项目经理知识技能要点(1)
PMBOK项目管理知识笔记第一章-引论
第一章引论1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 基本要素1.2.1 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
⏹独特的产品、服务或成果。
⏹临时性工作。
⏹项目驱动变更。
⏹项目创造商业价值。
⏹项目启动背景。
日常运作项目共同点1. 由人来做；2. 受制于有限的资源；3.需要规划、执行和控制区别持续不断(Repeat)重复进行(Ongoing)独特性(Unique)一次性(Temporary)1.2.2 项目管理的重要性项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。
项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：作为一个独立项目（不包括在项目组合或项目集中）、在项目集内或在项目组合内。
从组织的角度来看项目、项目集和项目组合管理：⏹项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；⏹项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目。
项目经理中级职称考试1到5章知识点
7、项目和运作的区别
1、运作是具有连续性和重复性，项目是临时性和独特性；2、目标有根本区别
8、制定项目目标的SMART原则 S：目标要具体 M：可度量、可测量 A：相关方都同意 R：可实现、要符合现实 T：一定时间内完成 9、项目管理：PDCA循环：P计划D 做C检查A调整
10、项目组织方式：
8.在项目生命期哪一阶段，消除风险可使 项目损失最小？ A. 项目启动 B. 项目计划 C. 项目执行 D. 项目收尾
9.下列哪项不是项目生命期的一个过程： A．计划（Planning） B．启动（Initiating） C．收尾（Closing） D．项目可行性研究（Project feasibility study）
6、与项目有关的几个概念
更广泛的背景下，项目管理包括相关的工作如大项目和项 目组合管理。只是执行的层面不同。 1. 项目通常被分成更好管理的组成部分或子项目，子项目 也被认为是项目，并被进行同样的管理。 2. 大型项目(program)是以协同的方式管理，以获取单个项 目管理所无法取得之效益的一组逻辑相关的项目。 一个项目 3. 项目组合(portfolio)是项目、大项目和其它工作的一个 集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效的管理以 满足战略上的业务目标。 一组项目 4. 项目管理办公室（PMO）是组织的一个单元，在其管辖范 围内集中、协调地管理项目。 一个单位或组织 项目：不同专业人组成一个临时团队，完成项目后解散。
13、项目经理为了有效管理项目需掌握 的软技能不包括（） 。 A．有效的沟通 B．激励 C．领导能力 D．后勤和供应链
习题（14） 项目每个阶段结束时进行项目绩效评审 是很重要的，评审的目标是（）。 A．决定项目是否应该进入下一个阶段 B．根据过去的绩效调整进度和成本基准 C．得到客户对项目绩效认同 D．根据项目的基准计划来决定完成该项 目需要多少资
一建项目管理必考知识点精讲第1章-第9部分施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
一建项目管理必考知识点精讲第1章-第9部分施工企业项目经理的工作性质、任务和责任目录1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 (1)知识点一：项目经理的工作性质 (2)知识点二：《建设工程施工合同（示范文本）》 (2)知识点三：项目经理在承担项目施工管理过程中的职责 (4)知识点四：项目管理目标责任书 (5)知识点五：项目经理的职责（无选择余地） (6)知识点六：项目经理的权限（有一定的选择权） (7)知识点七：沟通与沟通的要素 (8)知识点八：沟通过程的分析 (9)知识点九：沟通能力 (10)知识点十：沟通障碍 (11)知识点十一：项目人力资源管理的工作步骤与目的 (13)知识点十二：施工企业劳动用工和工资支付管理 (14)1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任【分值分布】项目经理的角色与执业范围；项目经理在承担工程项目施工管理过程中应履行的职责；项目经理可行使的管理权力；项目经理职责、权限；沟通过程的要素、沟通障碍；人力资源管理和项目人力资源管理知识点一：项目经理的工作性质大、中型项目项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。
取得建造师证者是否担任项目经理，由企业自主决定。
施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。
知识点二：《建设工程施工合同（示范文本）》3·2·1在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。
承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。
承包人不提交的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理。
项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。
项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
PMBOK-第一章
1引论1.1 指南概述和目的项目管理并非新概念，它已存在数百年之久。
项目成果的例子包括：uu吉萨金字塔；u奥林匹克运动会；uu中国长城；uu泰姬陵；uu儿童读物的出版；uu巴拿马运河；uu商用喷气式飞机的发明；uu脊髓灰质炎疫苗；uu人类登陆月球；uu商业软件应用程序；uu使用全球定位系统 (GPS) 的便携式设备；uu地球轨道上的国际空间站。
u这些项目成果是领导者和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。
这些项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。
二十世纪中期，项目经理开始致力于将项目管理确立为一种职业，其中一个方面就是对知识体系 (BOK) 的内容，即项目管理达成一致意见。
这一知识体系后来称为“项目管理知识体系”(PMBOK)。
项目管理协会 (PMI) 制定了一套有关项目管理知识体系的图表和词汇基准。
项目经理很快意识到，并非一本书就可以包含项目管理知识体系的所有内容。
因此，PMI 制定并发布了《项目管理知识体系指南》（简 称《PMBOK® 指南》）。
PMI 将项目管理知识体系 (PMBOK)定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。
项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。
知识体系 (BOK) 包括已发布和未发布的材料。
这一知识体系仍在不断演变发展。
本《PMBOK®指南》 收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。
u所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性u已获得一致认可。
u所谓“良好实践”，则指人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，u能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程，即指本指南所述知识的“裁剪”应用。
想当一位合格的项目经理,得会哪些技能
想当一位合格的项目经理，得会哪些技能1、吃透设计图纸
识图是最基本的能力，建筑施工原则是按图施工。
2、看懂标准图集
施工各种图集，虽数量多但却真有用，真得学。
3、了解施工规范
按照国家、省市、行业规范施工是建筑企业的质量保障，也是对工程质量负责任的基本态度。
4、会用基本工具
建筑工地常用的一些工具，如质检员的检测工具，测量员的经纬仪、水准仪。
5、精通常用软件
主要是WORD和EXCEL，汇报用的PPT，画图用的CAD，预算员用的造价软件等。
6、熟悉操作流程
把图纸变成实物，要按一定的顺序施工，所以要熟悉操作流程。
如：排进度计划，给工人安排工作，如果不懂操作流程，工人和包工头都能难为死你。
7、明白施工重点
不同的建筑，施工的不同阶段，侧重点都不同，只有找到问题的关键，把这个问题解决了，很多其它的问题也会迎刃而解。
8、心中有数
采用机械和人工对比哪个更合适？怎么充分利用机械设备？什么工作用多长时间？一个人能干多少？什么样的活派多少人去做？这些现场管理的人员都需要心中有数。
10、预算要懂一些
怎么组价？特殊情况怎么算？新技术怎么算？季节性施工怎么多要钱？
11、财务明白一点
什么代扣代缴、增值税和普通税的区别、发票的种类、收据的用处等。
12、会各种知识
例如季节性施工、特殊环境施工、特殊结构施工、索赔阶段计算知识，合同法、建筑法、劳动法、索赔条例、强制性条文、政府主管部门一些文件。
IT项目经理培训(一)课件全文
引言
什么是让我们比别人优秀的10％的因素？
知识 技巧 态度！
软件公司的核心竞争力是什么？
技术开发能力 项目管理能力 行业专家能力 咨询服务能力
所有与IT有关的问题，其核心都是关于“人”的 问题，这些问题包括：
确定是否要上IT项目 选择什么样的技术，选择哪一个集成商 如何实施，如何与战略协同…… 实施过程中出现的问题如何处理 范围、时间、成本如何控制 如何评价已实施完的项目 如何使用 ……
对项目中不太重要的行动，最
为每一成果/任务分派一个号码以
好有
简化沟通，并使相应依赖的任务能
直接认定
工作计划（续）
工作计划发挥效果：能理解，按时更新
编号 成果/ 描述 主要 职责 职责 系统 起始 终止 相关 优先 情况 批注
任务
职责 要求 人 要求 日 日 性 顺序
NK501 数据 库结 构
张三
指导委员会如何使用会议时间？ 项目负责人或指导委员会如何监控
项目进展？
典型指导委员会会议 日程
控制质量并衡量进展 的窍门
当项目没有完全按计划进行的时候， 进行有意识的权衡 采用什么步骤？
项目没有按计划进行 －有意识的权衡
1. 了解问题的根源（如由于有了更多的局限） 2. 在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响
表）
2. 有效沟通技巧
沟通： 为了设定的目标，把信息，思想和 情感在个人或群体间传递，并达成共同协 议的过程
沟通
语言
非语言
口头
书面
语气
肢体
动作
注意说话的语气
（ 7％ ） 你 在 说 什 么
（ 38％ ） 你 是 怎 么 说 的
项目经理工作手册
项目经理（销售经理）工作手册第一章销售管理概述一、销售管理所谓销售管理就是确定销售目标，然后组织人力资源去达成目标的领导行为。
销售团队的领导者要学会从下属那里得到支持、建议和帮助，但自己必须有独立决策的能力。
二、销售管理的目标销售管理是这样一个过程，它存在的目的是为了更好地运用人力、物力、财力和信息资源去取得销售成果，销售管理关注如何使用这些资源来产生高的附加值，这种高的附加值有赖于对企业和团队具有管理义务的人的能力和责任心。
三、销售管理的过程销售管理的总体过程可划分为若干子过程，这些子过程是为了完成销售目标而特别制定的操作方法。
其目的是使领导者在变化的环境中保持系统化、程序化、可预测性和前后一致性。
其中有：计划——计划是负责决定和引导一系列团队行动去完成某一预期的销售目标，是强调目标、标准和达成目标的方案。
组织——建立合理的组织架构以达成目标。
激励——运用领导才能去激励销售人员协同工作，最大限度地发挥销售人员的聪明才智。
控制——衡量、监督销售计划的进展情况，在必要时采取补救措施。
四、销售管理的职能职能一：把握时机并创造时机，完成销售任务；职能二：了解正在发生着的事情；职能三：对销售过程的新情况和新问题作出反应；职能四：对销售团队的需要和要求作出反应。
五、销售管理的能力能力一：对基本事实的掌握；能力二：与销售相关的专业知识；能力三：对事件的持续敏感性；能力四：分析问题、解决问题、决策、判断的技巧；能力五：社交技巧与社交能力；能力六：情商；能力七：预见性；能力八：创造性；能力九：敏锐性；能力十：综合的学习习惯和学习方法；能力十一：自知之明。
六、销售管理观念观念一：销售组织是由市场驱动的，管理工作必须以市场为中心；观念二：消费者偏好和优质服务成为销售策略的主要方面；观念三：从事每一件事都要做到卓越，而卓越是通过“一定能做到”的态度来实现的；观念四：要有团队协作精神和高度责任感；观念五：卓越的销售团队不会追求一成不变，只相信经常的改进和变革，并有能力在混乱中繁荣；观念六：不仅仅是为了适应变化，更重要的是要去预测变化，并寻求变化，学会与变化共存。
2020年一建-项目管理-1V1基础班-11、第11讲-施工企业项目经理的工作性质及任务和责任(一)
2020 一级建造师《建设工程项目管理》1v1 直播基础班1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任——约 4 分本节主要考点：1.施工企业项目经理的工作性质；2.施工企业项目经理的任务；3.施工企业项目经理的责任；4.项目各参与方之间的沟通方法；5.施工企业人力资源管理的任务。
1Z201091 施工企业项目经理的工作性质1 .我国项目经理的特点【注】建造师是一种专业人士，项目经理是岗位名称。
【经典习题】【例题1·单选】大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由（）决定。
A.企业自主B.建设主管部门C.项目业主D.项目监理单位【答案】A【解析】大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
【例题2·单选】施工方项目经理在承担工程项目施工管理过程中，以（）身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系。
A.施工企业决策者B.施工企业法定代表人的代表C.施工企业法定代表人D.建设单位项目管理者【答案】B【解析】施工方项目经理与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；③指挥工程项目建设和生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；④选择施工作业队伍；⑤进行合理的经济分配；⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。
【例题3·单选】关于建造师和项目经理的说法，正确的是（）。
A.取得建造师注册证书的人员即可成为施工项目经理B.大、中型工程项目施工的项目经理必须取得建造师注册证书的人员担任C.建造师是管理岗位，项目经理是技术岗位D.取得建造师注册证书的人员只能担任施工项目经理【答案】B【解析】取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定，因此专用合同条款中明 为项目经理缴纳社保的有效证明。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目经理知识技能要点
为进一步提高各分子公司项目管控能力，降低项目管控风险，同时加强对项目经理的考核力度，现要求对项目经理基本知识技能进行考试，作为其任职的基本条件，考试重点从项目经理的管理知识、管理技能、管理资质三个方面对项目经理进行考试、评估。
具体要求如下：
一、项目经理基本知识技能考试范围
二、项目经理知识要求
1、要求等级
2、项目经理管理知识要求
管理知识指项目管理人员通过与工作环境相互作用而获得的各种信息。
包括6个细分维度（各维度均包括相应的，体现行业、企业特色关键知识点）。
1）管理文化：项目管理过程中所体现出的企业理念、质量追求和管理方法。
表1：管理文化维度描述
2）采购管理：参与并控制从供方选择、合同签订，到执行实施和效果评估的过程。
表2：采购管理维度描述
荣盛房地产发展股份有限公司
3
维度 定义
级别 采购流程
了解采购流程，熟悉特别商务技术条款，参与推荐、考察供应商
C
合同管理 对总包、监理、甲分包、甲供材等合同签订的过程
进行控制，并对上述合同予以执行（履约、谈判、索
赔、评估等）
B/A 进度管理 对供应商、甲分包、甲供材料的进场时间进行控制 A 技术管理 对甲供材料、甲分包的施工工艺以及效果进行控制 B 供方管理
对总包、甲分包、监理、甲供材等的考察、选择、沟通、谈判和评估
B/A
3）成本管理：保证项目在预算之内完成所需的全部过程。
表3：成本管理维度描述
维度
定义
级别 成本策划 确定包括人员和供方在内的总体成本计划（总体节
点安排、不同结算成本框算、成本构成、项目预算目标成
本、动态成本等）
C/B
成本估算
根据利润目标、售价水平初步测算项目开发各阶段成本以及项目成本总额
C
成本控制 根据工程进展，对各成本科目项进行良好控制（包
括土方、材料核价、钢筋、砼含量等）；组织对项目成
员的成本管理的专业培训
B
成本信息 项目实施过程中，实时了解成本动态变化情况（钢
筋、砼、人工费等）
B 成本制度
公司成本管理的控制程序，签证/变更、零星工程等具体的成本管理制度
B
4）质量管理：保证项目达到预定的质量目标所需要的各项知识和方法。
表4：质量管理维度描述
5）风险管理：对项目可能发生的风险进行识别、分析，并采取应对措施的系统化过程。
表5：风险管理维度描述
荣盛房地产发展股份有限公司
5
6）地产流程：房地产项目运作中应经历的、与项目管理相关的各个
业务阶段。
表6：地产流程维度描述 维度 定义
级别 项目前期
了解项目建设的基本流程、参与组织项目周边市政配套调研、项目科研报告编制
C
报批报建 依据规划、国土、建设等部门报批报建流程，组织
或参与相关材料的呈报。
了解项目的主要特点，建
筑设计的基本知识和流程。
B
项目设计
设计流程：各阶段设计周期及设计成果的基本内容。
C 设计知识：建筑、结构、机电、装饰、景观等相关的设计知识
C 专业节点：前期参与、市政配套资源、规划方案(总
规、单规）报批、施工图纸、施工图审核反馈等
B 规划特点：规划模式、容积率、绿化率、配套设施、退让红线、限高等相关指标
B 产品类型：多层次、小高层、高层、超高层、洋房、别墅等，风格：中式、欧式等
C 产品知识 关键特征：产品区别于其他产品或竞争对手的特点的特有设计表现
C 重要功能：项目的辅助设施、公共设施、对外开放
空间、园林景观等
C 交房标准：毛坯、精装交付标准
C 设计规范：设计的常用法规、规范（日照、间距、退
B
荣盛房地产发展股份有限公司
7
工程维修：入伙维修、正常返修、投诉处理、应急方案、保修期外维修，重点关注：实施、旁站、回访等环节
B
入伙流程：入伙时间、交付流程、设施、设备、绿化、环境、卫生的整治、修缮、维护等， B 物业管理
前期介入：物业用房、物业功能、物业管理招投标、案场物业管理、设施设备使用培训等
C 接管入住：交房配合、资料移交、问题遇见、配套设施移交等
B 维修整改：保修期内维修、保修期外维修、客户维护等配合
B 三、项目经理管理技能要求
1 、评价等级 级别 名称 内容
A 掌握 某领域专业从业人员，可做全局评价和系统变革，
解决复杂问题。
B 熟练
按照要求完成作业流程，必要时能根据实际情况调整步骤，高效解决常规问题。
C
操作 可以按规定步骤完成基本作业流程，解决一般问题。
2 、指标描述
管理技能，是指项目管理人员在获得工作信息的基础上，能够达到的实际应用解决问题的水平。
1）质量管理：保证项目达到预先规定的质量目标所需要的各项技能
和措施。
表1：质量管理维度描述
2）现场管理：在项目具体实施阶段，通过现场直接控制措施，实现项目目标。
表2：现场管理维度描述
荣盛房地产发展股份有限公司
9
3）计划管理：依据各阶段可交付成果，分析细分子项的顺序、时间
与资源要求，制定项目进度并控制其变化。
表3：计划管理维度描述
维度 定义
级别 项目范围 将项目可交付成果通过目标分解，划分为可管理的组成部分，并明确管理范围
B 计划编制 依据公司有关标准工期和进度编制依据，制定项目三级管控计划及相关资源的安排。
B 节点控制 分解、审批项目三级节点执行计划，确保项目一级节点，保证项目开工、开盘、交房
B 计划跟踪
跟踪检查计划执行情况，制定变更所产生的相应新计划并能积极监督执行
B
4）团队建设：有效的选择和使用参与项目的人员，培养个人和集体
的能力，以提高项目绩效。
表4：团队建设维度描述
维度
定义
级别 人员招聘 运用适当招聘技巧，实施项目成员招聘工作 B 培训实施
在项目管理过程中，对团队成员在专业技能、管理技能和企业文化方面实施培训
B
有效激励 在公平公正的原则下，运用及时表扬和批评等绩
效反馈技巧，在团队内部开展相关活动，增强凝
聚力，促进员工职业生涯发展
C/B
授权管理 通过对员工的能力分析，进行个性化职责分工，
并注重过程中的跟踪检查、落实和反馈，以达成
预定目标
B 冲突管理 通过运用适当方法、技巧，处理项目成员间的矛
B
5）办公技能：在项目管理过程中，处理日常工作应具备的基本技能。
表5：办公技能维度描述
四、项目经理管理资质要求
荣盛房地产发展股份有限公司 11
谈判交涉 与政府、合作伙伴等沟通、协商，有效争取公司
利益或使公司利益最大化 B/A。