创新成本管理模式 提升企业经营质量
成本管理与经营效益提升工作总结
成本管理与经营效益提升工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业的成本管理和经营效益提升成为了决定其生存与发展的关键因素。
在过去的一段时间里，我们致力于加强成本管理，采取了一系列措施来提升经营效益，取得了一定的成果，同时也积累了宝贵的经验。
以下是对这段时间工作的详细总结。
一、成本管理工作的实施1、成本核算与分析我们首先对企业的各项成本进行了全面、细致的核算，包括直接成本、间接成本和期间费用等。
通过建立科学的成本核算体系，确保了成本数据的准确性和及时性。
在此基础上，深入进行成本分析，找出成本的构成和变动趋势，明确了成本控制的重点和方向。
2、采购成本控制加强了对采购环节的管理，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，争取更有利的采购价格和付款条件。
同时，优化采购流程，减少采购环节的浪费和冗余，提高了采购效率，降低了采购成本。
3、生产成本优化在生产过程中，推行精益生产理念，消除了生产中的浪费现象，提高了生产效率。
通过改进生产工艺和流程，降低了原材料的消耗和废品率，从而降低了生产成本。
4、人力资源成本管理合理优化了人员配置，根据业务需求进行岗位调整和人员精简。
加强了员工培训和绩效管理，提高了员工的工作效率和工作质量，降低了人力成本。
二、经营效益提升的举措1、市场拓展与销售策略优化积极开拓新的市场领域，扩大了销售渠道和客户群体。
针对不同的市场和客户需求，制定了差异化的销售策略，提高了产品的市场占有率和销售额。
2、产品创新与升级加大了对研发的投入，不断推出新产品和改进现有产品，提高了产品的附加值和竞争力。
通过产品创新，满足了客户不断变化的需求，增加了企业的收入来源。
3、资金管理与财务优化加强了资金的预算管理和资金使用效率，合理安排资金的筹集和运用，降低了资金成本。
优化了财务结构，降低了财务风险，提高了企业的盈利能力。
4、内部管理效率提升简化了内部管理流程，减少了不必要的审批环节和文件流转，提高了决策效率和工作执行效率。
企业管理中的创新管理与创新实践
企业管理中的创新管理与创新实践随着竞争日益激烈和市场环境的不断变化，企业管理中的创新管理与创新实践变得愈发重要。
创新管理是指企业为了适应市场需求和提高竞争力，在管理理念、管理方式和管理手段上进行创新的一种管理模式；而创新实践则是指企业在具体运作中实施创新管理，将创新的理念付诸实践的行为。
本文将探讨企业管理中的创新管理与创新实践，并分析其对企业发展的影响。
一、创新管理1. 创新管理理念创新管理理念是企业对于创新的认知和理念，体现了企业对创新的重视程度。
创新管理理念应与企业的战略目标相一致，包括提升产品或服务质量、提高生产效率、拓展市场占有率等。
企业应建立创新文化，鼓励员工提出创新想法，为员工提供学习和发展的机会，以促进创新管理的实施。
2. 创新管理方式创新管理方式是指企业在管理过程中采用的方法和手段。
创新管理方式应注重团队合作、激发员工创造力和积极性，建立激励机制，为员工提供实施创新所需的资源和支持。
企业应建立灵活的组织结构，提高信息流通效率，加强部门间的协作，以推动创新的实施。
3. 创新管理手段创新管理手段是指企业在创新过程中采用的具体措施和工具。
企业可以通过技术研发、产品设计、市场调研等手段，不断提升产品或服务的创新性和竞争力。
同时，企业还可以通过建立知识管理系统、开展创新教育培训等方式，加强员工的创新能力和创新意识。
二、创新实践1. 产品创新产品创新是指企业在产品设计、开发和销售中不断引入创新元素，以满足市场需求和不断提升产品竞争力。
企业可以通过研究市场趋势、了解消费者需求，对产品进行创新升级，提高产品的功能性和差异化，以实现产品创新。
2. 过程创新过程创新是指企业在生产制造、供应链管理等经营过程中采用创新手段，提升生产效率和管理效能。
企业可以引入先进的生产设备和制造技术，改进生产流程，减少生产周期，降低成本，提高生产效率和质量。
3. 市场创新市场创新是指企业在市场营销和企业传播中采用创新方法，拓展市场份额和提升品牌价值。
强化企业成本核算促进经营管理创新
强化企业成本核算促进经营管理创新一、引言成本核算是企业经营管理中的重要环节之一，在当前激烈的市场竞争中，企业不仅需要不断提高产品和服务的质量，还需要在成本控制和管理方面进行创新和优化。
强化企业成本核算能够帮助企业更好地控制成本、优化资源配置，并最终促进经营管理的创新。
二、成本核算的重要性和作用2.1 成本核算的定义成本核算是指通过对企业生产过程中所发生的各项费用进行详细记录和分析，以达到科学合理地核算产品成本的一种经济管理方法。
成本核算包括直接成本和间接成本两部分，通过对这些成本的准确核算和分析，可以为企业提供决策依据和经营管理的参考。
2.2 成本核算的重要性成本核算在企业经营管理中具有重要的作用和意义：1.降低成本：通过成本核算可以识别出企业中的高成本环节，从而采取相应的措施进行成本优化，降低企业的生产和运营成本。
2.提高效率：成本核算可以帮助企业发现和解决生产过程中的问题，优化生产流程，提高生产效率和资源利用效率。
3.优化资源配置：成本核算可以帮助企业了解和分析各项资源的使用情况和效果，从而合理配置资源，提高资源利用率。
4.支持决策：成本核算为企业提供真实准确的成本数据，可以为企业的决策提供科学依据，降低决策风险。
三、强化企业成本核算的方法和措施3.1 建立健全的成本核算体系建立健全的成本核算体系是强化企业成本核算的前提条件。
企业应该根据自身的特点和需求，设计和建立适合的成本核算体系，并确保其与企业的财务会计体系相互衔接。
3.2 加强成本数据的收集和整理成本数据的准确性和完整性对于成本核算非常重要。
企业应加强对成本数据的收集和整理工作，确保数据的真实性和准确性。
可以借助信息化技术，建立成本数据的实时监控和管理系统，提高数据的及时性和准确性。
3.3 引入先进的成本核算方法和工具随着科技的进步和管理理念的不断更新，越来越多的先进的成本核算方法和工具被应用到企业的成本核算中。
例如，作业成本核算法、标准成本法、活动基础成本法等。
企业成本管理有效模式及措施
浅议企业成本管理的有效模式及措施摘要：近些年，随着我国经济的快速发展，体制改革的不断完善，面对复杂多变的社会环境与日益激烈的市场竞争，以往传统的成本管理模式已无法满足当今形势的需要，现代企业若要从中求得生存、发展，必须进一步改进、完善成本管理模式，将各项管控措施落实到企业的整个生产过程中，优化组织结构，创建先进、合理、有效的现代成本管理模式。
本文就企业成本管理的有效模式及措施作简要的分析、探讨。
关键词：企业制度；成本管理；模式；措施中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）11-0034-02随着我国经济的快速发展，国际贸易往来的越发频繁，在全体经济一体化的进程中，现代企业经营发展所面临的内部环境与市场、社会环境发生了剧烈的变化，在以往传统、守旧的计划经济体制下，企业沿用多年的成本管理模式已无法满足当代形势需要。
因此，现代企业若要实现可持续发展，必须进一步提高自身的综合竞争力，大力推行成本管理的改革与创新，摒弃以往被动的管理模式，制定符合企业发展规划的战略管理模式，实施全过程、全方位的成本管理，有效降低成本、提高经济效益。
以下，本文就企业成本管理存在的问题进行分析，同时提出两种有效的成本管理模式及措施。
一、企业成本管理存在的问题分析(一)管理观念相对落后长期以来，我国多数企业所采用的传统成本管理模式，主要是将企业成本支出的节约作为主要管控手段，其目的在于降低企业的运营成本。
然而，随着我国市场经济的快速发展，采用传统的成本管理模式虽然能取得一定成效，但治标不治本，现代企业若要进一步扩大利润空间、提高经济效益，必须将企业资本的高效管理、资源的优化配置作为成本管理的主要活动内容。
(二)管理活动过于盲目，存有严重的短期行为由于企业领导职位的任期有限，一些企业领导在任职期间，往往为了提高自己的工作业绩而盲目的开展成本管理，存有严重的短期行为，并未考虑企业的未来规划与长期发展，以至于成本费用划分不明确、人为恶意调整成本等现象的发生，其不仅为下一任领导的管理工作带来了一定困难，同时也将直接为企业埋下风险、隐患，不利于企业的可持续发展。
严格成本管控 助推企业发展的措施
严格成本控制助推企业发展措施一、成本控制在企业发展中的重要性成本控制是企业经营管理中的重要环节，它不仅直接影响企业的盈利能力和市场竞争力，还关乎企业的生存和发展。
有效的成本控制能帮助企业降低经营成本，提高利润率，并为企业的扩张和发展提供资金支持。
此外，优秀的成本控制还能帮助企业优化运营流程，提高经营效率，增强企业的整体竞争力。
二、成本分析与预算编制进行严谨的成本分析是实施成本控制的关键步骤。
企业需定期对成本进行详细分析，包括产品成本、销售成本、管理成本等，通过分析找出可以降低成本的环节，并制定相应的预算编制。
预算编制应包括各项成本的具体数值，以便在实际运营过程中进行比对和分析。
三、流程优化与降低成本企业应审视自身的业务流程，寻找可以优化的环节，以降低成本。
例如，对采购、生产、销售等环节进行流程优化，提高工作效率，减少不必要的浪费。
同时，积极引入新技术、新工艺，以科技手段提高生产效率，降低生产成本。
四、能源及资源利用效率提升提高能源及资源利用效率是企业降低成本的重要途径。
例如，通过节能减排、提高水资源利用效率、采用绿色能源等方式，既能降低企业的运营成本，也有助于提升企业的社会形象。
五、减少浪费和降低损耗企业应致力于减少各个领域的浪费和损耗。
例如，优化库存管理，减少库存积压；精简办公用品，减少非必要的开支；合理安排物流，降低运输成本等。
这些措施都能有效地降低企业的运营成本。
六、提高产品竞争力及售价以实现盈利目标提高产品的竞争力以及合理设置售价是实现盈利目标的关键。
企业应注重研发创新，提升产品质量和服务水平，以满足消费者需求。
同时，对市场进行深入调研，了解竞争对手的情况，制定合理的售价策略。
在保证产品质量和服务的前提下，寻求售价与成本的最佳平衡点，实现企业的盈利目标。
七、培训与激励员工降低成本意识培养员工良好的降低成本意识是实施严格成本控制的重要一环。
企业应定期开展相关的培训活动，让员工充分认识到成本控制的重要性，并掌握有效的成本控制方法。
新形势下的经营管理模式及成本管理策略
新形势下的经营管理模式及成本管理策略摘要：为了应对新时代的挑战，企业必须实现其经营管理模式的创新与优化，创新企业内部管理理念和管理水平，强化成本管理，以实现企业的可持续、长远发展目标。
本文主要就企业新形势下的经营管理模式及成本管理策略进行研究、提出了一些管理策略,以供参考。
关键词：新形势；经营管理；成本管理；策略1.新形势下企业经营管理模式及成本管理存在的一些问题1.1粗放式发展模式，经营管理低效当前大部分企业沿用的都是传统的经营管理模式，重盈利、轻投入的粗放发展模式，对企业应对现阶段的竞争形成了极为不利的影响。
主要是因为在这种经营管理模式下，企业产出基本完全依赖于资源投入。
简单来讲，也就是说企业盈利与否和企业从业人员数量有非常大的关系。
但在实际的经营过程中，受技术条件的限制，导致企业综合效益偏低，从而直接影响了企业资源投入的积极性，也对企业进一步发展形成了严重的阻碍作用。
1.2采取的成本管理方式有待创新和改进对于国内和国外企业来讲，采取的管理方式有着明显的差别，其中，国外是以激励管理方式为主，该种方式产生的效果良好，除了可以激发员工的工作积极性、使其主动参与到成本管理环节中之外，还有利于减少成本输出，借助该项制度达到相应的目标，实现经济效益的提升，从根本上促使企业稳定运行。
可是从我国企业经营管理情况来看，依旧是以传统的目标成本管理方式为主，此种方式十分的单一，优势不高，作用发挥不出，通常是由管理人员制定目标成本，随后指导员工操作。
1.3没有结合实际情况制定健全的成本管理成本管理作为企业运行期间不可缺少的一方面，加大对其的监督管理力度是很有必要的，在该项工作实施期间，应当制定健全的管理体系，如果管理体系不完善的话，必定会影响到企业正常运行，发生管理不到位情况，成本管理的合理性也会随之下降。
再加上没有完善体系对成本管理环节进行约束，因此成本就会随之增加，企业难以获取相应的利润。
从中看出，制定完善的成本管理体系对成本进行管理非常重要。
企业经营中的成本控制与效率提升
企业经营中的成本控制与效率提升随着市场对经济效益的要求越来越高，成本控制和效率提升成为企业发展的重要手段。
在这个竞争激烈的时代，企业想要留住市场，就必须不断探索和实践新的成本控制和效率提升方法。
一、成本控制的重要性成本控制是企业经营管理的重要因素，是企业利润率提高的重要途径。
企业的成本控制，首先要考虑的是企业生产流程中的生产成本，如原材料成本、人工成本、设备成本等。
同时，商业成本也是企业成本控制的重要方面，如销售成本、宣传费用、市场维护费用等都属于商业成本。
企业的成本控制需要从源头开始，包括采购、生产、销售等各个环节。
首先，采购成本应该算是最重要的一环。
企业应该注重寻找更便宜的原材料渠道，采取集群采购、长期合同等方式，节约采购成本。
其次，生产成本是企业的核心成本。
企业应该实行精益生产，降低生产成本，创造更高的利润。
最后，销售成本也是企业成本控制的重要方面。
企业应该提高销售渠道的效率，同时也应该扩大销售范围，让更多的人知道自己的产品，从而提高销售量和市场占有率。
成本控制并不只是控制成本，更是要扩大市场份额，增加营业利润。
企业需要充分利用现有资源，提高成本效益。
二、效率提升的实践效率提升是企业提高收益的有效途径。
当企业的生产、销售、管理等各个环节都高效运转时，企业的经营效益也会相应提高。
在生产环节中，企业应该重视生产线的精益化管理。
通过精益管理，可以有效提高生产效率，同时也可以降低生产成本。
例如，企业可以借鉴日本的“精益生产”理念，加强生产线的自动化程度，提高整个生产过程中的质量和效率。
此外，企业还可以开发新产品，拓展产品系列，进一步提高销售。
在销售环节中，企业可以借鉴数字化营销的方法，更好地对产品进行推广和营销。
企业可以建立自己的企业网站，借助网络平台进行宣传营销，提高品牌知名度。
此外，企业还可以通过大数据分析挖掘客户需求，制定个性化营销方案，提高销售转化率。
在管理环节中，企业可以实行企业内部运营管理，通过内部协作建立高效的管理系统。
浅谈项目成本管理与创新
浅谈项目成本管理与创新在现代企业日益激烈的市场竞争中，有效的成本控制和创新管理是企业获得成功的关键要素。
其中，项目的成本管理和创新管理是企业经营管理过程中必须重视的方面。
本文将从项目成本管理和创新管理两方面进行探讨。
一、项目成本管理项目成本管理是指对项目的成本进行计划、控制、监督和审计，以达到在项目约定时间内、质量和风险控制的前提下，实现成本的最优化管理。
项目成本管理主要包括项目成本规划、预算控制、成本监督、成本分析和成本评审等方面。
在项目的成本规划阶段，需要明确项目的预算、成本限制、风险控制和变更管理等方面。
遵循这些规划，制定项目的成本预算。
在预算控制阶段，需要持续监控项目的成本预算，并采取相应的措施进行控制。
成本监督阶段要负责记录和反馈项目的成本情况，归集成本数据，包括项目成本的支出，从而做出相应的决策。
成本分析从财务角度评估项目成本的合理性，并提出成本优化建议。
项目成本评审则是定期对项目的成本进行评估和反馈，以提高成本预算的准确性和可信度。
二、创新管理创新管理是企业在经营管理中，通过创新策略和创新实践，不断提升企业竞争力和市场占有率的过程。
创新管理主要包括产品创新、营销创新、管理创新和组织创新等方面。
在产品创新方面，企业需要不断引入先进的技术和新产品，提高产品质量和降低产品成本，通过产品差异化创新提高竞争力。
在营销创新方面，企业需要运用新的市场营销手段，打造品牌形象，提高市场份额和客户忠诚度。
在管理创新方面，企业需要不断优化管理模式和组织架构，提高效率和响应速度，以提高企业竞争力。
综合而言，项目的成本管理和创新管理是企业经营管理中非常重要的方面。
在管理实践中，企业要注重成本控制和创新管理，以提高竞争力和市场占有率。
另外，企业还需要不断提高自身管理水平和人才培养，以适应市场快速变化的环境。
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创新成本管理模式提升企业经营质量2010年4月21日，中平能化集团董事长、党委书记陈建生到建工集团调研时，陪同调研的财务管理处处长郑永泉等领导都对我们经营工作提出了要求和建议，特别是指出目前建工集团的盈利水平较低，经营质量不高，要进一步加强经营管理。
的确，由于煤炭施工企业大部分都是伴随着国家煤炭开采业的发展，于五十年代后期而逐渐成长起来的，风风雨雨已经度过了60多年。
经历了计划经济-市场经济-更加开放的市场经济几个阶段，曾经有过人人羡慕、挤破头皮进煤矿的风光时代，也经历了纷纷跳槽、平煤职工无饭吃的艰难日子。
煤炭企业经历了初创、成长、成熟的企业发展阶段，企业名称也从矿务局到平煤集团再到中平能化的不断改革。
施工企业也伴随着集团不断发展的步伐而日益成熟，但作为煤炭施工企业这个特殊的行业，其发展离不开煤炭企业发展和国家宏观经济发展的大环境，抛去环境因素不谈，就对施工企业的日常生产经营管理来说，成本管理是这一时期的主要管理方面，不论是从企业全面预算管理还是日常经营管理都应以成本管理为中心。
而加强成本管理，不仅要科学从紧编制成本预算，加强成本过程控制，同时还要推行员工绩效管理、强化经营成果考核。
一、科学从紧编制成本预算编制年度成本预算应分两个层次进行，第一是按照成本费用发生单位进行分解，我们称之为横向分解；第二是按照成本费用控制部门进行分解，即按照成本费用项目和控制部门进行分解，我们称之为纵向分解。
1、在进行年度成本预算横向分解时，首先要把集团下达的全年经营目标进行分解，将目标工作量分解到各项目部，然后根据各项目部工作量，区别立井、平斜巷等工程类别，按照已经测算的提取管理费的比率计算各项目部施工预算成本。
立井井筒施工，工程处提取工作量的30%-32％。
包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差，井底水窝，马头门等。
平斜巷施工，工程处提取工作量的25%-29％。
包括施工图预算、设计变更、工程签证、政策性调差等。
项目部使用工程处的设备（含运输设备）、周转材料，按企业的规定计取费用。
2、在进行成本项目和控制部门进行分解时，要合理划分控制部门，还要充分考虑上年成本费用实际发生情况，并结合最近三年各项成本费用所占总费用的比率，适当压缩。
与工作量紧密相关的费用，可以按照全年预计完成工作量先予下达，到年底时再根据实行完成工作量进行调整，例如材料费用，一般情况下，建井单位的材料费用占工作量的30%左右，我们在下达材料成本费用预时，压减2%-3%，按照工作量的27%-28%下达，而到年底时按照实际完成工作量，对材料费用进行等比例调整，此项成本费用则由供应站进行控制。
电力消耗由机电科进行控制等等。
对于与工作量没有直接关系的成本费用，在上年基础上进行一定程度的压减，到年底不予调整，大力压减非生产性支出。
二、从严控制成本费用过程，主要从以下几个方面进行：1、严格控制人工成本支出。
人工成本占全部工程费用的比例较大，一般都在20%以上，而人工费用的各种附加费用达到人工费用的50%-60/%，对整个施工成本的影响也很大，所以要严格控制人工费。
一要从严控制用工数量；二要优化劳动组织；三要严格控制滥发奖金；四要严格履行劳动合同，特别是对成建制工人要严格管理，避免培训一批，流失一批，额外增加成本费用。
2、严格控制材料费支出。
材料费一般占全部工程费用的30%左右，对工程成本和经济效益有着直接影响。
一是对材料用量要严格控制，坚持实行限额领料制度；二要控制验收环节，把握住内部控制关键点；三要加强周转料管理，延长周转次数，合理调配使用，减少浪费；四是建立代储机制。
在资金紧张的状况下，加强采购渠道的监督管理，增强内控约束力，筛选信誉好、有资金垫付能力的供应商开展业务关系，缓解内部资金压力，按照“质量要保证、证照要齐全、价格要合理、数量不能超”的物资采购原则进行采购；五要合理组织运输，选用经济的运输方式，降低运输成本；六要加强计划管理，减少临时计划，降低采购成本，提高计划的准确率、涵盖率。
3、加强施工机械的合理调配，严格控制机械费用，提高机械设备的利用率和完好率，加强现场设备的维修、保养工作。
超前计划，按照施工需要安排租赁设备的租入与归还，避免租赁机械设备的闲置。
4、狠抓施工质量，减少返修率。
在施工过程中要始终坚持建工集团“干一项工程，交一方朋友，建一栋楼房，树一块广告”的企业理念，严格按照质量标准化施工，杜绝返工现象的发生，避免造成人为增加成本。
要牢记“技术引领市，精品赢得市场。
今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场”的建工集团市场理念。
5、要厉行节约，使集团“省下一分钱，就增一分利”的成本管理理念深入人心，发动广大职工树立节约意识。
三、创新成本管理模式、推行员工绩效管理、严格经营成果考核，提升成本管理水平。
1、创新成本管理模式、推行员工绩效管理、实行经营成本考核的背景。
建井三处自身存在诸多的压力，一是家底薄，人员紧缺，尤其是技术人员，设备相对落后和老化，技术力量不足，现有的设备仅能满足目前的施工要求，但对于企业未来的发展来讲存在着很大的束缚；二是业务单一，目前仅限于煤矿立井与平斜巷的建设和部分探煤、防治水的业务，缺乏效益增长点，企业抗风险能力较差；三是观念陈旧，职工思想长期受计划经济时期传统的管理思路影响，形成诸多不良的习惯，对新的经营管理理念接受能力较差，尤其人员的自信心与积极性相对较差；四是传统的经营模式对项目部约束过大，制约了项目部管理能力的发挥。
工程处承接的工程，项目部只是进行施工，预算管理、施工措施、工程款回收、利益分配、现场签证等工作基本都由机关科室负责组织与实施，导致机关科室与现场施工出现脱节，“头痛医头、脚痛医脚”的事例经常发生，各个环节不能协调、系统、有序的进行。
项目管理人员安全压力和管理难度都比较大，劳动报酬与付出不能有效配比，成本管理积极性不高。
因此，在新的发展阶段，必须通过创新管理模式，充分调动项目部的积极性，使企业自身健康、良性发展。
2、推进经营承包考核的必要性。
我们要更加重视经营工作，提高经营质量，努力实现规模效益双提升。
竞争能力的提升和战略目标的实现最终都要依靠管理水平的提高，建井三处经过50多年的发展，管理从开始的简单模式发展到现在的逐步规范化、制度化与精细化，有了一定现代管理的转变。
但是，在日益激烈的矿山建筑行业市场竞争中，迫切需要提高管理水平，建立更加科学、精益的管理方式，创新管理模式，我们在经营承包考核上进行有益探索，收到了较好的效果。
3、以提升经济效益为目标的员工绩效管理，为经营承包考核机制奠定了基础。
（1）以提升经济效益为目标的员工绩效管理的原则是：安全责任明确的原则；平等、自愿、协调的原则；主要指标与工资奖金联动的原则；工程处、项目部及其分队经营管理层次分明的原则；工资奖金的发放体现效率和效益的原则；项目部、机关科室和辅助单位效益联动的原则；定期考核兑现的原则。
（2）以提升经济效益为目标的员工绩效管理的组织结构在以提升经济效益为目标的员工绩效管理实施过程中，由主要领导亲自挂帅，设定阶段目标，按照各个层次的管理需求分步推进。
企业领导班子对企业所处的内、外部环境及自身优、劣势进行认真分析、研究，能正视目前的有利条件与不利因素，要求干部职工上下齐心，以推进经营效果好转为核心，集思广益，共同发展、共享利益。
组织结构由传统的直线型转变为矩阵型组织结构，企业领导层除负责本战线业务工作外，还包干到项目部，直接参与督促与管理，职责更加明确。
（3）规模挂钩、分步兑现、前后线联动的分配激励机制项目承包方式：核定项目预算成本；实行经营承包抵押和利润分成相结合的分配机制。
项目部费用承包比例的计算是根据工程处机关和辅助单位的管理费用等确定的。
立井井筒施工，工程处提取工作量的30%-32％。
平斜巷施工，工程处提取工作量的25%-29％。
2009年初我处制定了《建井三处岗位绩效工资制方案》，是集团公司工资改革的有效实施，也是以提升经济效益为目标的工程项目管理的有效延伸，进一步体现了多劳多得，以业绩、能力、水平和效益决定职工的收入。
给想干事、能干事、干成事的人以空间和舞台，打破了传统的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，促进了职工参与经营的积极性。
在企业效益不断增长的同时，全处范围内进行了有效的联动。
新的分配机制分三步兑现。
①月度工资分配。
根据当月施工的预算及支出，确定当月的工资总额，职工在岗位工资的基础上，根据效益考核奖惩，项目部领导正职按照职工平均工资的150%计取，项目部副职按正职工资的80%计取，机关及辅助单位干部职工按各项目部平均所得确定效益工资。
②年度经营抵押兑现按规模挂钩。
项目部年度工程结算后，除质量保证金外，工程款全部收回，且工程累计不亏损，按当年完成工作量的1‰的50%兑现，工程累计亏损的，用抵押金弥补亏损。
机关及后线辅助单位抵押兑现按照年初缴纳抵押金的50%兑现。
③年度利润分成。
在年度财务决算后，各项目部实现的利润，根据盈利情况对项目部干部职工进行利润分成，比例如下：实现利润1―50万元（含50万元，下同），项目部与工程处按3：7分配；实现利润50－150万元，项目部与工程处按3.5:6.5分配；实现利润150－300万元，项目部与工程处按4:6分配；实现利润300－500万元，项目部与工程处按4.5:5.5分配；实现利润500万元以上，项目部与工程处按5:5分配。
（4）经营承包考核机制赋予项目部更多项目管理权。
物资采购权的下放使项目部对材料供应有了自己的选择，在集团允许范围内自主确定供应商，从原来只管领用从不问价，到现在货比三家看质量形成了鲜明对比。
工资分配权的下放，使项目经理有了充分调动劳动力资源的权力，优化了劳动组织，提高了劳动效率。
经过两年的实践，使这种经营承包考核机制被广大项目管理者和职工所接受。
特别是在2009年承包经营考核中体现得更为明显。
经过考核，8个项目部有7个拿到了返还的抵押金并进行了利润分成，提高广大干部职工收入，只有一个项目部因成本超支严重，不仅没有分成还没收了整个项目班子的抵押金。
虽然这样，但该项目部班子成员却没有怨天尤人，而是净下心来，对考核结果进行认真分析。
原来该项目部在去年上半年由于施工地质条件变化，井壁出水量大，大部分时间用到注浆治水上，施工进度上不去，造成窝工现象，人工支出没有得到较好控制，最终造成成本超支。
有了这次教训，该项目部对下一步施工管理有了新的认识，重振了信心。
最近几个月，进度每月超百米，每月成本考核都实现了盈利，争取在2010年打一个翻身仗，从管理中要效益。
有了制度，贵在执行，如果不严格执行经营承包考核机制，盈不奖，亏不罚，只需一年，这种机制就会成为一纸空文。
我们要认真总结成本管理中的经验，提高盈利水平和经营质量。