绿城房地产集团成本控制研究
房地产开发公司成本控制的措施与方法
房地产开发公司成本控制的措施与方法市场的竞争，说到底是人才的竞争。
房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。
如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。
房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长；当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。
值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。
决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。
明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。
二、建设项目全过程投资控制1．项目可行性研究从工程的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。
如工程论证决策、工程投资结算、工程经济评估、资本有用地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。
只有合格地通过了可行性研究的工程，才能举行开发。
2．设计选型、优化设计有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75％。
房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。
经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。
同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。
普通来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单元平方米含钢量越少，造价越低；加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程本钱必定会有较大幅度的降低。
3．工程招投标或委托施工发包署理通过工程招标（一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式），确定合理的合同价（工程造价）。
房产商应首先考虑签约固定总价合同（闭口合同），要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方（承包商）。
其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。
编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。
应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
房地产设计管理阶段的成本控制
房地产设计管理阶段的成本控制随着城市化进程的加快和人们对居住环境的需求不断提高，房地产行业正处于快速发展的阶段。
在房地产项目的开发过程中，设计管理阶段是至关重要的一环，它直接影响着项目的成本控制和最终的竞争力。
如何在设计管理阶段有效地控制成本，成为了房地产开发商们需要解决的重要问题。
一、合理规划设计预算设计管理阶段的成本控制首先要求对设计预算进行合理规划。
在项目初期，开发商应根据项目规模、位置、定位等因素，制定出具体的设计预算，确保设计费用能够在控制范围内。
在制定设计预算的过程中，需要综合考虑市场行情、设计标准、技术要求、设计人员薪酬等多方面因素，以确保设计质量的也要考虑成本的控制。
二、选择合适的设计团队在设计管理阶段，选择合适的设计团队同样对成本控制至关重要。
开发商应该根据项目的特点和需求，选择有实力和经验的设计公司或设计师，以确保设计团队在项目的整个设计过程中能够准确理解和把握项目需求，避免设计方案的频繁更改和额外费用的产生。
设计团队的多元化也是重要的，不同专业的设计师应该合作协调，确保整体设计的协调性和一致性。
三、加强设计过程的管理在设计管理阶段，加强对设计过程的管理同样是成本控制的重点。
开发商需要建立健全的设计管理制度，确保设计任务的全面可控。
在设计过程中，要及时对设计方案进行评审和监督，并对进度和成果进行有效的管理和管控，及时发现设计变更或违规行为，确保设计在规定的成本范围内完成。
四、推行设计创新与标准化在设计管理阶段，推行设计创新与标准化同样是成本控制的有效手段。
通过设计创新，可以减少项目的建设成本，提高项目的附加值。
在设计过程中，应该鼓励设计团队创新思维，提出能够节约成本的设计方案。
标准化设计也能够通过统一标准和规范，减少不必要的设计环节，节约设计成本，提高效率。
五、合理应用新技术与新材料在设计管理阶段，合理应用新技术与新材料同样是成本控制的重要手段。
随着科技的发展和材料的更新换代，很多新技术和新材料的应用能够有效地降低项目的建设成本。
《房地产项目成本控制问题研究国内外文献综述2300字》
房地产项目成本控制问题研究国内外文献综述1国外研究现状国外成本管理理论的发展经历了几百年的研究，其成本管理理论的发展随着公司竞争环境而变化。
20世纪初，美国管理学家泰勒在《科学管理原理》一书中提出了科学管理的理论，哈佛商学院的《会计控制法》中首次引入了成本管理。
20世纪80年代，英国研究者西蒙提出了战略成本管理理论，在此基础上，美国管理研究者杰克·桑克于1993年发表了《战略成本管理》，将战略成本管理的理论方法变成了具体的、系统的变革。
近年来，Young don Jerome (2019)提出成本管理战略是经营战略的全过程，是公司经营战略的基石，所以成本战略中存在的问题，就像经营战略中存在问题一样，都要认真的考虑。
首先，要确立让客户满意的企业管理战略目标，不同层次的客户会有不同层次的要求，随着企业竞争的加剧，企业若是能把握好各种客户的心理需求，就有可能成功的取得这个开发项目。
房地产的价格会随着地域的不同而存在差异，成本越低，企业的价格就越有竞争性，那么获利的空间也会越大，但必须明白，成本管理的结果是由客户决定的，客户对公司产品是否满意直接决定了成本管理的成败。
Brenden Beck (2020)建议将战略成本管理理念应用于公司生产经营中的计划项目管理。
研究表明，战略成本会计的目标是全面和长期地管理成本。
针对技术性建设项目，建立覆盖全过程的造价管理体系成为必然，把所有设计项目过程纳入造价管理。
李欣根据波特的核心竞争力理论提出在成本管理的核心竞争力的基础上，加强基于现代知识特别是大数据以及人工智能的使用。
James Konkais (2020)建议，房地产公司一般都是资产负债比率比较高的公司，这在一定程度上对向银行借入资金的数量产生了影响。
房地产公司必须承担起保证现金流的重要任务，积极拓展融资渠道，选择需要的阶段资本、企业的资本状况和资本回报率。
尤其是，同时投资于几个房地产开发项目的公司面临很高的资本压力，几个项目的开发必须通过融资来保证，同时避免过度使用资本和高资本成本。
房地产开发项目成本管理研究
房地产开发项目成本管理研究【摘要】本文围绕房地产开发项目成本管理展开研究，通过引言部分介绍了该课题的背景、研究目的以及意义和价值。
在分析了房地产开发项目成本管理的概念、影响成本的因素、管理方法与工具、成本控制的应用以及提高管理水平的建议。
结论部分总结研究成果，展望未来的发展方向并得出结论。
通过本文的研究，有望为房地产开发项目成本管理提供新的思路和方法，提高项目的效益和可持续发展能力，为行业未来发展提供有益的借鉴和参考。
【关键词】房地产开发项目, 成本管理, 研究目的, 意义和价值, 概念, 影响因素, 方法与工具, 成本控制, 提高管理水平, 总结, 展望未来, 结论1. 引言1.1 背景介绍【房地产开发项目成本管理研究】背景介绍：房地产开发项目成本管理是指在房地产项目的整个生命周期中，对成本进行有效的管理和控制，以确保项目顺利进行并取得成功。
随着我国房地产市场的不断发展和壮大，各类开发项目层出不穷，成本管理的重要性也日益凸显。
成本是衡量房地产项目是否盈利的重要指标，良好的成本管理可以有效降低开发项目的风险，提高项目的竞争力。
在房地产开发过程中，不仅需要考虑土地购置费、建设施工费、人力成本等直接成本，还需考虑间接成本如管理费用、市场营销费用等。
对于开发商而言，合理的成本管理可以提高利润率，确保项目的可持续发展；对于购房者而言，成本管理的良好可以带来更为优惠的房价。
研究房地产开发项目成本管理，探讨其方法与工具，对于促进行业的健康发展和培育良好的市场环境具有重要意义。
1.2 研究目的【房地产开发项目成本管理研究】本研究旨在探讨房地产开发项目成本管理的重要性，并分析其在项目管理中的作用和影响。
通过对该领域的深入研究，我们旨在揭示房地产开发项目成本管理的现状和存在的问题，进一步探讨如何优化成本管理、提高项目效益。
具体而言，本研究将着重分析房地产开发项目成本管理的现状和特点，探讨影响项目成本的各种因素，介绍成本管理的方法和工具，分析成本控制在项目中的应用及效果。
绿城房地产公司盈利能力的现状分析及对策研究
绿城房地产房地产公司盈利能力的现状分析及对策研究摘要随着国民经济的发展以及城市化进程的加快，房屋销售价格上涨明显，房地产业也进入到一个飞速发展的阶段。
房价高涨为国民住房的民生问题带来了挑战，政府出台多项针对房地产企业的调控政策, 以制止各种炒房、投机性购房行为，使房地产企业面临需求购买力的透支、过度的房地产投资、较高的待售面积，以及较为谨慎的货币政策等盈利能力下降的风险；同时，由于房地产企业项目开发周期长、资金链安全性低等特点，使其面临的财务风险进一步加大。
这就要求房地产企业加强对盈利能力的探究，有效进行财务风险评估与防范，以避免或降低财务风险。
因此，笔者选取了绿城房地产房地产，对房地产企业盈利能力的现状及对策进行探究。
【关键词】绿城房地产房地产公司；盈利能力；对策探究目录1. 引言 (3)2. 房地产行业盈利能力相关概述 (3)2.1 房地产行业盈利环境 (3)2.2 房地产行业盈利能力的特点 (4)2.2.1 受政府政策影响程度高 (4)2.2.2 区域性强，企业竞争不完全 (4)2.2.3 与其他行业的联系紧密 (5)2.2.4 房地产属于资金密集型的高风险行业 (5)2.2.5 社会责任重大 (5)2.3 房地产行业盈利前景 (5)3. 绿城房地产房地产公司盈利能力的影响因素 (6)3.1 公司的规模 (6)3.2 会计政策的选择 (7)3.3 现金流的保障 (7)3.4资本结构 (7)3.5企业盈利模式 (7)4. 绿城房地产公司盈利指标分析 (8)4.1 绿城房地产公司经营活动盈利指标分析 (8)4.2绿城房地产公司盈利质量指标分析 (10)4.3用杜邦分析法对净资产收益率进行分解 (10)5.改善绿城房地产房地产盈利能力的建议 (12)5.1 降低前期工程及配套成本和开发间接费 (12)5.2 针对销售费用和管理费用的建议 (12)5.3 针对存货和应收账款的建议 (13)5.4 培养专业化财务风险管理人才 (13)5.5努力建立良好的形象，树立品牌意识 (13)6.结论 (14)参考文献 (14)1.引言随着全球经济一体化越来越强，中国企业的管理也逐渐趋向成熟，越来越多的国内企业意识到，在当今全球化趋势下，影响企业长期、健康、快速发展的最关键因素就是企业能否在国内外众多的竞争对手中发挥出自己的核心竞争优势，不断的创造利润，实现企业价值的最大化。
房地产企业成本管控问题及措施研究
房地产企业成本管控问题及措施研究随着十九大提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，政府密集出台诸多调控政策，房地产行业进入微利时代。
房地产企业要想增加利润，在市场竞争中保持强有力的竞争力，在房产价格上涨空间有限的情况下，必须合理降低开发成本，优化各项支出，加快投资成本回收才能实现。
一、房地产企业成本管控概述（一）房地产企业成本管控的内容房地产成本是指房产开发过程中发生的各种耗费，包含土地费用、前期工程费、工程建设费、预备费、建设期利息等。
房地产企业成本管控是对房产开发成本进行管理和控制，贯穿于立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算等环节。
按房产开发的不同阶段，可分为规划设计阶段的成本管控，施工阶段的成本管控、竣工结算阶段的成本管控等；按管控的内容，可分为前期工程费管控、工程建设费成本管控以及财务成本管控等；按介入时间，可分为事前、事中、事后管控。
（二）房地产企业成本管控的重要性经过多年发展，我国房地产市场管理逐步规范，消费者也日趋成熟和理性，房地产企业只有合理的降低开发成本，向购房者提供高性价比的产品，才能保持一定的竞争优势。
现今国家宏观调控政策对房产价格控制很严，房地产企业要获得更大经济效益，最直接最有效的方法就是加强成本管控，这样既可以保障房地产企业的利润，同时可以抑制房价上涨。
二、房地产企业成本管控存在的问题过去20年，房地产企业只要拿到地，就可以获得高额回报，所以多数房地产企业管理较粗放，在成本管控方面存在诸多问题。
（一）成本管控意识薄弱房地产企业往往仅侧重于施工阶段的建安成本控制，而房地产开发周期长、环节多，立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算几个阶段管控意识不强。
立项决策时对项目地周围商业发展方向、未来周边人口结构、人流量及消费习惯等调研不够深入，导致决策不科学，加大了投资风险；设计方案不合理，造成设计频繁变更；竣工验收不规范，把关不严，造成工程质量隐患，均会造成成本增加，仅关注施工阶段的成本管控是远远不够的。
房地产项目运营成本控制报告
房地产项目运营成本控制报告尊敬的领导：我荣幸向您呈上本次房地产项目运营成本控制报告。
本报告综合分析了该项目在过去一年内的运营成本情况，并提出了一系列控制措施和建议，旨在提高项目的运营效率和盈利能力。
一、项目概述该房地产项目位于城市中心，总占地面积XX万平方米，包括住宅、商业和办公楼等多种类型。
项目于XXXX年动工，预计于XXXX年竣工。
作为一个大型综合项目，运营成本控制对项目的长期发展至关重要。
二、成本分析1. 人力资源成本在过去一年，项目员工数量稳定增长。
包括物业管理人员、安保人员、客户服务人员等。
人力资源成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低人员成本，在聘用新员工时，我们将采取更加精细化的选拔和培训。
2. 物业维护成本物业维护包括公共区域清洁、绿化养护、设备检修等各个方面。
根据过去一年的数据分析，物业维护成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低维护成本，我们计划引入智能化管理系统，提高维护工作的效率和质量。
3. 能源消耗成本能源消耗成本主要包括水电、空调、供暖等方面。
根据过去一年的数据分析，能源消耗成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低能源消耗成本，我们将进行能源管理的优化，提高能源利用效率，减少浪费。
4. 设备维修成本项目内的设备维修成本显著影响着整体运营成本。
为了降低维修成本，我们制定了全面的设备维护计划，并加强对设备的定期检查和保养。
此外，我们还会适时更新和升级设备，以降低长期维修成本。
三、控制措施和建议1. 制定详细的成本控制计划在项目运营初期，制定详细的成本控制计划至关重要。
这包括设定合理的预算和具体的成本管理目标，及时调整项目运营策略，以降低成本。
2. 提高管理和人力资源的效率优化管理流程和人力资源配置，提高工作效率和员工绩效，以降低人力资源成本。
合理设置员工福利，提高员工满意度，增强员工稳定性。
3. 引入先进的技术和设备应用智能化管理系统，提高物业维护工作效率。
引入节能设备和节能技术，降低能源消耗成本。
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绿城房地产成本与控制研究
摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要
保障。
随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的
竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤
为重要。
房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，
使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至
整个房地产行业的问题所在。
本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出
绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优
化方案，并对此现状提出相应的对策。
从而通过绿城集团的案例分析，使
其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。
关键词：房地产；绿城集团；成本控制
Cost Management Research on
Greentown Real Estate Group
Abstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry.
Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentown`s current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.
Key words：real estate; Greentown Group; cost management
前言
房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。
房地产行业的不断发展，带动了城市建设日新月异，城市面貌也发生了翻天覆地的变化。
受房地产市场较大利润空间的驱使，其他行业企业纷纷杀入地产业，充分显示出房地产行业良好的发展前景。
随着房地产行业的不断发展，房地产行业的市场也逐步规范化，这使得房地产开发的信息更加透明，消费者也从一开始的盲目逐渐变得理性。
为了获取更高的市场份额，赢得消费者的青睐，房地产企业只能通过提高设计质量，投入更好的高科技等手段来赢得客户，使得房地产开发成本不断增加，利润不断下降。
在如此激烈的竞争中，要使房地产企业获利并占有一定的市场份额，管理者的经营战略十分重要，尤其是企业的成本管理战略。
如何降低开发成本，如何在市场上显现自己的优势来吸引更多的客户，成了房地产开发商特别关注的话题。
一绿城集团概况
（一）绿城集团基本情况介绍
绿城房地产集团有限公司是中国知名的住宅物业开发商之一，以优秀的房产品质量占据行业内的领先地位。
绿城以15万元资金起步，于1995年1月在浙江杭州注册成立，2006年7月在香港成功上市。
历经18年的发展，绿城已拥有100多家成员企业，5000多名员工，房地产事业已覆盖到了50多个城市，至今为止，绿城还拥有3000亿元销售值的土地储备。
绿城专注于高品质物业的开发，房产品类型不断丰富，已逐渐形成平层官邸、别墅、多层公寓、高层公寓、商用物业、大型社区、城市综合体等为市场所接受的高品质系列产品。
从2005年开始，绿城在专注于高品质房产开发的同时，也承担了全国保障房项目的建设，
据统计在杭州22个代建保障房项目中，绿城集团代建了12个，总代建建筑规模达到了570万平方米。
①
①凤鸣：《大型房地产企业与保障房》，第43页。
2012年3月，绿城集团荣获2012中国房地产百强企业“综合实力”第七名，“规模性”第六名的佳绩。
（二）绿城集团组织架构介绍
绿城集团采取的是集团化的管理模式。
今年来，由于绿城集体的快速发展，集团管理模式已由以前的“集团总部——运营主体”二级管理架构，转变为现在的“集团公司——执行总经理片区——项目公司”为主体的三级管理架构。
目前，绿城旗下已拥有四家成员企业，共同承担为广大城市居民提供优质房产品和优秀服务的使命。
即绿城中国控股有限公司（绿城房地产集团有限公司）、绿城房产建设管理有限公司、绿城置业发展有限公司、绿城控股集团有限公司，其中绿城控股集团有限公司，拥有十一家分公司为其提供房地产主业的各方面支持。
绿城集团作为以房地产开发为主业的集团公司，总部高度集权，负责从战略制定到计划执行审查全工程的管理，运营主体仅仅作为一个执行机构，享受比较少的经营决策权。
绿城集团各个地区的产品类型风格，由总部负责统一的研发。
采购部分，由各个区域公司定期向集团提交采购招标申请，由集团决定最终的采购招标。
绿城集团总部组织架构如图-1所示。