略能力分析的信息，进行SWOT分析：SWOT分析是将前述各种分析进行总结，从环境分析综合出关键问题，其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。

通过详细的优势、劣势、机会和威胁的分析，对于SO战略我们提出S2O1、S4O4战略；对于WO战略，我们提出W2O1、W3O4；对于ST战略，我们提出S2T3、S4T3战略；而对于WT战略，我们提出W1T2、W2T3、W4T4的战略。

综合表1的信息并结合当前市场状况，我们选择SO战略中的S2O1。

原因在于，随着房地产业的政策拉动、社会购买力的提高、城市化进程以及行业透明化的政策对具有相应的产业基础的ZWB公司而言是一次难得的历史机遇，公司要充分挖掘行业潜力，坚持专业房地产开发的战略方向，在经营框架中将住宅房地产作为战略重点。

房地产行业的经营模式分析和公司的资源要求ZWB公司要把房地产开发、建筑、物业管理有机结合，实行相关有限度的纵向一体化。

在资源共享、相互协调的同时培植企业新的增长点。

居民的住房消费观念发生了根本性变化，对住房的需求已经从单纯数量型需求向数量、质量并重型需求转化；住宅的竞争也已从区位竞争、价格竞争为主转向环境竞争、品牌竞争为主。

公司要充分利用产品优势与品牌优势，实施产品战略和品牌战略，做好区域市场的同时，寻求对外发展。

2、ZWB公司总体战略以品牌经营为先导，以成熟的管理模式培植为支撑，以体制再造、人力资源建设和文化建设为保障，以房地产经营为核心，结合资本经营，通过战略培育、战略发展和战略突破“三步走”实现公司的跨越发展和可持续发展。

3、公司的产业结构战略框架（1）产业结构战略坚持实现房地产主业专业化经营，以商业地产为龙头，以物业管理为支撑、以资本运作整合资源贯穿其中的型纵向一体化延伸展战略。

（2）业务发展战略房地产业推进战略：房地产业作为公司的主导产业，在房地产业启动“核心竞争力培育工程”，成产业的核心竞争力和稳定的利润来源，特别是在借助房地产资源的优势和形成精细化服务的前提下，积极发展物业管理、社区服务等相关服务，从而形成房产业的整体盈利能力和总体优势。

基本目标：通过资源整合、产业延伸和品牌经营，不仅使房地产业成为公司的支柱产业，且使房地产业形成强大的核心竞争力。

有效措施：1）通过专业化管理、机制再造等方式，整合内部资源，集中有效资源，形成房地产业的整体规模优势。

2）充分利用现有的社会资源和区域市场优势，迅速做大做强房地产业务，适当的时机走向全国市场。

3）强化房地产业的品牌经营，注重精品工程建设，做大房地产开发项目，借助房地产开发项目提供卓越的物业服务和社区服务。

4）培育一支素质高、懂业务、能打硬仗的职业化队伍。

5）根据成都市的规划和市场的需求，公司的房地产业在为居民提供优秀的住宅和卓越的物业管理的同时，以商业地产和写字楼经营为依托，进一步完善和整合房地产内部的产业结构和产品结构，形成公司特有的商业模式。

物业服务培植战略：针对城市物业服务存在的问题，考虑到公司的相关状况，以创新经营为指导原则，以品牌服务为目标，以房地产业为龙头、以物业管理为依托，积极发展社区和商业物业服务业，充分发挥相关经营优势。

基本目标：通过开发新的物业服务项目，在充分发挥现有资源优势的基础上，造就品牌物业公司，形成物业服务的新利润增长点，培育公司主导产业体系。

有效措施：1）以房地产业为依托，整合现有服务项目，集中优势资源，形成现有物业管理的业总体优势。

2）对于那些与物业服务业相关的小型服务业企业，采取兼并等方式进行资产重组，在整合社会资源的同时壮大物业主体。

3）依托现有物业资源，积极发展社区物业服务和商业物业等现代服务业态，培育新的利润增长点，形成公司新的物业服务体系，增强公司的核心竞争力。

4）物业是品牌房地产的支撑，是完美品质的一部分。

在行使物业的三大功能：日常管理服务、配合促进销售、阶段性的提出建议给发展商的同时对外延伸服务，扩张规模，形成“物业品牌大连锁”。

（二）ZWB公司战略体系1、产品战略（1）产品精品化策略随着人们生活水平的提高，人们对居住环境的要求越来越高。

房地产市场呈现出一方面产品供大于求，另一方面，精品又非常少。

市场在呼唤着品牌，呼唤精品项目。

在成都地区房地产区域市场上，竞争不断加剧。

这就要求开发商必要做精品。

要想创造和保持在行业中的长期竞争优势，获得不断地发展，就必须不断地为市场提供高品质的产品，为大众塑造地产精品。

具体措施如下：1）优秀的设计、最新的技术和高品质的材料以及高水平的建筑施工；2）不仅要给消费者一个实物的空间，更主要的是要给他一种生活的感受；3）不仅卖平面、立面，更要卖环境；4）不仅要卖整体，更要卖细部。