企业战略管理经典案例
企业战略管理成功案例
企业战略管理成功案例在当今激烈的市场竞争中，企业战略管理显得尤为重要。
成功的企业战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，提高市场竞争力，实现可持续发展。
下面我们将介绍一些企业战略管理成功的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看看苹果公司。
作为全球知名的科技公司，苹果公司一直以来都以其创新和高品质产品而闻名。
苹果公司的成功并非偶然，其成功的企业战略管理功不可没。
首先，苹果公司始终坚持创新，不断推出具有颠覆性的产品，满足消费者对高品质科技产品的需求。
其次，苹果公司注重品牌建设，通过独特的设计和营销策略，成功塑造了自己的品牌形象，赢得了消费者的信赖和喜爱。
此外，苹果公司还注重产品的生命周期管理，及时淘汰老旧产品，推出更新更好的产品，保持了市场的活力和竞争力。
另一个成功的企业战略管理案例是亚马逊公司。
亚马逊公司作为全球最大的电商平台之一，其成功离不开其精准的战略管理。
首先，亚马逊公司始终坚持以客户为中心的理念，不断优化用户体验，提高客户满意度。
其次，亚马逊公司注重技术创新，不断投入研发，提升平台的技术水平和服务能力。
此外，亚马逊公司还注重供应链管理，建立了高效的供应链体系，保障了商品的及时交付和品质保证。
最后，我们来看看中国的企业战略管理成功案例，比如阿里巴巴集团。
阿里巴巴作为中国领先的互联网公司，其成功的企业战略管理为其快速发展提供了有力支撑。
首先，阿里巴巴公司注重市场定位，准确把握市场需求，推出了一系列深受消费者喜爱的产品和服务。
其次，阿里巴巴公司注重创新，不断推出新的商业模式和服务，保持了公司的竞争力和市场地位。
此外，阿里巴巴公司还注重团队建设，建立了一支高效的团队，为公司的发展提供了有力保障。
通过以上案例的介绍，我们可以看到，成功的企业战略管理对于企业的发展至关重要。
企业需要不断优化自身的战略管理，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，帮助大家更好地理解和运用企业战略管理的重要性。
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
战略管理经典案例汇编
案例一：波音与空客：商用飞行器生产的全球霸权之争长期以来，波音公司一直是商用飞机生产的全球领先者。
然而2001年，空客在其竞争历史上第一次获得了比波音更多的订单。
但是，波音在2006年以1044：790的商用飞机订单重新夺回了自己的霸权。
显而易见，扭转局势的这次订单之争主要集中在超大型飞机上，即空客A-380飞机和波音787飞机。
表面上，波音和空客的母公司EDAS在1992年达成协议，希望在未来联手研究超大型飞机，而促成这项研究的是中国和印度逐渐上升的航线需求。
然而，空客和波音对于市场的趋势得出了不同的结论，于是联合研究终止了。
波音787针对远程高效飞行而设计，载客250人，而空客战略是更大型飞机，A-380载客550人以上。
在双方不同的战略中，空客聚焦于使用中心辐射系统的大型机场，而波音公司聚焦于点对点系统，因为使用该系统的机场数量更多。
实际上，由于其体积和重量的原因，空客的A-380飞机目前只能在大约35%的机场起降。
另一方面，波音的飞机却能在更多的机场起降，而且由于新兴经济体的原因，这类机场的数量还在不断增长。
2001-2005，空客赢得了竞争，因为它的战略也关注中型客机市场，用A-320与波音737和757对抗，A-320比波音的飞机更加高效，波音飞机没有针对客户的需求研制更加先进和高效的飞机。
实际上，这也减缓了波音公司对于新机型的创新过程。
除了新机型的缺乏，商用飞机业务也缺乏活力，发展缓慢；由于恐怖袭击及其引发的行业衰退，新的订单明显减少。
相对于空客来说，这段时间的确是空客的寒冬。
后来，波音公司对787飞机进行全新设计的战略在订单战中取得了胜利。
波音公司也通过在生产过程中使用不同战略而实现成功。
这能够加速创造高效的全球供应链的过程，而这条供应链将日本、中国以及其他一些国家包含其中。
并且，空客在A-380飞机和其中型客机的生产已经落后于原来的计划，而A-350也需要重新设计。
相比于波音的787飞机，中型的A-350飞机在时间表上已经落后，空客不得不通过大幅的刺激性降价来增加未来的订单。
公司战略与风险管理经典案例
公司战略与风险管理经典案例一、苹果公司：创新战略与供应链风险管理。
1. 创新战略。
苹果公司那可真是科技界的大明星啊。
它一直把创新当作自己的命根子。
就拿iPhone来说吧，在大家都还在用那种按键手机的时候，苹果就推出了全触屏的智能手机。
这一下子就把整个手机行业给搅了个天翻地覆。
它的创新可不是瞎搞，而是从用户体验出发。
比如说，iPhone简洁的操作界面，让老人小孩都能轻松上手。
而且苹果不断地给软件升级，加入新功能，像指纹识别、面部识别这些超级酷的功能。
除了手机，iPad的推出也是神来之笔。
当时市场上平板电脑的概念还很模糊，苹果就定义了什么是真正好用的平板电脑。
它的设计很轻薄，屏幕显示效果又好，还能做很多事情，从看视频、玩游戏到办公，简直就是一个多功能的小助手。
这种创新战略让苹果收获了一大批忠实的粉丝，大家都愿意花大价钱买苹果的产品，因为觉得它总是能带来新鲜又实用的东西。
2. 供应链风险管理。
苹果在供应链管理上也面临不少风险。
苹果的产品零部件来自世界各地，这就像是一场全球大拼图。
比如说，芯片可能来自美国的某家高科技公司，屏幕可能来自亚洲的供应商。
这么复杂的供应链，如果哪个环节出了问题，那就麻烦大了。
像曾经有一段时间，某个重要的零部件供应商的工厂发生了火灾，这可把苹果急坏了。
因为这个零部件对iPhone的生产至关重要，一旦供应不上，就可能导致iPhone的生产停滞。
为了应对这种风险，苹果就开始采取一些措施。
它一方面和供应商建立了更紧密的合作关系，给供应商提供技术支持，帮助他们提高生产效率和质量。
另一方面，苹果也不会只依赖一家供应商，而是有多个供应商可供选择。
这样，就算一家供应商出了问题，还可以从其他供应商那里拿到零部件，不至于让生产线停摆。
二、可口可乐公司：品牌战略与市场风险应对。
1. 品牌战略。
可口可乐那可是全球最知名的品牌之一啊。
它的品牌战略做得超级棒。
可口可乐的标志和瓶子形状，那是相当有辨识度。
你在超市的货架上，一眼就能看到那红色的标志和独特的瓶子。
企业战略管理案例汇总
1.在牛排包装行业中,传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。
根据该例说明（1)该公司采取的是哪种竞争战略？（2)该公司从哪些方面保证这种战略的运用？参考答案：（1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。
通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
（2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析,将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排,大大降低了活牛的运输费用。
二是从物料消耗方面进行改进,将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。
(注：本题属于开放性试题，没有标准的答案,学生的回答中只要与参考答案的意思相近即可。
）2.下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处,提出改进建议。
企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称"北大青鸟APTECH”)。
地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务:该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司（APTECH）合资组建的专业IT职业教育公司。
公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
企业战略管理案例--中国乐凯公司
案例1 中国乐凯胶片公司中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。
在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。
1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。
杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。
但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。
这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。
企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。
中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。
另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。
现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？现在是必须采取措施的时候了。
”一、中国乐凯胶片公司概况中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。
现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。
成功的企业战略管理案例
成功的企业战略管理案例对于者是收获的果实，对于者是奋斗的目标，对于灰心者是一个永远无法到达的彼岸。
以下是小编整理的成功的企业战略管理案例，欢迎大家阅读。
每个企业的成功之路都千差万别，但是正确的企业战略无疑是成功的保证，有时候企业发展到一定的阶段，企业战略也需要及时的调整，这就涉及到企业战略管理。
如何制定适合自己的企业战略，如何在恰当的时机点整企业战略，是每一个企业主必须要面对难题。
也许从下面三个成功企业的案例中，可以有所启示。
成功的企业战略管理案例之华为“需要一批思想家和战略家”一、现代化作战要训战结合，干部要有基层实践经验为任职资格，“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。
华为要求各级干部总裁培训如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，真正的英雄，都是从本职工作成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不刻意塑造将军。
经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会被企业逐渐承认。
二、实行项目全预算制，项目大小是按对公司的贡献来定，而非仅以规模。
三、善待奋斗者成功的企业战略管理案例之海尔的“自杀重生”一、每个员工都是销售在互联网时代，海尔改变了过去传统的设计-研发-生产-销售的模式，变为并联式的，每一个人或者一个小团队都是销售人员，过去单纯负责研发生产设计的人员，必须要以客户为导向，已销售为目标，不是单纯的生产出来然后有销售推销出去，而是在整个流程里都要考虑到，这是不是客户需求的，怎样带给客户更好的体验以提高销售额。
二、“官兵互选”的企业文化在海尔内部一直采取“官兵互选”的企业文化和制度，即一个领导在组建一个团队的时候，可以自己选择团队成员，不仅如此，员工也可以选择领导，是一个双向选择，如果没有人选择你，无论你是员工还是领导，都会被淘汰。
成功的企业战略管理案例之绿茶餐厅定位准确每天排队1-2个小时;5年间发展到30家连锁店，目前0关店;人均消费仅60元，但每家门店都盈利;单店日客流超过1500人次，这家餐厅名字叫绿茶。
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一、企业战略的涵义
由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。认识下面几种主要的概念描述，有助于加深对企业战略的理解。
1.安索夫的企业战略理论
安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，他在《从战略计划走向战略管理》一书中，首次提出了“企业战略管理”的概念。
只有“创造性的毁灭”贯串于企业战略管理的全过程，企业才能在激烈的市场竞争中不断地重塑自己的未来。
五、风险性
企业战略管理必然充满着风险性。企业战略的制定是建立一种能够对风险的程度作出某种判断，并对风险的后果作出评价，然后作出是否参与冒险的决策。
六、应变性
企业战略是对未来环境作出的一种应对。
首先，在战略中设计多种应变对策。
其次，企业可能影响未来的环境，甚至以自身的创新在某种程度上引领环境的变化。这也需要在战略制定和实施过程中认真予以考虑。
第三节 企业战略管理过程
一、企业战略管理的涵义
企业战略管理是企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。
1.由企业高层领导人负责，各级管理人员参与，以正确的战略思想为指导。
由于这种战略不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性，因此，只能作为一种短期战略。
(3)产品开发战略
产品开发战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。
实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客的需要时，会产生较大的风险。因此，当企业决定采取这一战略之前，一定要对顾客是否会接受新产品进行市场调查，作出较准确的判断。
战略学家迈克尔·波特的三种基本竞争战略即成本领先、别具一格和集中一点提出了企业竞争优势的基本框架。
4.协同作用
协同作用是指企业在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的共同努力。一般来讲，企业战略的协同作用可分为四类：
(1)投资协同作用
投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品、以及分享企业专用的工具和专有技术。
2.通过企业外部环境分析，寻求环境中存在的机会和可能发生的威胁；通过企业内部条件分析，用优势和劣势评价企业现有的和未来能够具备的能力。
3.选择和确定企业的长远发展方向、战略目标和企业各个层次的战略；制定和选择实现目标的战略计划和行动方案，并加以实施。
第一节战略制定框架
第二节 影响战略选择的因素
实用案例1福特汽车：经营战略选择
实用案例2日本松下：战略转移，走为上计
实用案例3苹果公司：走出经营困境
实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场
实用案例5通用：组织结构创新与战略选择
第五章企业战略实施
第一节 战略计划体系
第二节 企业战略与组织结构
第三节 企业战略与企业文化
1.经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。其所要解决的主要是两方面的问题：
(1)企业目前所处的经营领域是否有充足的机会，保证企业的生存和发展，因而对是否仍应处在这一经营领域作出决策。
(2)企业应进入何种经营领域，以获得充分发展的空间。
在确定企业的经营范围时，对企业的产品和市场范围应该按分行业来描述，因分行业则是大行业中具有共同特征的产品、市场、技术和使命的集合，能够较明确地为企业确定经营范围提供分析的基础。
表1-1环境的湍流与战略模式
安索夫认为，企业等组织在作用于环境的活动中，扩大产品——市场范围等企业家的活动和市场活动，统称为“战略活动”。战略活动可分为若干类型和模式，并称之为“战略的推动力”，也可称为“战略模式”。“战略模式”可分为五类：稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。与环境的湍流测评情况相结合，可用表1-1反映各种战略模式应对环境变化的情况。
三、竞争性
企业在激烈的市场竞争中，必须参与两极对抗或多极对抗，企业战略的竞争性就是非常显著的特征。如果在双方已经制定了某种战略，尚未开始正式进入竞争的局面时，也许竞争的胜败可能在那时已经决定了。企业经营者必须时刻关注战略的竞争性特征，以防在对手采用意料之外的奇招或怪招时措手不及。
四、创新性
企业战略区别于以往多年度计划或长期计划的一个重要方面就是创新性。企业为了生存和发展，就必须不断地强调开辟新的经营领域，做新的事业。
第一篇 企业战略管理经典案例
●战略管理总论
●企业战略分析
●企业战略规划
●企业战略选择
●企业战略实施
第一章战略管理总论
第一节 企业战略涵义
第二节 企业战略特征
第三节 企业战略管理过程
实用案例1索尼：为何你的品牌套路开始失效
实用案例2麦当劳：有效实施管理控制
实用案例3古井酒厂：实施PPSP战略
实用案例4春兰公司：大胆决策，周密部署
第三章企业战略规划
第一节 企业总体战略
第二节 单一经营发展战略
第三节 多样化发展战略
第四节 一体化发展战略
实用案例1福特汽车：一个世纪的辉煌
实用案例2福特汽车：“优秀中心”的全球战略
实用案例3联想集团：独具特色的海外发展战略
实用案例4青岛啤酒：在困境中崛起
实用案例5长虹：跻身“世界500强”的梦想
第四章企业战略选择
企业战略应从企业的长期生存和发展为出发点，研究众多战略问题。
企业战略的长期性特征，要求企业把战略的制定和实施的定位放在未来。
二、全局性
企业战略的突出特征是对全局的把握。以战略的全局性为出发点，企业战略必须根据企业总体发展的需要而制定，其所追求的是企业的整体效果，因而是一种总体决策。局部决策和行动是企业总体决策的有机组成部分，企业应谋求短期效率和长期效能的结合。
2.增长向量
增长向量又可称为成长方向，规定了企业在产品和市场的结合方面的移动方向。
表1-2是企业增长向量矩阵。
(1)市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，其要点在于扩大现有产品的销售量。通过扩大产品使用者的数量、扩大产品使用者的使用频率、改进现有产品的特性以吸引新用户几种方法达到上述目的。这种战略表面上看风险最小，但如果市场发展对企业产生一些不利因素时，可以成为风险最大的一种战略。这些因素有：该企业在市场上只有微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手；管理者把精力集中在现有事务的处理上，可能错过了更好的投资机会；顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；某项重大技术突破使原有产品的销路化为乌有。
3.加里·哈梅尔和Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德的战略概念及有关的战略理论
他们的论文《战略意图》和《竞争核心能力》赢得了麦肯锡奖。
按照他们的观点，战略的制定应该是由未来倒推到现在，要确保自己不被想象力更强的竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法，首先奔向未来。
4.迈克尔·波特的战略概念及有关理论
实用案例5福特汽车：经营战略控制过程
实用案例6海尔：优势企业经营战略
第二章企业战略分析
第一节 企业内部条件分析
第二节 企业外部环境分析
实用案例1柯达：与机遇失之交臂
实用案例2摩托罗拉：从集权到分权的演绎
实用案例3福特汽车：系统的外部环境分析
实用案例4梅赛德斯：面向市场，赢得竞争
实用案例5长虹：捍卫民族彩电的价格战
(4)多样化战略
多样化战略是用新开发出的产品去占领新开拓的市场。采用这种战略应考虑：
①现有的资源及市场情况，要深入研究应采用哪种类型的多样化战略，企业领导要高瞻远瞩，坚决抵制某些经营领域的短期利益诱惑。
②要处理好多样化经营与专业化生产的关系。
3.竞争优势
企业在市场竞争中与竞争对手发生激烈的对抗，而决定输赢的关键就在于何者拥有强大的竞争优势。
实用案例1福特汽车：历史使命与战略目标
实用案例2通用：推行分权制度
实用案例3德州仪器：改善组织机构
实用案例4惠普与王安：截然不同的命运
实用案例5耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略
实用案例6肯德基：与麦当劳的竞争战略
实用案例7百事可乐：与可口可乐的竞争战略
实用案例8墨士行长：成功执掌澳新银行
第一章战略管理总论
根据这一概念，战略过程包括：
①要确定企业应该进入的经营业务领域。
②战略需要确定在选定的业务领域内进行竞争或运作的方式。
③通过战略的实施，使组织能处于恰当的位置，保证自身的生存和发展。
(4)战略是一种观念
作为一种观念，强调的是企业最高层管理人员和董事会成员，必须具备战略的头脑，并通过其战略思维，产生各种适应环境发展或引导环境发展的观念，从而保证企业的活力。这种观念往往体现在上述人员对环境及其发展的正确认识上。这种认识通过一系列活动渗透到组织中的全体成员中，形成共享，就会从根本上影响企业的经营活动。
(2)战略是计划
战略是计划强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的地开发的。
(3)战略是一种定位
明茨伯格指出，战略最重要的是，战略应对一个组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。
安索夫认为，组织的基本要素有：组织的开放性、能力、文化修养、渴望或目的、权力结构以及战略领导等六项。
2.明茨伯格关于企业战略的论述
明茨伯格教授认为，在企业的经营活动中，管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵。明茨伯格提出企业战略的五种定义，即计谋、计划、定位和观念、模式。
(1)战略是计谋
安索夫指出：企业战略管理是把企业的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理。既重视技术经济方面的环境因素，也重视企业自身的内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生的各种影响，并且还把战略计划的制定、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。