项目经理应知应会全解
项目经理应知应会
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总包的角色是什么？
◆ ◆ ◆
现场施工的总协调者 现场施工质量和进度的总负责 现场安全文明施工的总负责
管理总包的最有力的工具是什么？ ◆合同——是我们最有力的管理工具 ◆我们要熟悉掌握合同的要点 ◆对总包和监理进行合同交底 ◆在管理工作中要尊重合约精神，以 合同为依据，做到有理、有利、有 节 如何调动总包的积极性？ ◆通过项目评估，引入对比和竞争， 并进行精神和物质奖励 ◆及时付款和办理现场签证 ◆保持与其项目和公司管理层的沟通 ……
项目经理应知应会
目
一、项目目标管理
录
二、组织结构及岗位职责
三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)
四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本) 五、工程完工与移交
六、计划管理
七、沟通的方式和方法1来自前言基于公司“先做人，后做事”、“品质改变世界”的核心价值观； 我们用心去做，正确授权，发现问题后进行积极处理，决不能拖延，通 过标准化和表格化的管理平台，将当事人的具体信息与领导的全面信息 加在一起正确处理问题。
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三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)
项目接手后，首先排定一个工作计划，理清工作思路，将每一项任
务明确责任人和完成时间。项目部主要负责以下前期具体工作：
1、提供设计所需资料 ①红线图、地形图； ②规划设计条件； ③使用需求和工艺设计； ④市政条件； ⑤地块情况；
⑥周边现状；
⑦地勘报告。
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2、进行市场和单位调研 调研环评、审图、地勘、设计、监理、施工等单位；
⑦施工许可证。
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四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本)
1、质量管理 质量标准、评价维度； 质量管理体系---人岗匹配度、整合监理资源； 质量策划---专项方案、关键部品二次设计； 质量控制---图纸会审、材料控制、样板引路、成品保护、工序检查。 2、安全文明管理 安全风险点控制； 文明标化工地； 使用三一设备。
项目经理应知应会
项目经理标准
一、项目经理任职资格
1. 项目经理必须对公司忠诚，具有较高的工作热情，并具备渊博的学识和很强的沟通表达能力；
2. 大专以上学历，二级建造师以上；
3. 具有良好的职业道德，善于学习，并能做到公正无私；
4. 善于分析和解决问题，具备一定的管理能力；
二、项目经理应知应会
1. 了解公司与总公司关系架构、业务范围、人员情况、公司具有的优势和劣势，能熟练说出公司经营资
质和业务范围；
2. 熟悉智能化各专业系统结构、模式、系统组成，各系统主要品牌，具有自控、安防（含一卡通、停车
场）、计算机网络、建筑设备集成等其中一个系统的设计调试能力，具备公共广播、综合布线、机房、多媒体会议等其他系统的设计调试能力；
3. 了解智能化、智能交通行业法规规范及标准，熟悉项目各专业强制性规范和标准；
4. 熟悉业主以及相关单位人员结构、联系方式以及隶属关系，能与业主、监理单位以及相关主管部门、
协作单位建立良好的关系；
5. 熟悉工程资料要求，具有指导资料员编制或直接编制工程资料的能力；
6. 熟悉项目管理，能合理分配项目人力、物力、财力，具备控制项目进度、质量、人员和物质损耗的能
力，具备项目成本控制能力；
7. 熟悉图纸绘制规范，能熟练绘制各系统CAD图纸；
8. 熟悉项目决算程序和项目审计程序；
9. 具有一定的电子产品维修能力和零部件识别能力；
10. 对建筑土建、结构、空调、给排水、变配电、装修、泛光照明等相关专业了解，并具备上述专业的基
本知识；
11. 具有市场开拓意识，尽最大可能在负责的项目拓展业务；。
物业管理项目经理应知应会(安全管理)
项目经理应知应会一、安全管理类：1、本物业管理项目安全管理架构（包括人员、岗位设置及职责、劳动合同情况等）。
2、紧急情况报告流程及联络方式，项目内各联络方式。
3、物业管理服务合同及延伸服务合同中的管理边界和安全责任，以及责任区分的依据。
4、外包服务合同中的管理边界和安全责任，以及责任区分的依据。
5、《安全责任书》、《安全协议》的签订、更新、存档情况。
6、安全管理责任分解落实情况，项目内安全管理工作重点部位，及对应的重点管理的方案。
7、项目内各项安全管理制度、预案、规定等相关文件的制定以及因各类条件发生改变后的修订情况。
8、项目内主要安全隐患情况和主要危险源情况，可能造成的损害后果，以及整改落实情况，或备用措施和应急预案。
及时更新情况。
9、主要设施设备安全运行、定期维保等情况，特种设备和需要定期检测的设施设备时限。
10、需持证上岗的工作人员（主要有电工、焊工、制冷工、锅炉工、高空作业、消控值班、电梯安全管理人员、食堂工作人员、二次供水人员等）情况，证件有效期。
11、外包协作机构监管情况，外包员工的安全管理、安全培训情况，劳动保护情况。
12、员工安全培训组织情况、考核情况。
13、员工职业健康管理和劳动保护情况。
14、事故及紧急情况处理应急预案及流程，现场指挥处置注意事项。
重要证据的收集与保管。
15、配合事故调查的注意事项。
二、消防类：1、项目内消防安全管理工作重点部位及管理难度，及对应的重点管理的方案。
2、项目内主要火险隐患和整改落实情况，或备用措施和应急预案。
及时更新情况。
3、管理项目内主要建筑物情况，消防通道情况，疏散通道情况。
4、主要消防设施、设备、器材情况，包括数量、分布、现状、工作原理和禁忌、工作状态是否正常等。
5、消防设施、设备、器材定期维护保养、测试及检测情况。
6、消防维保外包合同的管理边界和安全责任，以及责任区分的依据。
7、消防应急预案，应急指挥和救援中需注意的事项。
三、秩序类：1、人员、班次、劳动合同情况等。
项目经理岗前应知应会
项目经理岗前应知应会为了规范项目管理，使项目经理到岗后能尽快的熟悉自己的岗位职责，就人、财、物、服务质量等方面全面的展开工作。
本着让业主满意、公司放心的工作态度，根据公司各职能部门对项目部的一些要求，公司特制定项目经理岗前应知应会的具体内容，详细如下：一、人事管理方面：1、项目部员工的档案填写要认真，内容要完整。
外地项目档案填写完整后，例会时全部上交人力资源部，项目部可复印一份存档。
2、新入职员工要办理入职手续：填写招工登记表，上交身份证复印件两份、照片一张。
保安工服押金400元先交200元，保洁工服押金200元先交50元，电梯工、计划工、工程人员工服押金各300元先交100元。
所有人员工服一律不退。
干满半年公司承担20%，干不满半年个人全部承担。
3、项目部有保安、高空、计划、工程等危险工种的人员入职两天后，由项目经理把员工姓名、身份证号码上报公司人力资源部办理意外伤害险，逾期不报出现问题的由项目经理承担责任。
4、工资表的做法。
每天点名划考勤，根据考勤表上的要求标记清楚，工资申报表上的所有栏目要填写完整，姓名与身份证上的要完全一致，入职时间为到岗第一天上班的时间。
岗位要写明白，较上月增减为比上月第一天增加或减少的数额，工龄补贴为每满一年增加5元，出勤天数就是出勤表划的天数，出勤表一式两份由项目经理签字确认后，一份上报公司，另一份项目部保存备查。
市区的项目于当月1－3日报人力资源部，县市区以外的于例会时上报人力资源部，上报的考勤必须是原始考勤。
二、财务管理方面：1、每月月初到公司财务部开上月的物业托管费发票（如有变化需要到甲方分管领导处确认数额后再定）。
2、有特殊情况如出现扣款或不能收回本月托管费的要及时通知公司办公室原因，公司办公室安排分管职能部门与甲方协调直到不出现扣款或压缩到最低限。
托管费不能在发工资前及时取回的需写明原因，经公司领导批准后方可发放，否则公司不予垫付。
3、合同进行当中合同额有变动的（增加或减少人员的）要及时与甲方沟通协调，同时通知公司办公室做补充合同，双方签字盖章后按时交回公司。
工程项目经理应知应会
工程项目经理应知应会第二部分规范要求一、施工准备《石油化工仪表工程施工技术规程》SH3521-19992.1.1 施工单位在接到详细工程设计资料后应参与编制施工组织设计施工组织设计的下列各项中应包含有关仪表工程的内容1 工程说明及工程特点2 实物工程量3 工程进度网络计划4 施工工艺程序和主要技术方案与措施5 劳动力需用量计划6 机具设备标准仪器需用量计划7 施工临时措施和辅助设施计划8 施工中应执行的规范9 质量标准质量保证体系和质量安全保证措施10 施工责任划分2.1.2 施工单位技术负责人应在施工技术人员熟悉详细工程设计资料后组织图纸审查图纸审查应包括下列内容1 图纸及其他设计文件是否齐全设计深度是否满足施工的要求2 工艺管道及仪表流程图(P&ID)与设备一览表的相关内容是否一致仪表位号型号规格及设计参数等有无矛盾3 仪表电缆接线表仪表回路图接线箱图盘柜内部接线图等相关内容是否准确无误4 紧急停车安全联锁等有关图纸是否完整准确5 仪表取源部件在工艺设备管道设计图上是否标明位置规格材质数量有无遗漏与差错6 仪表盘基础仪表安装用的预埋件预留孔在土建图上有无遗漏位置尺寸数量是否满足仪表安装的要求7 设计选用的施工标准及技术要求是否可行8 设计有无漏项9 仪表的管排电缆槽架及主要设备与其他专业的设施在空间布置上是否合理10 高温工艺管线设备与仪表设备之间是否留有足够的空间11 仪表的供电接地防爆安全联锁在电气图上有无漏项和差错12 PLC DCS PCS ESD 系统对安装调试的特殊要求及条件是否明确《自动化仪表工程施工及验收规范》GB50093-20023.2.1 仪表设备及材料到达现场后，应进行检验或验证。
3.2.2 对仪表设备及材料的开箱检查和外观检查应符合下列要求：1 包装及密封良好；2 型号、规格和数量与装箱单及设计文件的要求一致，且无残损和短缺；3 铭牌标志、附件、备件齐全；4 产品的技术文件和质量证明书齐全；5 本规范有关条文中对外观检查的规定。
项目经理岗位应知应会
项目经理岗位应知应会简介本文档旨在介绍项目经理岗位的重要职责、所需技能和应具备的知识。
项目经理是一个关键的职位，负责规划、组织和执行项目，以实现项目目标。
重要职责1. 项目规划和管理：项目经理负责制定项目计划、管理项目进度和资源，确保项目按时完成，并满足预期目标。
2. 团队管理：项目经理需要领导团队成员，分配任务和资源，协调各方利益，促进团队合作，确保项目高效运作。
3. 风险管理：项目经理需要评估项目风险，制定应对措施，并及时解决项目中的问题，确保项目顺利进行。
4. 沟通和报告：项目经理需要与团队成员、客户和相关利益方进行有效的沟通，及时向上级和相关方报告项目进展和问题。
必备技能1. 领导能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的潜力，有效地管理和指导团队。
2. 沟通能力：项目经理需要具备优秀的沟通能力，包括口头和书面表达能力，能够清晰地传达信息和指示。
3. 组织能力：项目经理需要具备良好的组织能力，能够有效地安排和分配资源，协调各个部门和团队的工作。
4. 解决问题能力：项目经理需要具备解决问题的能力，能够迅速应对项目中出现的挑战和难题。
5. 时间管理能力：项目经理需要具备良好的时间管理能力，能够合理安排时间，高效地处理项目事务。
知识基础1. 项目管理知识：项目经理需要熟悉各种项目管理方法和工具，了解项目管理的基本原理和实践。
2. 领域知识：项目经理需要具备一定领域的专业知识，了解项目所涉及的行业和业务特点。
3. 技术知识：项目经理需要对相关技术和工具有一定了解，能够与技术人员有效沟通和协作。
总结项目经理是一个关键的职位，需要具备领导能力、沟通能力、组织能力和解决问题能力。
此外，项目经理还应具备项目管理知识、领域知识和一定的技术知识。
只有具备这些技能和知识，项目经理才能在项目中发挥重要作用，并实现项目的成功。
项目经理总工总监应知应会
项目经理总工总监应知应会：建筑规范精华篇（二）--技术部分（2）31、给水系统水压试验应怎样进行监控？应按哪些程序进行？答：在监控饮用给水系统水压试验时：(1)检查试验系统中使用的压力表是否合格，压力表检定证书是否在有效期限内；(2)检查试验压力是否按规范要求为1.5倍工作压力，最低不小于0.6Mpa；(3)在试验压力下金属给水管道系统观测10分钟，压力降不应大于0.02Mpa，则强度试验合格，塑料给水管道给水系统应在试验压力下稳压1小时压力降不得超过0.05Mpa，则强度试验合格；(4)在强度试验合格后监视将试验压力降至工作压力进行严密性试验，在工作压力下检查金属管道给水系统未发生渗漏现象，则严密性试验合格；对于塑料管道给水系统应在工作压力1.15倍状态下，稳压2小时压力降不得超过0.03Mpa，且各连接处无渗漏为合格。
32、门安装前应怎样做耐压强度试验？答：阀门安装前的试验应以每批（同牌号、同规格、同型号）数量中抽10%，且不少于一个，如有漏、裂不合格的应加倍，即抽20%重试；仍有不合格时，则须逐个试验，对于安装在主干管上起切断作用的闭路阀门，应逐个做强度和严密性试验。
强度和严密性试验的压力应为阀门厂规定的压力。
33、行排水管道灌水、通球试验的监控？答：在进行排水管道的灌水试验监控时，主要是控制排水管道的灌水高度应不低于底层卫生器具上边缘或底层的地面，满水15分钟，水面下降后再灌满观测5分钟，液面不下降，管道接口无渗漏为合格。
排水管道的通球试验主要是控制通球使用的球径不小于2/3的排水管径，且通球率必须达到100%，才算合格。
34、排水分部（子分部）工程安全和功能检查项目包含哪些项目？答：包含如下项目：(1)给水管道通水试验记录；(2)暖气管道散热器压力试验记录；(3)卫生器具满水试验记录；(4)消防管道、燃气管道压力试验记录；(5)排水干管通球试验记录。
35、给水管道和阀门的强度及严密性试验的内容。
项目经理应知应会的基本知识
作为项目经理，应该具备以下基本知识：
1. 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）：这是项目管理领域的标准，包括项目管理的五大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）和十大知识领域（范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人和整合）。
2. 项目环境：项目经理需要了解项目所处的环境，包括政治、经济、技术、法律、文化等方面的因素，以便更好地应对各种挑战和机遇。
3. 人际关系：项目经理需要具备良好的人际沟通和协调能力，以便在团队中建立信任和合作关系，有效地解决各种问题。
4. 通用管理知识和技能：项目经理需要掌握一些通用的管理知识和技能，如领导力、决策力、问题解决能力、风险管理能力、质量管理能力等，以便更好地管理项目。
5. 应用领域的知识和标准：项目经理需要了解项目所在行业的相关标准、规章制度和最佳实践，以便更好地满足客户需求和项目要求。
6. 项目管理工具和技术：项目经理需要掌握一些项目管理工具和技术，如项目计划软件、风险管理软件、沟通管理工具、成本估算工具、质量管理工具等，以便更好地管理项目。
综上所述，作为一名优秀的项目经理，需要具备丰富的知识和技能，并能够将其应用到实际的项目管理工作中，以确保项目的成功交付。
项目经理应知应会的财务知识
项目经理应知应会的财务知识一、关于利润、应收账款和资金的关系当我们说到财务问题的时候，大家其实最关注的经济效益的问题，那么今天我们先探讨一些有关利润的话题。
我们的利润来自哪呢？来自生产管理的每个环节：如造价的取费情况、成本状况、生产进度、管理水平、质量及人员素质等等，可以这么说我们每个人的每一项工作都和企业利润息息相关。
为什么报表上有利润而单位还是缺钱？因为报表上的利润是算回来的，还没有挣回来。
那么挣回来的利润在哪里？主要是体现在应收账款上。
利润、资金和应收账款到底是怎样的关系。
有利润而没有资金往往会有较大的应收账款，也就是利润被甲方占用了；而应收账款长期挂账不能回收的话，就会形成坏账，坏账一旦形成反过来会消耗掉账面利润。
所以利润和应收之间是靠资金来衔接的。
因为应收账款属于企业的资产，所以有一个财务概念很重要：即利润主要来自于资产的增值。
如果有利润而没资金的话，说明你的资产有泡沫（坏账），同样利润也会产生泡沫。
简单而言，应收账款、利润和资金的关系，就是三财务报表：资产负债表、利润表和现金流量表.是不是看企业的好坏只看这三表就可以了？三表还不行，三表主要体现的是“面子”（利润表）、“底子”（资产负债表）和“里子”（现金流量表）。
除了看这些还有看“三品”人品（企业的声誉）、产品（所属行业、生产的容）和押品（能够抵押的资产）。
当然除此之外还要看企业文化和社会资源等软实力。
以上是我简单明了的说了一些财务概念和道理，下面我将从具体的财务规定入手，和大家一起看看在项目经理层面应该掌握哪些具体的财务知识。
二、资金管理的重点资金管理的必要性：利润重要但现金更重要；一个企业不会因暂时的亏损而破产，但会因现金枯竭而倒闭。
发达国家的统计资料表明，将近80%的破产企业是获利企业，他们的倒闭并不是因为亏损，而是现金不足。
创造利润自然有利于生成现金，但只有那些能迅速实现的利润才是真正有意义的。
现金代表企业的资源，只要有了资源，企业就有了生存之本。
施工项目经理安全应知应会知识点
施工项目经理安全应知应会知识点一、知识概述《施工项目经理安全应知应会知识点》①基本定义：施工项目经理安全应知应会知识点呢，就是项目经理在施工过程里必须知道和做到的安全方面的东西。
简单说，就是咋保证施工安全不出事，从人的安全到工程设备建筑的安全这些事儿要知道怎么做。
②重要程度：在建筑施工这个领域里，这可是关键中的关键。
要是项目经理不懂安全这块，工地就可能像没头的苍蝇到处是乱子，工人的生命安全受威胁，整个工程的进度和质量也得完蛋，最后钱也赚不到，名声也臭了。
③前置知识：得先对施工的基本流程有点了解，像打地基、砌墙这种活咋干得知道。
还得知道工地有哪些不同类型的工种，像瓦工、电工、架子工都干啥的也得有点数。
④应用价值：实际应用可太重要了。
比如说避免工人受伤，减少工地发生火灾、建筑物坍塌这些危险，能保证工程按时完成，不超预算。
我之前见过一个工地，就因为项目经理让工人乱用电线，结果发生小火灾了，工程耽误好久，赔了不少钱呢。
二、知识体系①知识图谱：在施工管理这个大体系里，安全知识点是保命又保钱的部分。
要是把施工管理比作一个人的话，安全这块就是神经系统，哪里不对就得出问题。
②关联知识：和施工进度管理、质量管理联系可大了。
你想啊，如果工地出安全事故了，工程进度肯定受影响，质量也难以保证，工人都不敢好好干活了。
③重难点分析：掌握难度嘛，我觉得主要难在要管的事太多太杂。
关键点就是得让每个工人都重视安全，严格按安全规定来做。
像有的工人觉得戴安全帽麻烦，项目经理就得盯着。
④考点分析：在建筑行业的考试里这是必考的。
考查方式可多了，像考安全规定的具体内容，或者给个安全事故案例问你原因和预防措施之类。
三、详细讲解【实践应用类】①准备工作：- 要把各种安全制度、规定和操作流程的文件准备好。
这些就像作战地图一样。
比如说工地用电安全制度，就得人手一份，让电工好好看。
- 安全防护设备得备足，像安全帽、安全绳、防护网啥的。
这就好比战士的盔甲。
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施工图质量不佳给我们带来诸多问题：
大量设计变更，增加管理难度
已知问题，在不同项目重复出现
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问
题
原 因 在 哪
？
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五、工程完工与移交
1、内部验收 项目预验收； 项目内部验收； 工程质量保修协议书； 项目移交； 结算办理。 2、外部验收 规划、环保、消防等专项验收； 城建档案馆资料备案。
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工作现状调查 ◇只抓具体业务工作； ◇责任心强，习惯过多依靠个人努力完成任务； ◇事无巨细，事必躬亲，不善于授权； ◇虽有工作目标，但缺乏目标控制； ◇不善于、不习惯做计划； ◇救火现象普遍； ◇未经过系统的管理技能培训； ◇不善于建立有效的工作网络、工作团队； ◇认为对人的管理是人力资源部门的事情； ◇不善于选拔、培训和发展员工等人力资源管理工作。
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二、组织结构及岗位职责
1、理清组织结构及职能 根据项目特点进行合理的资源配置； 项目部的职能即从项目立项到交付使用及
权证办理的全过程管理。
2、明确各岗位职责 项目经理与项目工程师
项目工程师与监理工程师
内部监理与外部监理
…… 好的开头等于成功的一半
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3、项目团队发展的几个阶段：（包括外部监理和施工单位管理人员） 形成期： 团队组建初期，个体成员转化为团队成员；项目经理要进行团队的指 导和构建工作。明确人员工作及行为的管理方式。 磨合期： 成员可能会抵制团队形成，因为他们要表现与团队相对立的个性。项 目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和说明。 规范期： 团队也有可能建立超出工作范围的友谊。项目经理应尽量减少指导性 工作，给予更多的支持工作。 表现期： 对团队成员的工作进程和业绩给予表扬，应充分授权并注重成员培养 工作。
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2、报批报建方面：
可研→环评、能评→征地→土地证→建设用地规划许可证→建设工
程规划许可证→施工许可证→规划、环保、消防、防雷、人防、质监等
外部验收→城建档案馆备案→房产证。
3、资金管理方面： 项目年度预算→中期滚动和月度资金计划→周资金计划→资金申请、 审批与拨付。
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七、沟通的方式和方法
对外： 与政府关系的处理； 与施工单位关系的处理； 对内： 与业务相关部门的关系处理； 与使用部门的关系处理； 与其他关联单位的关系处理。
当处理工作问题占用个人休息时间时，个人必须把工作放在首位。
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一、项目目标管理
1、目标导向： 作为业主代表、项目的总负责人，必须首先弄清楚公司投资建设该项 目的意义，预期达到的使用功能或效果是什么。 2、项目管控目标： 质量目标：符合国家规范、达到三一集团品质要求； 安全文明目标：无重大安全事故，文明达标，使用三一设备； 进度目标：合同及公司要求； 成本控制目标：变更控制在5%以内； 资金管理：符合合同要求，计划准确率95%以上。
六、计划管理
管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。项 目管理的三条主线： 1、进度方面： 使用需求→立项→设计→地勘→招标（合同和供应商管理）→过程
控制→内部验收→结算→保修。
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谁应该为结果负责？
图纸拖了，是设计部门的责任！ 成本部由于图纸质量差，导致招标单位进场后签证量繁多！ 采购部由于采购周期压缩，无法按期保证单位进场！������ “不关心是最大的罪恶”——特里莎修女（1979年诺贝尔和平奖得主） 现场是项目业务链的引擎������
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三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)
项目接手后，首先排定一个工作计划，理清工作思路，将每一项任
务明确责任人和完成时间。项目部主要负责以下前期具体工作：
1、提供设计所需资料 ①红线图、地形图； ②规划设计条件； ③使用需求和工艺设计； ④市政条件； ⑤地块情况；
⑥周边现状；
⑦地勘报告。
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2、进行市场和单位调研 调研环评、审图、地勘、设计、监理、施工等单位；
项目经理应知应会
目
一、项目目标管理
录
二、组织结构及岗位职责
三、项目前期管理(设计、招标、报规报建)
四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本) 五、工程完工与移交
六、计划管理
七、沟通的方式和方法
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前言
基于公司“先做人，后做事”、“品质改变世界”的核心价值观； 我们用心去做，正确授权，发现问题后进行积极处理，决不能拖延，通 过标准化和表格化的管理平台，将当事人的具体信息与领导的全面信息 加在一起正确处理问题。
⑦施工许可证。
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四、项目过程管理(质量、安全、进度、成本)
1、质量管理 质量标准、评价维度； 质量管理体系---人岗匹配度、整合监理资源； 质量策划---专项方案、关键部品二次设计； 质量控制---图纸会审、材料控制、样板引路、成品保护、工序检查。 2、安全文明管理 安全风险点控制； 文明标化工地； 使用三一设备。
现场责任感造就健康的对立关系，通过适当的冲撞来提高业务质量
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影响工程项目进度的主要因素
（1）设计变更；
（2）项目交叉施工所导致的施工场地不满足施工要求； （3）设计、施工中采用的技术及工艺不合理； （4）材料供应不及时； （5）相关专业的配合不够协调； （6）社会环境干扰； （7）突发事件的影响等等。
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3、进度管理 项目计划---全生命周期的重要控制点；
三级计划管理体系；
年度经营计划。 4、成本管理 合同管理---范围、报价清单； 变更管理---图纸审核、技术方案把关、流程执行；
资金管理。
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项目部对图纸的审查和管理程序
项目部收到图纸→分发施工、监理公司→一周后分专业核对看图结 果→汇总各专业问题→发至设计部或设计院→一周后设计院、设计 部、项目部、监理、施工单位共同进行图纸会审→形成图纸会审意 见→设计院将图纸会审意见转成设计变更→经设计部评审后发项目 部最后发到施工单位。
调研当地材料市场和信息价格；
调研施工工艺和地方习惯性做法。 3、协调招标 招标申请、技术要求； 单位入围、答疑和评标、合同评审。 4、协调IT 同步进行弱电设计和招标。
5、协调监理
内部监理接管、或委托外部监理。
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6、报规报建 Biblioteka 土地摘牌、权证；②环评、能评；
③建设用地规划许可证、建设工程规划许可证； ④施工图审查和备案； ⑤消防、人防报建、防雷审查； ⑥招投标和备案手续；