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2020销售部门月度工作总结

经理王在早会上又发了一次脾气。他不记得他发了多少次脾气，员工们似乎已经习惯了。上午的会议进行了10多分钟后，他仍然走自己的路，仍然和以前一样，没有效率。

难怪王静已经理发好几个月了。码头的旧问题一个月又一个月地重复着，新问题也日益增多。缺少商品、缺少商品、没有价格标签、陈列位置差、参观频率不足、促销和没有销售量等问题一直困扰着他。航站楼里几乎没有商店让他担心。总会有或多或少的问题。当主任去市场时，他总是被训斥。作为一名地区经理，他确实承担了一点不希望经理

的负担。王经理开始陷入沉思。产品为名牌产品，推广力度大于竞争产品，人员配置合理，费用充足。为什么航站楼有这么多问题？执行一定有问题，没有执行，没有好的策略是空谈！

如何提高人员的执行力，改变终端的长期现状？王经理

开始调整自己的管理思路

1。人员没有行政权力。首先找到经理。

经常指责员工犯错。你有没有反省过自己？王经理认真思考了近几个月的工作内容和方法。每天，我只想从员工的销售额中得到结果，但我不会认真总结工作的得失并给予及时的指导。当工作压力来临时，把压力分配给员工就足够了。不能清楚地掌握终端工作人员的日常工作内容，没有认真研究客户卡和拜访路线，没有跟踪问题；王

经理对客户发展和网点推广没有认真总结，基础工作不扎实，感到很

惭愧。他从哪里获得工作效率？每天都是关于销量的，销量是关于促销的，工作效率低，忙到最后，基础不扎实，增量空间在哪里？年底的时候，我仍然向公司哭诉市场的困难和任务的艰巨，这需要公司的大力支持。

要求员工拥有行政权力，因此他们必须首先建立自己的行政权力。他们害怕认真对待一切。只要他们对待每件事都比员工更认真，员工就不敢不认真对待。

2。

如何通过在正确的位置使用正确的人来改变现状并加强执行力？经过慎重考虑，王经理决定先从人事开始！

经过仔细的人事分析，王经理把业务人员分为两类:一类善于进攻，一类善于防守，另一类善于配合。有些销售人员擅长谈论顾客，与顾客打交道时如鱼得水，而不擅长按照参观路线每天开小商店。让他发展TETONG和团购，管理经销商和第二批商家，充分发挥他的优势。一些销售人员擅长按照既定路线拜访和接受订单。他们去商店更仔细，所以让他巩固开发成果，每天进行商店维护。一些商业人员已经变得守旧，没有突出的亮点，没有大错误，没有小错误，他们每天都混日子。市场和商业非常熟悉，但他们没有主动性。消除它们是很可惜的。毕竟，他们已经接受了很长时间的培训，成为商业人员中的“鸡肋”。

善于攻击销售人员，在薄弱渠道引领新客户发展，挖掘特殊沟通和团购潜力，善于维护销售人员巩固发展成果，加强维护，提高服务。在

充分鼓励的情况下，善于混合的销售人员仍然没有动力，并会在适当的时候被淘汰。

一个新的业务组织结构图出现在王经理的脑海里。在新的竞争形式下，在正确的位置上使用正确的人尤为重要。只要人员布局合理，执行需求就能达到事半功倍的效果。

3。注意教职员的想法而不是方法。

名工作人员的搬迁工作已经完成。王经理心里还有一个问题:你为什么每天都这么累？总有解决不了的事情。有些事情很简单，只要稍微思考一下就能解决。然而，业务人员不愿意想太多，总是想办法找到一个领导者。

在管理中有这样一种情况，一些领导除了结果什么都不会告诉你，而另一些人告诉得太多，使得下属不敢对所有事情都做出私下的结论，过于依赖领导。王经理考虑了一下。这是真的。在每天的晨会上，只要有一个业务人员带头，其他业务也会跟着做，琐碎的事情会被提出来让领导解决。如果能当场询问领导，业务人员会暗自欣喜。如果领导者回答了所有的问题，业务人员就会产生惰性，整天围着领导者工作，所有的事情都会被领导者解决，他们不需要动脑筋。他们真的成了领导者的眼力和耳朵。

怎么样？王经理思考了半天，得出了一个思路。

不要急于给出所有问题的答案，而是问问员工该做什么。正确的解决方案应得到充分肯定并授权实施，应鼓励员工积极思考，应引导不正确的解决方案，应纠正员工的思维，并在最后一刻给予员工解决方案，

以充分调动员工的潜能并控制局面。

4。结果和过程同等重要

用于只关注结果，不关注过程，不关注过程不会产生好的结果。王经理仔细考虑了一下。这是真的。举两个简单的例子:月末销售额为

一到月底，就会为销售额的达到而焦虑，销售额的达到关系到每个员工的工资，这一次是拼命地给顾客施压，压力大的终端，顾客压更多的商品就会形成窜货和砸价的行为，商店压更多的商品要消耗半个月的时间，从而形成恶性循环如果您密切关注客户库存和网络发展、各个商店的生动展示和辛勤工作、不同渠道的增长率和资源的合理配置、业务和日常工作绩效的贡献率，