企业战略管理重点
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
企业战略管理 重点
企业战略管理第五章一、密集型战略包括：1、市场渗透战略：指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品和服务在选定的目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利能力。
2、市场开发战略：指企业将其现有的产品和服务打入新的地区市场或开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面老得到更多的顾客，从而扩大企业的产销量，经营规模，提高收入水平和盈利能力。
3、产品开发战略：是指企业通过该进货改变技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销量，从而获取更高的市场份额。
收益：1、因其具有“专业化“特点，有利于企业实现规模经济和学习经验效应曲线的好处，获得较高的运作效率。
2、有利于在行业或市场上建立起较强的竞争力和成本领先或差异化优势；形成较强的核心能力和持久竞争力并提高高企业的盈利能力。
3、还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点。
风险：由于产品市场范围有限，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现时购买者偏好发生较快转移导致其产品需求下降、行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。
规避风险：利用已积累的资源，及时寻找并开拓新的经营领域或生产项目，通过多元化战略的转换，确立企业未来新的经营支柱产品，保证企业健康发展。
二、一体化战略纵向一体化战略：前向一体化和后向一体化收益：1、降低经营成本2、稳定供求经济，规避价格波动3、提高差异能力，树立经营特色风险：1、弱化激励效应2、加大管理难度3、加剧财务紧张4、降低经营灵活性横向一体化收益：1、获取经济规模2、减少竞争对手3、扩张生产能力风险：1、管理协调问题2、政府法规限制三、多元化战略：相关多元化战略和非相关多元化战略收益：1、多元化战略的换位经济效应2、多元化战略能扩大市场影响力3、多元化战略的交易内部化效应4、多元化战略的财务收益5、多元化的经营风险分散效应风险：1、多元化使管理跨度大、管理层次多，产生“X-非效率“带来的负效应过度2、多元化势必造成资源的分散化3、新业务领域的进入壁垒四、多元化业务组合分析1、多元化业务所在行业的吸引力评估1）决定行业吸引力（长期）大小的因素2）行业吸引力评估2、多元化业务在同行中的竞争力分析1）影响业务在同行业中竞争力因素2）业务竞争力评估3、公司多元化业务组合分析与业务重组1）波士顿矩阵2）通用矩阵五、国际化战略全球成长战略跨国成长战略国际成长战略多国成长战略战略联盟：是企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性的战略组合，但合作各方仍保持其生产经营的独立性。
企业战略管理重点
一、名词解释1.愿景：对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。
2.使命：组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。
3.企业社会责任：在市场经济体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应该考虑相关利益者各方的利益。
4.价值链：企业的价值创造是通过一系列为生产最终产品或服务所进行的增加价值的活动来实现的，这些包括设计、生产、营销、交货等在内的一连串的活动，同对产品起辅助作用的各种活动一起，共同构成企业的价值链。
5.低成本战略：亦称成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获得高于平均利润水平的战略。
6.差异化战略：又称差别化战略，指企业为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
7.聚焦战略：指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场的战略。
又称重点集中战略、集中化战略、专一经营战略或小市场战略8.电子商务战略：企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件，以电子商务手段，通过在价值链上增加价值，缩减成本，改进业务活动效率，创造商机，以提高企业盈利能力和竞争能力的战略。
9.互联网＋：指以互联网为主的一整套信息技术，包括移动互联网、云计算、大数据、物联网等在经济、社会、生活各部门的扩散和应用过程。
10.平衡计分卡：以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，以多维度平衡指标进行评价的一种业绩评价指标体系。
11.S WOT分析：12.企业能力：企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子” 的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
企业战略管理重点
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
企业战略管理考试重点
1.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略：是一种计划、计谋、模式、定位、观念。
①计划型战略：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。
强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。
②模式型战略：战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策，采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发性地产生。
3.战略层次：⑴公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；⑵经营（事业部）战略：有时也称竞争战略，处于战略结构中第二层次。
⑶职能战略4.战略要素：⑴经营范围⑵资源配置⑶竞争优势⑷协同作用。
5.战略特征：全局性与复杂性——全局性：⑴自身⑵外部①全球政治、经济、社会文化、技术；②所在国的政治、经济、社会文化、技术；③所在行业环境和发展趋势。
复杂性：⑴制定：非程序执行；⑵执行6.外部环境的分类：⑴宏观的外部环境：政治法律、经济、社会文化、技术；⑵微观的外部环境：购买者、供应商、替代品、现存/潜在的竞争者。
7.企业外部环境特点：⑴企业外部环境的唯一性。
虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是，每个企业都面对着自己唯一的外部条件。
⑵外部环境的变化性。
任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
8.宏观环境分析（PEST分析）（一）政治一法律因素：1、区域经济发展战略2、行业政策3、税收政策4、政府的双重身份5、法律法规（二）经济因素：1、经济总体状况2、利率水平3、汇率4、可支配收入5、未来消费需求趋势（三）技术因素：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。
（四）社会文化：1、文化习俗2、价值观3、人口统计特征9.替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
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行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。
行业进入的壁垒进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。
企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。
美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。
企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。
前向一体化与后向一体化如何选择前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
前向一体化战略的选择要点是：1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
可以是剥离富余人员的替代。
4.当稳定的生产对企业十分重要时。
这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
企业现有销售商存在以下不足：1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
3.稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；4.可利用的高质量经销商数据很有限；5.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
战略理由——前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。
由于包括中国在亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。
因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。
企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。
企业还可以在技术方面进行前向一体化。
比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。
日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。
现在，京瓷公司在原有生产围之外，又生产设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。
后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。
后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。
在生产过程中，物流从反方向移动。
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
战略要点——后向一体化战略的选择要点是：1.企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
2.供应商数量少而需方竞争者数量多。
3.企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
4.价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。
5.现在利用的供应商利润丰厚。
这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。
6.企业需要尽快地获取所需资源。
企业外部风险的区别（综合外部分析）EFE——运用外部因素评价矩阵说明两个问题：各种机会和规模经济的概念规模经济是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。
规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。
规模经济的优越性在于：随着产量的增加，长期平均总成本下降的特性。
但这并不仅仅意味着生产规模越大越好，因为规模经济追求的是能获取最佳经济效益的生产规模。
一旦企业生产规模扩大到超过一定的规模，边际效益却会逐渐下降，甚至跌破趋向零，乃至变成负值，引发规模不经济现象。
企业战略管理的目的是战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展1、任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。
2、战略管理的任务和目的当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3、对外环境的适应性，创造外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。
第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。
核心企业的核心能力（分外部，主要有哪些方面）企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
第一类,基于整合和协调观的核心能力。
表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。
核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。
第二类,基于文化观的核心能力。
表中的知识观,文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知识。
技术价值观系统和管理系统。
麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核心能力是某一组织部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。
第三类,基于资源观的核心能力。
杰伊·巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。
奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成了企业的核心竞争力。
企业只有获得战略性资源, 才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。
第四类,基于技术观的核心能力。
帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。
梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发?生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。
第五类,基于系统观的核心能力。
该学派认为,核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。
企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。
部识别1．价值链分析核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。
公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。
有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。
核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。
2．技能分析从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。
大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。
没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。
3．资产分析资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易部化。
因此，企业的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。
虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
4．知识分析正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。
较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。
OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。
其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。
企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。