客户管理大客户销售的系统方法

客户管理大客户销售的系统方法大客户销售的系统方法第一章“销售流程”策略——大客户销售的系统方法大多数销售人员把销售看成一门直觉艺术，而不是一门条理清楚、可重复操作的科学。

他们的销售拜访既没有条理性也没有连贯性，在一次销售访问中，他们技艺高超，很有说服力，但下一次他们就“机毁人亡”。

要使老练的销售人员有稳定的发挥，新入行的销售人员迅速入门，必须有一套标准流程化和可重复操作的销售方法——“销售流程”策略工业品大客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求（项目立项）2）供应商初步调查、初选；3）制定采购指标4）招标、评标；5）商务谈判签定合同；6）购买实施或安装实施。

客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个步骤，1）收集客户信息和评估 2）理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系 3）与客户技术交流，影响客户采购标准，4）准备投标文件，参加招标会5）商务谈判签定合同 6）按合同收款，提供售后服务对应销售流程“销售流程六步骤”，实质就是：工作内容标准化设计，过程关键节点控制，行动傻瓜式执行，以条理清楚、连贯一致的销售流程，帮助销售人员以标准化和可重复操作的销售方法在大客户销售中达到成功拿单的目的。

而所谓关键节点和关键节点的控制指的是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，影响销售流程向前发展的里程碑式事件，我们称为其关键节点。

比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是关键点，如果没有到达设定的关键节点，销售进程将无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段，其成功的概率也将大大地降低。

以下我们对“销售流程六步骤”作进一步的阐述：一）“收集信息客户评估”阶段的主要工作内容和关键节点1）主要工作内容客户线索寻找：在客户内部需求前后，及时掌握客户可能的采购信息。

评估销售机会：尽量收集和明确客户的需求、采购进度表、预算、竞争、优先评估项等关键评估元素。

判断客户级别：根据预计成交时间和成交可能性大小将客户区分为A 级、B 级、C 级、D 级。

不是所有客户都是销售机会，有些客户有资金的风险，有些客户很小不值得跟进和投资，也有些客户的技术要求你的产品无法达到。

所以首先需要收集拟进入客户有关的因素：客户等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。

评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃或降低接触级别。

其次由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异，有必要根据销售机会大小（根据评估结果）和成交时间长短对客户进行优先排序（A 级、B 级、C 级、D 级），分清主次，合理调配资源，并将资源和时间投入到 A 级客户上。

2）关键节点：对潜在客户进行评估和分级二）“理清角色建立关系”阶段的工作内容和关键节点：1）主要工作内容：对前期获得的客户信息作进一步确认和分析。

寻找内线，了解客户内部组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系。

寻找你的内线是成功的第一步，通过内线了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系；同时由于大客户采购参与人多，还应与客户中的其他人保持良好关系。

这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商。

2）关键节点：内线、关键人和建立关系三）“技术交流影响标准“阶段的工作内容和关键节点1）主要工作内容：利用产品/解决方案演示、公司参观、成功案例参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势。

影响或参与制定客户的采购标准，如果销售人员没有在这个阶段影响客户的采购指标，在下阶段将面临激烈的价格竞争。

销售人员通过有效的询问,了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利，将能有效地阻截竞争对手，对随后的投标阶段工作将是十分有利。

2）关键节点：影响客户采购标准四)“准备文件参加投标“阶段的工作内容和关键节点1）主要工作内容根据招标文件要求和采购标准，准备和撰写投标书。

影响评估小组成员倾向，确保成为首选供应商。

在招标书中，客户已经将需求转化成采购指标，以后客户更倾向于价格的比较。

如果发现客户的采购标准确实对自己不利，这时候可以选择退ft竞争，等待下次机会。

2）关键节点：参加投标或议标五）“商务谈判签定合同“阶段的工作内容和关键节点1）主要工作内容：安排公司高层拜访客户。

与客户进行商务谈判。

签定供货合同。

2）关键节点：合同签订六）“合同收款售后服务“阶段的工作内容和关键节点1）工作内容：按合同收款，只有收到全部货款，本次销售才算真正完成；同时提供良好售后服务，与客户建立长期合作关系。

2）关键节点：收到全款“销售流程”除了通过对销售各阶段工作统一的定义和描述，使销售每一环节都有据可依外。

它还可以帮助销售人员在纷繁复杂的客户关系中，理清思路指明方向，根据客户采购流程中不同阶段的不同需求，制定有针对性的计划和行动方案，最终达到提高大客户销售成功率的目的。

请看以下案例：“一个菜鸟销售员的困惑““陆老师：我叫张 XX，是个销售工业设备用仪表的销售人员，今年 7 月份的时候，我公司的销售总监从以前的一个客户 B 那里得知了现在这个仪表项目信息，而且当时就知道，涉及到我们这一部分的产品可能在今年 11 月份招标，这个项目在宁夏，我公司在北京，宁夏这边没有代理商，现在这个项目仪表的负责人 A 就是以前和我公司销售总监合作过的那个客户 B 的同事，但是我们总监与客户 B 都没有见过面，关系也很一般。

在得知这个项目后我于 7 月初来到了宁夏，见到了 A，但是这个人对我比较程序化，让我把资料放到了那里，想再和他进一步深入接触，但是根本不给机会，于是我就回到了北京。

在北京期间，我们偶然接触到了负责设计部分的负责人，设计院的负责人表示可以把我们的产品设计进去，但是时间比较紧迫，不知道有没有时间。

我于这周又来到了宁夏，但是不巧 A ft差去了外地，没有见到，听说过几天回来的时候会从北京过，我觉得这是一个好机会。

不过我见到了仪表负责人手下的一个人，她说这一部分招标还早着呢，估计得 11 月份，其他的什么信息都不给透漏。

我又在他们办公室的黑板上找到了该项目的总经理，副总经理的名字和电话，第二天早晨见到了其中一个副总经理，副总经理也是叫我把资料给仪表的人，只留了我一张名片，我就被打发了。

然后我又给总经理打电话，但是还没听完我的介绍就把电话挂了。

我公司销售总监今天给我打电话，我介绍了一下基本的情况，她怪我根本没有把该做的事情做好，比如没有和商务部门接触上，到时候人家根本不给竞标的机会怎么办？我自己也觉得是有些做的不到位，但是我就是不知道该怎么才能做进去啊，我时时都是在碰壁啊，陆老师，您觉得我现在应该怎么做呢？对了，据仪表负责人手下的那个人说：除了我们公司还另外有三家公司早已经在她那边报过到了。

”相信有更多的像案例中小张那样的销售人员，在销售中会遇到同样的困惑而不知所措，找不到突破口，不知道下一步如何走。

有一点可以肯定的，按照目前的状况，小张要想在此项目获得成功的机遇是很小很小的。

如何去做？“销售流程”至少可以帮小张解决方向性的问题，知道往哪个方向去努力，其次再考虑细节技巧如何操作。

案例中的客户目前应该处于采购流程第二阶段“供应商初步调查、筛选”阶段，相对应的是销售流程的第二阶段“理清角色建立关系”阶段。

但由于前期“收集信息客户评估”阶段的主要工作内容和关键节点缺失，销售人员的当务之急首先应进行信息收集工作，明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争对手等等，进行评估和分级的。

但要在短时间内掌握客户的全部信息，最关键的恐怕还是要找到能提供情报的内线，内线是个关键的切入点；同时通过内线还可以了解客户内部组织结构和客户的角色与职能，确定影响采购决策关键人，与关键人建立良好关系，目标是成为客户选定的候选供应商。

大客户的销售人员以“销售流程”指导日常的工作，傻瓜式的执行每一步每个销售流程，同时也使销售人员在复杂的销售环境中保持正确的前进方向。

它使最“菜鸟”的销售人员具有八十分的水准，也可以使成熟老练的销售人员提炼思路，升华提高，更上一层。

第二章：客户筛选策略——不要输在起跑线上案例：小张是天津某生产混凝土和石材大型切割设备厂的一个销售人员，最近了解到北京某大型建筑承包商承接了一项高速公路改扩建工程，需要用到大型的切割设备，而且极有可能一订就是十台。

小张以前的公司与这家企业有一些业务上的来往，得到这个消息后小张与该承包公司的采购部门刘经理取得了联系并立刻动身赶往北京。

见面后刘经理倒也还热情，说公司目前正处于供应商调查、初选阶段，有几个切割设备厂已经开始与我们接洽，你也可以把你们公司的一些资料报过来。

小张试探性的问刘经理目前有几家厂家参加竞争，刘经理提了一个上海企业的名字。

小张知道这是一家著名的瑞士工程机械设备制造商，无论是技术水平还是生产规模在这个行业里都是响当当的，当然他们的价格也是响当当的。

因此小张并没有太大的担心，毕竟中国还是初级阶段，如果产品性能满足要求，客户通常还是把价格放在第一位的。

在随后的与刘经理人的交谈中，小张进一步了解到，由于高速公路要在明年年底通车，时间紧作业面的工程量大，所以初步考虑功率在5000 瓦以上的大型切割设备，采购数量约 10 台左右。

在了解了客户采购进度、预算等情况后，小张与刘经理人约好下周见面的时间，便匆匆赶回天津工厂，并立刻向负责销售的副总作了汇报，随后又与生产部门和技术部门作了初步的沟通。

生产部门承诺：在客户规定的时间内生产 10 台就是 20 台也问题不大；但技术部门却认为：工厂从没有生产过 5000 瓦以上的设备，技术上没有把握，就是研发也是需要时间的。

但是一个 400 万的订单对小张和所在的公司真是太重要了，岂能轻易放弃，再说自己企业的技术水平和专业程度虽然不如那家瑞士公司，但在国内也是名列前矛的。

小张决定继续跟进决不放弃，也许可以通过某种手段改变客户的采购标准。

随后的四个月内，小张放弃了其他客户，集中精力在这个 400 万的订单上。

为节省北京和天津来回路途上的时间，小张干脆在客户公司的附近找了家旅馆住了下来，隔三差五的往刘经理处跑，当然请客吃饭是经常性的，其间小张还设法请刘经理和建筑公司领导专门去天津的工厂参观。

这一来一去小张和刘经理也成了无话不谈的朋友，但就是在订单问题上刘经理没有明确的表态，但承诺一定会给他参加招标投标的机会。