企业战略管理期末考试重点整理
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第一章企业战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略的定义：企业战略的层次：一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略A.公司战略。
这是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。
这也是公司战略实施的关键措施。
B.经营（事业部）战略。
有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。
这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。
C.职能战略。
它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。
如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。
它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。
公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
企业战略管理的过程：1.战略分析（1）定义：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
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第一章战略与战略管理判断选择案例企业占率的基本含义是有关企业全局性，长期性，根本性的重大决策。
战略不同于战术，策略，他们之间既有密切联系又有明显区别。
一般来说，战略与战术主要表现为全局与局部的关系。
战略是指企业未达到战略目标及叨叨目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到阶段性或局部性战略目标所采取的具体行动。
战略与策略主要是目的与手段的关系，即先有战略后有策略，策略鼻血服从和服务于战略。
第二章愿景、使命与战略目标企业使命指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业战略管理者为企业确定的较长时期内生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想。
企业哲学（核心价值观）指一个企业为其经营活动法师所缺第的价值观态度新年和行为准则，是企业在社会活动即经营过程中起何种作用活如何起这种作用的一个抽象反应。
企业宗旨（核心目的）指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业愿景广义：包括使命企业愿景和企业使命的关系案例的基础企业的宏观环境分析外部分析PEST分析案例的基础§按维持竞争优势可持续性的不同来划分企业资源暗器维持竞争优势课持续性的不同来划分，可分为长周期资源，标准周期资源和短周期资源。
真正帮助企业在长期水平上建立起竞争优势的资源，往往是那些标准和长周期资源，其中无形资源扮演者重要的角色。
因此，从战略角度看，战略管理者应尽力设法将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源。
唯有如此，才能保持企业长期的战略竞争能力。
企业能力分析1.企业财务能力分析2.营销能力分析一个企业的营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策上，因此营销能力分析通常从以下五个方面来进行。
1）市场环境分析：从行业动向（销售趋势、产品普及率、竞争关系、技术发展趋势）、消费者行为（销售对象、购买动机、购买过程）和企业形象（知名度、消费者意见、中间商意见）等方面分析。
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一、战略管理的概念1、本书定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
理解：1）战略管理一个全过程和全面的管理。
2）战略管理一种循环的、往复性的动态管理过程。
2、推荐定义战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
理解：战略管理包括反应，决策，行动，目的四个方面的内容。
二、企业使命定义：企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
或：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
三、企业战略的三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
1、企业总体战略：是最高层次的战略主要侧重点：企业应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
或：界定企业经营范围和领域，在各部门之间进行资源配置。
2、经营单位战略：主要侧重点：怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势。
3、职能部门战略：主要侧重点：具体操作实施上述两层次战略，提高企业资源的利用效率。
四、范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
（P138）五、波特的五力模型六、核心能力的定义核心能力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
我国学者盛小平、孙琳在总结国内外各学派观点的基础上，提出：核心能力是整合企业各种资源与多种能力所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。
七、核心能力管理的主要内容：1、辨别现有的核心能力；2、制定获取核心能力的计划；3、培育核心能力；4、部署、扩散核心能力；5、保护并保持核心能力的领先地位。
企业战略管理期末复习重点
第一章战略管理定义：制定、实施以及评价多功能决策的一门艺术和科学，这些决策可以帮助组织完成目标。
战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价战略制定：公司远景和使命、外部机会与威胁、内部优势与劣势、建立长期目标、供选择的战略和具体的方案涉及的问题：进入哪些新产业、放弃哪些业务、如何配置资源、是否多元化扩大资源、是否国际化战略实施：确定年度目标、制定政策、激励员工、配置资源涉及：企业文化、组织结构、营销活动、预算、信息管理系统、报酬业绩战略管理的行动阶段，付诸行动，最艰难的阶段，经理人战略评价:检查当前的外部环境和内部条件、衡量实施的业绩、纠正措施。
公司层、事业部（战略事业单位层）、职能层首要任务——企业的总体使命直觉和分析结合的必要性：直觉——建立在以往经验、判断和感觉的基础上，重要保证。
分析思维直觉思维互相补充。
客观且合乎逻辑的系统方法适应变化：持续不断检测内外各种时间以及变化趋势，做出必要调整。
战略管理目的，企业在长时间范围内有效适应变化。
竞争优势：获得并保持优势的一切方法和途径，竞争对手做不到的、想要有的战略家：对组织兴衰成败负责的主要成员远景和使命：远景——回答想成为什么样的企业，第一步使命——企业区别类似企业的持久性目的的陈述，经营的产品和市场范围，业务是什么。
战略管理的益处：财务、非财务战略规划的弊端：P21第二章远景：我们想成为什么样的企业使命：我们的业务是什么，是……的起点远景与使命的重要性：1.组织内部目的一致性2.分配组织资源提供了基础或标准3.层面上的组织氛围4.个人识别组织的目的和发展方向的焦点，组织无法在未来时间参与组织活动的人5.确定组织目的，转化为目标使命陈述的特点：1、有关态度的声明，不是对具体细节的陈述。
激发对多个目标和战略的选择；不能从备选方案中剔除。
需要笼统，协调内部的差异。
2、顾客导向，反应客户预期，产品使用价值。
3、社会政策宣言，管理哲学和思想。
使命陈述的构成要素：顾客、产品或服务、市场、技术、生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、公众形象、员工远景和使命陈述是战略制定、实施、评价的出发点。
企业战略管理 期末重点
战略：设计用来发展核心竞争力，获取竞争优势的一套整合的、相互协调的承诺和行动。
战：竞争-排他性略：策略-计划性竞争力价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力竞争优势当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的超额利润一项投资的利润超过投资者（市场）所预期的能从其它相同风险投资项目所获得的利润平均利润一项投资的利润等同于投资者（市场）所预期的能从其它相同风险投资项目所获得的利润风险一项特定投资的盈亏的不确定性超额利润的产业组织模型（I/O）基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素四个基本假设：外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点工具：五力、六力模型超额利润的资源基础模型（RBV）基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力(而不是环境或行业结构特征)组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动资源包括有形资源和无形资源RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力愿景是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来一段时间的前进方向对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成愿景是使命的基础使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织资本市场利益相关者：股东主要的资本供应者（如银行）产品市场利益相关者：主要顾客供应商所在社区工会组织利益相关者：员工——管理人员——非管理人员企业的外部环境分类：总体环境——PEST模型由社会中影响行业和企业的所有因素组成行业环境——五力模型一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量企业之间常见的竞争行为包括：价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、快速竞争性反应、广告战当产业呈现以下特性时，竞争最为激烈：存在大量势均力敌的竞争者、产业（市场）增长缓慢、生产能力大幅增加缺乏产品差异性、顾客转移成本很低、高退出壁垒、重要的战略意义新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定规模经济性、产品差异性、与规模无关的成本优势、进入的政府管制、转换成本、资本要求、分销渠道（vs.网络销售）替代品：以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:已经存在于市场价格低于现有产品质量或功能超过现有产品顾客的转换成本低当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：替代品的销售规模迅速增长替代品厂商计划增加生产能力替代品厂商的利润增加供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：少数供应商垄断整个产业、供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）、供应商的产品是企业核心资源、缺乏能显著替代供应商的产品、供应商威胁采用前向一体化、企业不是供应商的关键客户买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：买方数量少或是购买份额大、出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品、买方转换成本很低、买方威胁进行后向一体化、出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高、买方无法从中获得显著利润如何应用五力模型解读环境？评估每一种竞争力的强度（强？适中？弱？）竞争者之间的竞争替代品带来的竞争压力潜在的进入者带来的竞争威胁供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力购买方或买卖双方合作的讨价还价能力解释每一种竞争力是如何形成竞争压力的造成每一种竞争力强弱的原因是什么？总体竞争状况（五种竞争力的综合影响）残酷的,激烈的,强大的,正常的/适中的,还是弱的？第六力：互补者？互补者指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司互补者增长缓慢将阻碍焦点企业的增长互补者相互之间也可能存在威胁竞争者环境聚焦于与企业有直接竞争关系的企业资源是形成能力的基础涵盖了一系列个人、社会和组织现象是企业生产过程的投入要素资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的，如互联网之于Amazon能力结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展核心竞争力在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值组织问题企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言，它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势组织资源常被称为补充性资源，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发组织资源的重要性：施乐在20世纪60年代以及70年代早期，施乐调集大量的高创新性科学家和工程师，通过大量研发投入开发了一系列创新性技术。
企业战略管理的考试重点
第一章一、名词解释1.战略：是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
这个概念主要包含以下几个要点：（1）战略首先指谋划和决策；（2）谋划的主体是“组织”，这里的“组织”是指由人们组成的、具有共同的明确目标和系统性结构的实体，这个实体可以是一个国家、一支军队，也可以是一个企业、一个院所、一个学校或一个团体等；（3）谋划的核心是“目标”。
2.企业战略：是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
3.企业战略管理:是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。
6. 资源配置：是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。
资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。
7. 竞争优势：是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的、关系经营全局成败的优越地位和强大实力，它具有战胜竞争对手的作用。
8. 协同效应：经营战略中的协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。
二、填空题1．企业战略管理是一种（动态）管理过程2企业战略管理要素可概括为（经营范围）、（资源配置）、（竞争优势）、（协同效应）四个方面。
3．企业战略管理可以划分为（公司战略）、（竞争战略）、（职能战略）三个层次。
4．企业战略管理过程主要包括（战略分析）、（战略选择）、（战略实施）和（战略控制）四个步骤。
三、简答题1．企业战略的特征。
答：（1）全局性。
（2）长远性。
（3）纲领性。
（4）抗争性。
（5）风险性。
（6）创新性。
（7）相对稳定性。
2．企业战略管理的特征。
答：（1）企业战略管理是一种高层次性管理。
企业战略管理知识点期末复习整理
企业战略的构成要素企业愿景产品,市场范围,成长方向,竞争优势,协同作用层次与体系:公司战略(企业做什么业务,企业怎样发展这些业务)事业部战略(改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位)职能战略(提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化)特征全局性长远性应变性作用筹划企业整体发展,筹划企业长期发展,提高企业应变能力PEST分析模型对政治法理环境因素(国家政治制度,政策及连续性和稳定性,市场竞争、环保立法,税收政策、就业政策,公司和政府的关系,政局稳定状况,政治利益集团),经济环境因素(社会经济结构,经济发展水平,经济体制,社会购买力,消费者收入水平和支出模式,未来的经济走势),社会文化因素(人口统计,收入分配,人口流动性,生活方式及价值观变化,对工作和消闲的态度,消费结构和水平,教育水平)和科学技术因素(政府对研究的支出,政府和行业的技术关注,科技水平、趋势和速度,国家科技政策,技术转让速度,劳动生产率变化)分析。
国家竞争优势模型(钻石模型)由生产要素,需求状况,相关行业和支持性行业以及公司战略,结构和同业竞争状况组成。
企业在国际市场中竞争优势的获得不仅来源于企业自身，还有企业所属国家竞争优势的强弱。
变数机会政府波特五种竞争力量分析模型购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,行业内现有企业的竞争评价根据五种竞争力的讨论，企业可以尽可能地采取将自身的经营与竞争力量隔绝起来，努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等，来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
局限性模型基本上是静态的。
然而现实中竞争环境始终在变化。
依据该模型的分析制定企业战略只是一种理想化的思维。
对战略制定者了解整个行业信息的假设在现实中并不存在。
低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。
企业战略管理考试要点整理总结
第一章、企业战略管理概述第一节企业战略的本质一、企业战略：企业根据其外部环境及内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
企业战略的实质：企业的长远发展。
企业战略的目的：形成企业的竞争优势。
内涵:战略是一种计划计策模式定位观念特征:指导性全局性长远性竞争性系统性风险性构成要素:1产品与市场范围：提供获利范围2增长向量：提供扩展方向3竞争优势：提供保证4协同作用：为获利加速二、企业战略管理的定义：企业为谋求长期生存和发展，在充分分析研究企业外部环境和内部条件的基础上，确定企业使命，设定企业战略目标，制定为保证目标的正确落实和实现的战略，并将战略付诸实施，以及在实施过程中进行评价和控制的一个动态管理过程。
三、战略管理过程：战略分析：确定使命目标、外部环境分析、内部条件分析。
战略选择：战略方案设计、战略方案评估、战略方案选择。
战略实施：战略资源配置、组织和文化支持、战略控制。
四、战略管理的五项任务1、提出公司的愿景：指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。
2、建立目标体系：将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。
3、制定战略：达到期望的结果4、高效地实施和执行选择的公司战略：实施战略比制定战略更重要。
5、评价公司的经营业绩：采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
一、公司战略：企业总体的、最高层次的战略。
侧重点：1）确定企业使命：企业应该进入哪些经营领域。
2）确定战略经营单位及其规划：资源配置3）确定关键战略经营单位的战略目标企业总体战略包括：发展战略、稳定战略、紧缩战略三种类型。
二、经营单位战略（事业部战略、竞争战略）企业竞争战略主要涉及如何在选定的经营领域内与竞争对手展开有效的竞争。
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企业战略管理期末考试重点整理1. 什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1）明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
l 战略控制5、战略管理的设计学派四要素：市场机遇、公司能力、个人激情、社会责任6、什么是核心竞争力？特点？在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知道和技能。
特点：延伸性、有用性、独特性7、战略环境分析主要内容l 企业战略宏观环境分析1）人口环境分析2）经济环境分析3）政治、法律环境分析4）社会文化环境分析5）技术环境分析6）企业社会环境分析l 企业战略的行业环境分析l 主要竞争对手分析8、构成行业进入障碍的因素1）规模经济2）产品差异苏大论坛沟通你我3）资本需求4）转移成本5）销售渠道6）与规模经济无关的成本优势7）政府政策9、分析购买方讨价还价能力的因素1）买房集中进货，且进货批量较大2）买方从行业购买到的产品，在其成本或购买活动方面，是一个十分重要的组成部分3）买方从行业购买的产品是标准的或无差异的4）买方的转移成本很低5）买方行业或企业的利润率低6）买方后向一体化的可能性较大7）所购进的产品对买方产品或服务的质量不是十分重要8）买方拥有全面的信息10．试以某一行业为例，分析其行业竞争力量11、竞争对手分析的内容1）竞争者情报收集2)主要竞争者分析l 主要竞争者目标及相关因素分析l 主要竞争者假设分析l 主要竞争者现行战略分析l 主要竞争者潜在能力分析3）竞争要素分析矩阵4）战略环境评价报告——机会和威胁分析12、简述企业资源与能力的分析流程l 资源评估1）实物资源2）人力资源3）金融资源4）无形资产l 资源使用语控制分析1）价值链分析2）投入产出率和目标实现率分析3）财务分析l 比较分析1）纵向比较2）横向比较3）与产业成功关键要素比较l 资源均衡状况评估1）投资组合分析2）技能和个性的均衡3）柔性分析4）确认关键问题13、SWOT分析基本要素？举例应用SWOT分析14、企业核心能力及评价标准核心能力是指企业最为擅长的那些重要经营活动。
它与一般能力的区别在于，前者是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。
核心能力实质性提升企业的竞争能力，通常被视为企业竞争性资源的核心部分。
15、何谓价值链？试述价值链分析的内容企业每项经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加、串联在一起，便构成了创造价值的整个动态过程。
16、什么是企业使命？包括哪些内容企业使命就是对企业的经营范围、市场目标等的概况描述，是以个企业区别于其他企业而存在的理由。
内容：1）企业的业务范围2）企业的生存、发展和盈利3）企业经营哲学4）企业形象17、企业战略目标的内容四大内容：1）市场目标2）创新目标3）盈利目标4）社会目标18、简述企业战略目标的制定过程l 调查研究l 拟定目标l 评价论证l 目标决断19、阐述扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略的基本特征和适用性扩张性 1 实施扩张型战略企业的发展不一定比整个经济的发展速度快但是它们往往比其他产品所在的市场发展快，市场占有率的发展可以说是衡量发展的一个重要指标2 企业往往取得大大超过社会平均利润的利润水平，由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低成产成本获得超额的利润。
3 企业倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡4 鼓励企业立足于创新来求发展。
5 不是简单的适应外部环境的变化，采用扩张性战略的企业倾向于通过创造以前并不存在的事项来改变外部环境使之适合于自身紧缩型 1 对企业现有的产品和市场领域实行收缩调整和撤退策略 2 对企业的资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出往往只投入最低限度的经营资源。
3 具有短期性其根本目的不在于长期节约开支停止发展而是为了以后的发展积聚力量。
稳定型 1 企业对现行战略和经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
2 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。
3 企业总是在市场占有率，产销规模，或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地位4 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。
20、什么是战略联盟？有哪些类型？两个或两个以上的企业诶了实现某种共同的战略目标，通过协议或联合组织等方式二组成的一种合作关系。
类型：1）契约式联盟股权式联盟合资企业2）对称联盟不对称联盟混合联盟3）产品联盟知识联盟21、战略联盟特征和动因特征：边界模糊性平等性互补性开放性动因：增强企业竞争力促进技术创新降低风险与成本进入新的市场22、多元化战略的目标和风险目标：战略性转移协同效应分散风险增强市场力量提高或获取核心能力追求成长风险：削弱原有产业市场整体风险行业进入风险行业推出风险内部经营国力整合风险23、什么是竞争优势？企业如何创造竞争优势？指以组织所拥有的资源与能力为基础，通过比对手更快更好的想顾客提供物有所值的产品或服务而实现的一种结果根本途径在于创造特色——想顾客提供能满足其独特价值需求的产品或服务创造特色的方法：提供特殊的产品或服务，满足特殊顾客群体的需求，采用特殊途径满足顾客为了创造特色有取舍：在顾客价值需求满足程度上的取舍，企业内部活动上的趋势，企业和顾客联结方式上的取舍。
强调资源和能力，活动及联结方式的有机整合。
资源和能力的整合，企业互动的真核，不同活动之际联结方式的整合。
24、BCG矩阵的局限？如何改进？局限：1）首先是矩阵中市场的测量，界定和增值率方面存在着技术苦困难，人们实际上很难在高增长率市场与低增长率市场中划出清晰的界线。
2）企业的销售量增长和盈利能不一定正相关。
BCG矩阵要求每项业务都达到同样的占有率和增长率，否则这些业务将被淘汰或受到歧视。
改进：GE矩阵就是克服BCG缺点并在其基础上开发的新投资组合分析法。
改善在于用了更多的指标来衡量两个维度，纵轴用多个指标反映市场吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。
25.协同效应是什么协同效应是两个事物有机的结合在一起，发挥超过两个事物简单综合的联合效果。
企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销等各个领域具有内在联系，存在资源共享，互相救能起促进作用。
26、分析战略选择的影响因素企业过去的战略管理者对风险的态度企业对外部环境的依赖性企业文化和内部权势关系时期性竞争者的反应27、在战略实施过程中应把握哪些环节分析影响战略实施的各种因素、建立企业的战略实施系统、战略实施任务的细分化28、简述战略实施与企业组织结构的相互关系战略具有导前性组织结构具有滞后性、企业发展阶段企业战略与组织结构、与组织战略相匹配的组织结构29．简述战略实施与企业文化的相互关系1）企业文化是企业战略制定与实施的精神动力2）企业文化史企业战略成功实施的关键3）企业文化史企业战略实施的润滑剂30、什么是战略控制？它在战略管理过程中起什么作用含义：战略控制是监督战略的实施过程及时纠正偏差使战略实施结果符合预期计划的必要手段是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制作用：是企业战略管理的重要环节它能保证企业战略的有效实施、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素、企业经营战略实施的控制与评价为战略决策提供重要的反馈帮助战略决策者提高战略的适应性和水平、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等基础建设为战略奠定良好的基础31、企业战略控制有哪些类型时间：事前控制、事后控制、随时控制主体：开关型控制、避免型控制切入点：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制32、如何理解反馈在战略控制设计过程中的作用1）反馈对加强成果责任制十分必要2）在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价，指出创新的必要性3）如果要进一步保证反馈的效果，需要有一个学习过程33、什么是战略惯性？形成原因？在历史形成的战略发展路径中不断强化的过程。
一旦企业采用某种特定的在战略，它就以这个战略为基础发展，而不易根本性改变发展方向。
原因：1 运营的外部环境 2 战略变革物理成本 3 组织文化34 什么是战略创新，创新的机遇有哪些管理层发现行业战略定位空间中的空缺，并采取新的战略和策略填补这一空缺的机会。
机遇：1 以外的机遇 2 利用不协调现象 3 产业和市场结构的变化 4 人口结构的变化 5 消费观念和偏好的变化6 新知识新技术的诞生35 什么是战略变革，企业为什么要变革其战略如果原有的一套协调体系由于战略惯性的原因与变化了的环境不适应而且不适应的程度很大，就要打破旧的协调体系，也就是说突破原来的战略惯性建立新的战略这一过程成为战略变革。
原因;1 环境变化2 组织直觉变化3 组织全力变化36战略变革过程主要有几种方式，其选择的变量因素有哪些1持续性的2 渐进的3 不断变化的4 转型式的因素 1 需要时间2计划程度3有关问题类型 4 权利的运用37分析三种基本竞争策略的作用实施条件与不足1 成本领先战略：作用：形成进入障碍、增强讨价还价的能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位实施条件：实施战略所需要的资源和技能、组织落实的必要条件不足：竞争对手开发出更低成本的生产方法、竞争对手采用模仿的手法、顾客需求的改变2 标歧立异战略作用：形成进入障碍、降低客户的敏感程度、增加讨价还价的能力、防止替代品的威胁实施条件：特殊类型的管理技能和组织结构不足：企业产品成本过高、竞争对手推出相似产品降低差别化的特色、竞争对手推出更具差别化的产品使企业原有购买者转向竞争对手的市场、购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素3 目标集聚战略作用：便于集中使用整个企业的力量和资源、更好的调查与研究与产品有关的技术市场顾客及竞争对手等情况做到知彼实施条件：具有完全不同的客户群、在相同的细分市场上其他竞争对手不准备使用目标集聚战略、行业中的各细分市场在市场容量成长速度获利能力竞争强度方面存在着很大差异致使某些细分市场比其他社会更具吸引力不足：以较宽的市场为目标的竞争者会采用相同的目标集聚战略或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场从而使原来采用集聚战略的企业失去优势、由于技术进步替代品的出现价值观念的更新目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小企业形成的目标集聚战略的基础丧失企业容易受到冲击、产品销量容易变小产品要求不断更新造成费用增加削弱了成本优势、众多竞争者可能会认识到集聚战略的有效性更可能是集聚的细分市场非常具有吸引力以至于瓜分细分市场的利润。