《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记(模板)
《丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则》读书笔记部门：工号：姓名：正文：日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。
谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。
而精益生产核心思想的四大类是现地现物，持续改进，尊重与团队合作，挑战。
主要是从这四大类延伸出精益生产的14项基本原则。
丰田模式的基础之一是现地现物，这里主要体现的是亲自动手，不能亲自观察企业的生产流程，就不能发现企业工作流程中不足之处，也就不能发现有利于增加产品附加价值的流程，那么对于企业的成长和发展而言是没有帮助的，这与传统的生产方式是不同的，因为传统的生产方式只是发现现有流程中的不足，而不能创造性的发现使产品价值增加的东西，这对一个企业的发展来说是非常受限的。
而丰田生产模式的核心原则是一个流的流程方式，主要是流程无间断的制造和输送原材料，而在一个流的的生产流程中最重要的是两大支柱，即准时生产和自动化生产，准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。
简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。
此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华·戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。
戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。
他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。
他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。
戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。
它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的14项原则读后心得
丰田模式的 14 项原则是一种先进的管理理念，它涉及到生产、采购、员工发展、质量管理等多个方面。
这些原则的目标是提高生产效率、降低成本、提升产品质量，以及增强员工的满意度和忠诚度。
在阅读丰田模式的 14 项原则时，我深深感受到了管理的本质。
管理并不是高深的学问，它而在于细节的处理和持之以恒的努力。
丰田模式的 14 项原则虽然看似简单，但蕴含着深刻的管理思想，这些思想对企业的可持续发展至关重要。
其中，我感悟最深的是原则 7.5.1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
这个原则强调了企业应该注重长期的可持续发展，而不是只考虑短期的财务收益。
这种理念不仅在丰田模式中被广泛应用，也在其他企业的管理中得到了认可和实践。
此外，丰田模式的 14 项原则中还包括了很多与人相关的管理原则，如原则 7.5.4:创造让员工乐于工作的环境，提高员工的满意度
和忠诚度。
这些原则强调了企业应该关注员工的发展和福利，只有让员工感到满意和快乐，企业才能长期发展。
总结起来，丰田模式的 14 项原则是一种具有实用性和前瞻性的管理理念，它可以帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势。
阅读这些原则，让我更加深入地理解了企业管理的精髓，也为我今后的工作提供了指导和启示。
丰田模式心得体会
学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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“丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则”学习心得(范志勇)
“丰田汽车案例-精益制造的14项管理原则”学习心得试验技术中心：范志勇现阶段，我们在提倡学习丰田，到底学习他们什么，看完这本书，我深有感触，丰田为什么值得学习，就我看来，我们要学习的是一种生产的方式，一种工作的理念，并结合公司特点去完善，切不能照搬硬套。
总体看来，我觉得从以下五个方面来阐述我的一些心得：“理念、流程、方法、团队、改进”，个人认为，把握这五个方面的精髓，对于精益制造的核心内容就能铭记于心，并能有效运用。
一.理念大到国家，小到家庭，都应该有一个核心的理念，这是国家发展、家庭和睦的根基，从企业来看，每个企业在成立时都应该树立一个正确的理念，有了这个理念的支持，企业才不会走弯路，才能立足脚跟，在竞争中谋求发展，丰田的理念是什么，在我个人看来，就是“坚持品质”，车子销售的多少不仅仅取决于价格，更重要的是使顾客满意，赢得良好口碑的最终还是车子的质量，丰田之所以能成功，能成为众多企业效仿的对象，他们真正做到了“做有益于公司、公司员工、顾客及整个社会的事”。
目前公司在提倡学习丰田的精神，并不就是照搬其一套理念，更重要的是取长补短，结合公司实际来树立目标，建立具有公司特色的核心理念，公司在建立初期，过多追求了市场占有率，而忽视了品质，忽视了角色关系，导致了市场反馈不好，客户抱怨多，一定程度上影响了公司的形象和品牌效应，近几年随着公司的不断成长，公司领导更多的是关注品质，关注市场反响，从内部来讲，公司正在努力建立一套行之有效的方法来保证员工的归属感，并通过不断的努力，提高自身的社会地位，在前进中不断摸索而日趋成熟。
目前我负责综合管理的各项工作，由于事情杂，人员配比不均，能力有高低，关键前提就是要有一个核心的理念，那就是服务理念，虽然我所处的是管理岗位，但是我们的责任是要保证各项试验工作的正常开展，做好后勤保障工作，所有为试验保证的工作都应该提前预知，始终围绕着提高服务意识而开展工作。
二.流程丰田之所以获得成功，另外一个重要的工作就是他们拥有一套完整成熟的制度流程来规范各项工作，使各项工作都有一套行之有效的制度来约束，从而使得工作开展有条不紊，既节约了时间，又提高了工作效率，同时也避免了浪费，在节约各项资源的情况下也最大程度的提高了生产效率，节省了人工成本。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
创作者（人）：历恰面日期：贰零贰贰年1月1日《丰田模式》读书心得【1】——浅谈企业文化发展
解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
创作者（人）：历恰面日期：贰零贰贰年1月1日。
《丰田精益》管理读书笔记
《丰田模式》读书笔记一、第一部分: 丰田生产模式的特点及其带来的革命性贡献:二、丰田生产模式是杜绝浪费的基础上产生的高效率的生产方式。
三、丰田生产模式是在丰田家族及其职业经理人的共同努力下,经过几十年的研究与实践而产生的一套科学的生产模式。
四、丰田生产模式与批量生产模式的灵活性及高效性为丰田企业创造了巨大的财产, 为日本企业乃至世界企业的生产发展做出了突出贡献。
五、丰田生产文化的基础是通过提高质量的产品与服务奉献社会。
不计成本的研究生产流程、新品开发流程, 从而总结这些流程改进流程使之成为高效率的固定模式一、第二部分: 丰田生产模式的14项原则。
二、管理决策以长期理念为基础, 即使牺牲短期财务目标也在所不惜。
三、建立连续的作业流程以使问题浮现。
四、使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
五、使工作负荷平均（生产均衡化）六、建立立即暂停以解决问题, 从开始就重视质量控制的文化。
七、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
八、通过可视化管理使问题无所隐藏九、使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。
十、培养深谙公司理念的领袖, 使他们能教导其他员工。
十一、培养与发展信奉公司理念的人才与团队。
十二、重视合作伙伴与供应商, 激励并助其改善。
十三、亲临现场彻底了解情况。
十四、制定决策时要稳健, 穷尽所有的选择, 并征得一致意见, 实施决策时要迅速,十五、通过不断反思与持续改善以成为一个学习型组织。
通过对以上14项丰田生产方式原则的学习, 结合目前我公司的状况, 发现生产方式重要性, 以及我们乳品企业在精益化模式方面还需要彻底的改进。
探索和实践一条精益化之路需要长期的坚持和不断创新的团队。
第三部分: 丰田生产模式的应用一、应用丰田生产模式, 需要对流程梳理, 建立学习型企业。
二、相对于中小乳品企业目前精益化生产还停留在理论方面,由于各种原因推动难度较大, 各个层面对这种生产方式的认知有限, 推广力度、重视程度和方式欠缺。
《丰田模式》第十四章读后感悟
《丰田模式》第十四章读后感悟在阅读《丰田模式》第十四章的过程中，我深深被丰田公司的企业文化和管理理念所打动。
这一章主要讲述了丰田模式中的“尊重人”这一原则，以及它在企业运营中的重要性和应用。
丰田模式的本质，简而言之，就是尊重人，尊重员工的发展、动机、不断进步的求索精神，以及尊重他们的特殊利益和抱负。
这样的理念深深植根于丰田的企业文化中，不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
在丰田公司，员工不仅仅被视为公司的资产，更被视为具有独立思考和不断进步的能力的人。
丰田模式的第十四章中，通过具体的例子和管理方法，阐述了如何在实际工作中尊重和利用员工的能力和潜力。
我特别印象深刻的是，丰田强调对员工的信任和尊重，而不是简单的控制和指导。
员工被鼓励去发现问题和解决问题，而不仅仅是执行预先设定的任务。
这种管理方式不仅提高了员工的工作满意度，也极大地提高了他们的工作效率和创新能力。
丰田模式的第十四章还提到了一个重要的概念：湿件。
这是指人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
在实施精益管理的过程中，湿件是关键，是首要。
它决定了实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
这让我深深理解到，实施精益管理并不仅仅是学习一些方法和技术，更重要的是改变思维方式，提高个人的素质和责任感。
只有当每一个人都成为精益管理的积极参与者和思考者，才能真正实现精益管理的目标。
《丰田模式》第十四章给我留下了深刻的印象。
它让我认识到，真正的精益管理是对人的尊重和信任，是激发每一个人的潜能和创造力，是让每一个人都成为公司的合作伙伴和共同发展者。
这种以人为本的管理理念，不仅在丰田公司取得了成功，我相信在任何一家企业都能带来积极的影响和深远的发展。
读丰田管理模式有感
读丰田管理模式有感读丰田管理模式有感篇1一、对丰田管理模式的理解我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
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《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。