健力宝市场营销案例解析
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健力宝市场营销案例解析据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐（编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐）文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
企业多元化战略案例—健力宝
企业多元化战略管理案例——健力宝20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
曾连续八年被评为全国工业企业500强。
其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。
主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。
1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。
然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。
过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。
健力宝营销分析
健力宝市场营销分析——成也营销，败也营销在1984年23届洛杉矶奥运会，中国体育代表团取得了优异的成绩，中国一跃成为世界体育强国，倍受世人瞩目。
当我国体育健儿在赛场拼搏的同时，健力宝的身影也步入全世界人民的双眼，可以说健力宝是同我国体育事业共同崛起的。
甚至有国外媒体把中国的成功归咎于健力宝，并把健力宝说成是“中国魔水”。
健力宝就是带着几分神秘，开始了它的快速成长。
无偿赞助中国体育代表团饮料，买断了亚运火炬传递活动赞助的专利权，大力赞助六运会这一系列活动下，健力宝如同被施了魔法，传遍了大江南北，知名度在中国老百姓心中大大提高，销量剧增，仅仅两年时间，产值突破了亿元大关，成为中国软饮料界的龙头老大，并敢于挑战“两乐”的民族品牌。
自1984年成立起，饮料是健力宝集团的核心业务，其主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。
作为1984年第23 届奥运会中国体育代表团首选饮料，健力宝获得了"中国魔水"的美誉，并成为中国最具知名度的饮料品牌。
之后，健力宝饮料业务发展迅速，1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
初期背景1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。
欧阳孝教授研究出的新型含碱电解质饮料，将口感、营养和微量元素补充三者结合。
现实难题一：中国饮料市场还未打开当时中国改革开放不久，人们的消费水平还不高，对饮料的需求也不大。
国内饮料业处于起步阶段，各饮料厂的规模均较小。
同时，当时以可口可乐和百事可乐为代表的洋饮料企业尚处于观望阶段，未进入中国市场。
现实难题二：当时营销理念及手段都比较落后当时由于科学技术的限制，各种传媒手段还不发达，营销理念也比较落后，无法像现在那样靠大量的广告引起消费者的注意，让健力宝品牌家喻户晓。
现实难题三：各地区限制严重，健力宝难以走出广东由于地形气候各方面原因，各地区画地为牢，各地区有自己的营销商与经营渠道，外地企业难以打入地区内部。
健力宝计划决策案例分析
健力宝计划决策案例分析一、健力宝的辉煌起点。
想当年啊，健力宝那可是个超级明星。
它就像突然在饮料界蹦出的一个活力小子，在国内那可是独一无二的存在。
它的出现正赶上咱中国体育开始走向世界的好时候，这健力宝啊，聪明得很，一下子就和体育挂上了钩。
你想啊，体育健儿在赛场上拼搏，那健力宝就成了他们背后的能量加持。
这品牌形象一下子就高大上起来了，“要想身体好，就喝健力宝”，就这么简单的一句话，深入了多少老百姓的心。
二、扩张决策的冲动与迷茫。
可是呢，健力宝后来有点飘了。
它就像一个突然有了点小钱的暴发户，开始各种扩张计划。
全国各地到处建厂子，那架势就好像要把健力宝的瓶子铺满全中国。
这里面决策就有点问题啦。
你想啊，每个地方的市场需求、消费习惯、销售渠道都不一样，它这么一股脑地扩张，就像没头的苍蝇乱撞。
而且管理上也跟不上啊，就好比一个小家庭突然变成了一个大家族，可管家还是原来那几个，根本管不过来。
比如说在一些偏远地区，建了厂之后才发现，当地的消费水平根本支撑不起健力宝的产量，结果就是生产出来的饮料堆在仓库里，这就像辛辛苦苦种了一地的西瓜，结果没人来吃，只能烂在地里，多可惜啊。
三、多元化决策的“怪招”就拿它搞的那个保健品来说吧，消费者心里就嘀咕了：“你健力宝不是做饮料的吗？你做的保健品能靠谱吗？”品牌形象一下子就模糊了。
这就像一个本来演喜剧的演员，突然跑去演恐怖片，观众肯定不适应啊。
而且在这些新领域里，健力宝没有什么经验，技术也不咋地，结果可想而知，大部分都失败了。
四、和外资合作的“爱恨情仇”健力宝和外资合作这事儿啊，也是一言难尽。
本来想借助外资的力量把品牌推向国际，这想法是好的。
就像一个有点本事的人想找个更厉害的伙伴一起闯天下。
可是呢，在合作过程中，健力宝慢慢失去了自己的主导权。
就好比两个人合作开公司，最后自己成了小跟班，什么都得听别人的。
外资企业可能有自己的一套经营理念，和健力宝原来的本土特色有些冲突。
比如说在产品的定位和营销策略上，外资可能更注重国际市场的标准，而健力宝原来的本土优势就被削弱了。
管理学案例分析之健力宝案例
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
健力宝案例的营销风险分析
健力宝案例的营销风险分析应用营销092班庞玉琼3090824236一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。
企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。
在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。
从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。
在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。
当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。
而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。
双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。
所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。
同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。
从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张海的身份进行调查，那么事情也许就不会是这样的结果。
健力宝营销
健力宝的营销开创了中国市场 上许多的第一，在那个时代只 要敢想，就有成功的机会。 健力宝商标的设计 J”字顶头的点像个球体，是球类 运动的象征，下半部由三条曲线 并列组成，像三条跑道，是田径 运动的象征。从整体来看，那个 字的形状又如一个做着屈体收腹 姿势的体操或跳水运动员。整个 商标体现了健力宝与体育运动的 血脉关系。它在当时陈旧、雷同 的中国商品商标中简直算得上是 鹤立鸡群。
健力宝的发展与中国体育是分不开的
• “出口转内销：营销模式 （二）
• 1991年，李经纬甚至还策划了美国第 一夫人与第二夫人一起畅饮健力宝的 新闻事件。当时，美国总统大选正如 火如荼，总统候选人克林顿的夫人希 拉里和副总统候选人戈尔的夫人在纽 约做助选活动，健力宝为助选大会提 供了全部饮料，摄影师乘机拍下两位 夫人一起喝健力宝的照片。这张照片 先是在《纽约商报》上登了出来，旋 即“返销”国内，顿时跟当年的“东 方魔水”新闻一样，引起了不小的轰 动。1993年底，健力宝还被摆上了联 合国安理会的圆形会议桌，之后自然 又是一轮新闻热炒。
前面讲到健力宝成为中国奥运代表 团的首选饮料，健力宝成功借中国 奥运东风，一炮打响。 1984年8月，洛杉矶奥运会开幕， 它是当时有史以来规模最大的奥运 会。中国奥运代表团在此次运动会 上凭借许海峰的射击实现了金牌 “零的突破”，并最终夺得15枚金 牌。奥运会上的成功，极大地激发 了全民的热情和民族自豪感，而作 为中国奥运代表团的首选饮料，健 力宝也获得了不可想象的关注。
健力宝案例分析
健力宝曾经是民族品牌的骄傲 ，其对于中国人的情感联系至 今仍有较大的影响力，因此， 健力宝必须牢牢抓住这个特色 ，与时俱进，实现品牌重振。 LOGO
LOGO
健力宝在品牌建设上还有很长的路要走：
1、需要改进产品包装，吸引消费者注目。 2、使用标准化、标识化的商标，使其深入人心。. 3、深化品牌形象涵义，建立有代表性的消费者群体 。 4、扩大、拓宽品牌的认可度，提高各个系列产品的市 场占有率。
LOGO
走民族品牌发展之路
-------民族品牌为民族而战
在竞争日益激烈的饮料市场上，唯有加强与消费者的情 感联系，才能确保消费者的品牌忠诚，而民族文化和民族骄 傲的品牌联想就是最好的一剂良药。
（3）爱运动
核心产品策略
健力宝的核心产品即饮料本身，丝毫不比其它饮料产品落后，许多 方面还更 胜一筹。
健力宝饮料营养和保健功能均属国内一流，并可与世界同类产品媲 美。目前看来，健力宝的核心产品策略就是保持自己的优势，同时 LOGO 要不断推陈出新，以争取在未来的市场的优势。
3.品牌形象及企业文化建设
2002
三水市政府作价3.38亿元转让健力宝75％的股份，28岁的张海出 任集团董事长。
8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务 10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商反对， 未果。11月，张海团队将股份转让，三水区政府以小股东身份强 力干涉，转让流产。12月7，三水区政府出面主导健力宝恢复生 产。 张海在广州被刑事拘留。2007年，佛山市中级人民法院以职务侵 占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。
产品之败
典型情感型购买产品，没有跟上年轻化、偶 像化品牌发展潮流，几乎成为老土的代名词。
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健力宝市场营销案例解析据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝那个品牌，许多中国人都对它有着专门深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着专门长一段时刻的辉煌。
然而，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝慢慢被遗忘了，在两乐（编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐）文化的阻碍下，专门多年轻人全然就不明白健力宝曾经被称为“中国魔水”，往日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线都市里被挤了出来，仅在二三线都市和农村固守有限的威严。
关怀健力宝的人们无不叹息：健力宝如何了？健力宝的衰落缘故不是一两句话就能够说明清晰的，其中有企业内部治理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
明显，此次健力宝入市，动作之大绝对非同平常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场显现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就能够做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋猛烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，专门是都市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在那个时期，不管从产品组合依旧通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
★2002年初，张海入主健力宝，并赶忙开展了体制改革。
体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的进展机遇。
第五季的推出，健力宝品牌的重塑，差不多上健力宝新生的佐证。
然而，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。
健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。
策略★健力宝认为，两乐是健力宝的要紧竞争对手，他们依照专家综合市场情形分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场体会的积存，目前的进展趋势是“妄图直截了当掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，尽管目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润差不多专门薄。
“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直截了当掌控终端作预备，尽管营业所营业成本专门高，但两乐看起来并不在意。
营业所同经销商的合作，看起来也是临时“利用”性的，专门多区域经销商都专门清晰，“两乐”最后终将把他们踢出去。
如此的结果确实是经销商与“两乐”的对立情绪。
“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦显现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。
★专门是在1995、1996年，两乐的终端市场差不多上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，专门多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。
然而，将近二十年的营销体会证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时刻内不可能被取消，他们拥有专门多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整合了现有的经销商的资源，也正视了那个资源的存在价值。
健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道操纵，资金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商，同时进展了一批新的通路经销商，在一年时刻内，健力宝差不多从300多家进展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了两千多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式；4月，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。
8月，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
渠道★对饮料行业略有研究的人都明白，健力宝的衰败，一个重要缘故是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝看起来对终端建设一直没有放在心上，而与他们的漠视形成鲜亮对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战，最终的战果确实是健力宝在多个战场频频告急，丢失阵地。
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必定结果确实是投资重叠和市场推广白费。
张海出手了，抓住健力宝渠道建设那个重要环节，开始运用资本玩家的气概，大刀阔斧进行改革。
健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子，把玩着那个可能掌控上万人一辈子意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
★2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。
本来打算一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，实施深度覆盖，迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象，然而出乎人们的意料，良好的成效让健力宝一发不可收拾，现在早就投入使用10000家。
这10000家旗舰店虽说投资成本专门高，每一家旗舰店光装修费确实是3000元，每个月还要给店主100～300元的工资。
然而善玩资本的张海绝不计较小钱，他看中的是其后续进展中无穷的潜力，我们不妨细细考察其中的任何一家小店，无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅行网点中最好的小店，要么位置最好，要么阻碍力最强。
健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店，不管是可乐的、康师傅的、统一的，都被健力宝撬来做旗舰店，从店头设计到产品陈设甚至阻碍了周围的零售小店，这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上。
A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，假如说喝可乐是因为喜爱美国的流行文化；喝第五季是因为喜爱滨崎步那个青春女孩；健力宝人说，喝A8是躯体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅行风情区”，专门锁定校园和旅行区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新奇果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得爽快。
健力宝着力在全国省会都市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在那个区域，整个差不多上黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的烈火、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但差不多处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在治理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年往常达到产量100万吨，营业额100个亿。
”那个“双百方针”现在差不多成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略确实是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
现在，健力宝仅仅是临时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到别处打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并显现稳固增长之后再行举措。
经销商★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售那个环节能卖出去多少产品。
零售终端差不多成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁操纵它，谁就有了竞争的“核武器”。
★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金打算，即依照经销商在当地的月营业额确定一个指数，一样是1%或者2%，比如成都经销商那个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，那个基金确实是为经销商们聘请业务人员，说到底，这部分分销员确实是健力宝出工资，为经销商干活。
分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素养，而是由公司业务代表处的分销主管进行治理。
分销员团队目前在全国差不多达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人，目前已有8000多人。
健力宝巧妙地借力发力，通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，然而销售费用和销售成本却与原先差不多持平。
★合理利用经销商资源是健力宝的一个差不多方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域（编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”关于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和进展潜力等三方面。
国际闻名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场）组建了公司营销体系的强大脉络。
在经销商的治理过程中，通过电脑联网，能够让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而依照公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的治理更加科学化了。