华为事业部制组织结构

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。

主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。

总裁办公室职位名称：[总裁办公室主任]主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部职位名称：[管理工程总监]主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。

审计部职位名称：[审计总监]主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

法律事务部职位名称：[法律事务总监]主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。

研究开发系统职位名称：[研究开发系统总裁]主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。

其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。

华为的组织结构

华为这一段时期的组织结构如下：
华为从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。
公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模，到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与 “合作伙伴”共赢的战略
华为这一段时期的组织结构如下：
权力新主角，一线铁三角现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，
准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控
第四阶段（2013-）：到未来
2017年，华为公司成立了 Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供 ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
华为从成立到现在走过了 31年的历程。这些年来，华为的战略在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略也进行优化；从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，故而这些年来，华为始终是国企发展史上的一面旗帜。

华为的组织架构

华为得组织架构凌菲智享汇关注0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9原编:Lily| 图:网络了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。

▼华为组织架构1、华为得组织架构股东会股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。

持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。

董事会董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。

董事会得主要职责为:对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见;审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措;审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动;审批公司得经营及财务结果并批准财务报告;建立公司得监控机制并进行监督;建立公司高层治理结构,组织优化实施;首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬;审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。

监事会按照中国公司法得要求,公司设立监事会。

监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。

监事列席董事会会议。

监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工, 并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。

华为组织结构

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下：
全球化
设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
优点：高度中央集权，防止因权力分散而造成失控有助于实现规模经济
中期：事业部制
产品顾客市场……
后期：二维组织结构按战略性事业划分的事业部按地区划分的地区公司事业部
战略事业部
地区公司
事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责
地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营
华为一直奉行的是中央集权，但在
此基础上进行层层有序的分权。应环境和自身的变化探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。
成立初期：直线型组织结构
决策层职能层
执ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ层

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会—组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。

—主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；—议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。

总裁办公室—职位名称：[总裁办公室主任]—主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

2管理工程部—职位名称：[管理工程总监]—主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。

审计部—职位名称：[审计总监]—主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

法律事务部—职位名称：[法律事务总监]—主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。

研究开发系统—职位名称：[研究开发系统总裁]—主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。

其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。

知名企业组织架构举例

知名企业组织架构举例
以下是一些知名企业的组织架构示例：
1. 阿里巴巴：阿里巴巴采用了事业群制的组织架构，将公司业务划分为多个事业群，每个事业群都有自己的业务领域和管理团队。

2. 腾讯：腾讯采用了事业部制的组织架构，将公司业务划分为多个事业部，每个事业部都有自己的业务领域和管理团队。

3. 华为：华为采用了矩阵式的组织架构，将公司业务划分为多个业务单元，同时在全球范围内设立了多个地区部。

4. 微软：微软采用了职能型的组织架构，将公司业务划分为多个职能部门，如研发、市场、销售等。

5. 谷歌：谷歌采用了扁平化的组织架构，强调团队合作和自主性，将公司员工划分为多个团队。

需要注意的是，不同企业的组织架构可能会因为业务模式、发展阶段、战略目标等因素而有所不同。

同时，组织架构也需要根据企业的发展和变化进行不断调整和优化。

华为组织结构图

华为的发展战略
• 1 全球化经营战略
• 华为实施全球化经营战略。华为的产品与解决方案已经应
用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。伙计市场已经成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外建立了8个地区100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，聆听客户需求并快速响应。同事华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点以及方向不同，采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术，经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养了技术人员，并大力推行员工的本地化
竞争与合作战略
• 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳定的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生产的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好的为全球客户创造价值。 • 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系，截止2006 年，全球50强运营商中，包括法国电信、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国际营销部
区域机构管理部
产品行销部
客户关系管理部
各事业部的市场部
华为公司的具体战略
• 华为公司将继承“以客户为中心”，机遇客户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端三业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功。

【案例分享】华为：采用事业部制，简化组织结构，提高运作效率

【案例分享】华为：采⽤事业部制，简化组织结构，提⾼运作效率不同业务采⽤不同管理⽅法随着公司各块业务的快速增长，从2011年开始，华为将公司整体业务分拆成运营商BG、企业BG、消费者BG和其他业务BG等四⼤事业部，针对不同的客户需求提供不同的解决⽅案，提升公司整体运作效率和绩效。

采⽤事业部制，简化组织结构，提⾼运作效率2011年年初，华为成⽴了运营商⽹络业务、企业业务、终端业务和其他业务四⼤业务运营中⼼，分别设置了各⾃的经营管理团队（EMT），各⾃按照其对应客户需求的规律来确定相应的⽬标、考核与管理运作机制，在统⼀的公司平台上进⾏差异化的运作和经营管理。

华为设⽴⾯向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，为客户提供创新、差异化、领先的解决⽅案。

丁耘为运营商⽹络BG总裁，徐⽂伟为企业业务BG CEO，余承东为消费者BG CEO。

2014年4⽉8⽇，华为公司发布管理层任命公告：原企业BG总裁徐⽂伟出任战略Marketing部总裁，原运营商BG总裁丁耘出任产品与解决⽅案总裁；邹志磊出任运营商BG常务副总裁（主持⽇常⼯作），阎⼒⼤出任企业BG常务副总裁（主持⽇常⼯作）。

⽬前，邹志磊已担任运营商BG总裁，阎⼒⼤已担任企业BG总裁。

上图为华为公司2015年的组织架构任正⾮认为，华为将整个公司拆成⼏个BG，就是强调不同的客户需求要⽤不同的解决⽅案、不同的组织结构、不同的⼲部管理、不同的激励机制。

组织结构简单了，流程缩短了，有利于效率的提⾼。

思科就是推⾏⼤量的委员会制度，使内部各个板块平衡，委员会的特点就是决策速度慢，但决策正确性⾼。

它太笨了，让我们赶上了。

我们公司在重⼤问题的决策上实⾏委员会制度，在执⾏层⾯或贴近项⽬的决策层⾯推⾏⾏政⾸长负责制，所以我们决策速度快。

代表不同BG的各⾏政⾸长怎么考核评价？先把粮⾷抢回来你⼀定知道怎么发，粮⾷都没抢回来怎么分？0乘以任何系数还是0，所以内部的分配改⾰⼀定要建⽴在有充分的粮⾷基础上。