阿里巴巴政委体系

• 第一，制度的制定和制度的执行关系。人力资源管理部门 负责制定相关的制度和政策，而非人力资源管理部来贯彻 执行。 • 第二，监控审核与执行申报的关系。前者对执行情况进行 指导监控，防止发生偏差以及一系列的活动，防止部门利 益的出现。而后者则是如实的执行，及时咨询，同时按时 上报各种信息。 • 第三，需求提出和服务提供的关系。前者及时提供对应的 服务，后者是根据自己的情况提供有关的需求。
引入政委体系
• 2006年开始，阿里巴巴分成五个事业部， 同时在各地开有分公司。随着公司规模的 扩大，公司内部价值观的一致性也开始变 得重要起来，军队的管理办法给了马云很 多启发。 • 马云最早的灵感来自于两部热播的军事题 材连续剧，《历史的天空》和《亮剑》。 这两部电视剧的脉络大同小异，都讲到了 人民军队如何从小到大快速发展起来的， 能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如 何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军 的故事。
阿里巴巴核心理念与未来前景
核心理 念
核心价值观
坚持“客户第一、员工第二、 股东第三”原则；拥有六个核 心价值观：客户第一、团队合 作、拥抱变化、诚信、激情、 敬业 促进开放、透明、分享、责任 的新商业文明 让天下没有能做的生意，打造 开放、协同、繁荣的电子商务 生态圈 分享数据的第一平台、成为员 工幸福指数最高的企业、成为 一家“活102年”的企业
• 对于注重培养的阿里巴巴来说，人员膨胀, 意味著培养成本的进一步加大；而对于阿里 巴巴严格的价值观行为标准评定来说，人员 的扩张也是一个巨大的挑战。打分制要求直 接上司对员工有足够的了解但人员扩大后， 如何保证？
• 事实上，对管理人员的培训一直是阿里巴巴的“保留项 目”。所有的管理人员,从马云开始一直到主管,从进来的 第一天起，都会进行一些常规的培训, 或进行内部论坛交 流,做案例的分享。比如: 和员工交流应该怎样对话，做 绩效打分时应该遵循什么样的流程，政委们负责做老师， 教管理者们怎样可以做得更好。而随着人员膨胀,跟随员 工一起壮大的政委队伍显然需要扛起更多的重任。 • “ 我们要求两点:no suprise(没有惊讶) ；事情不能过 夜。” 彭营说。前者意为不应该对你的员工和你的部门 的任何情况感到惊讶,后者其实是强调执行文化。
• 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA案例， 在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被 美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最 佳B2B站点之一；多次被相关机构评为全球 最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、 中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。被 国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为 与Yahoo， Amazon， eBay，AOL比肩的五 大互联网商务流派代表之一。
阿里巴巴的 人力资源管理者和人力资源管理部门
• 在阿里巴巴，大体保持着这种相互配合的 关系。但是阿里巴巴也有自己独特的特点： • 我们认为,主要体现在以下两点： • 一 在阿里巴巴，业务经理和人力资源管理 者关系更为密切，他们在每个业务经理身 边都配置一个“大政委”。业务经理和人 力资源管理者工作配合度更高。 • 二 在阿里巴巴，人力资源管理者拥有更大 和更具体的权力。阿里巴巴的人力资源管 理者 • 1 在思想和方向上进行指引和帮助。 • 2 对于业务线决策，他们也有庞大的制约和 制衡权。他们对于某些文化和团队发展方
阿里巴巴的 人力资源管理者和人力资源管理部门 • 传统的人力资源管理部门和人力资源管理 者的工作仅仅局限在工作说明，人员招聘， 人员培训等等方面，但在阿里巴巴，他们 拥有更大更具体的权力。他们直接参与业 务的经营决策，制衡企业的发展方向。反 过来，这种新的权利和义务也帮助他们更 好的完成传统的工作。 • 在阿里巴巴，人力资源管理部门和人力资 源管理者不可或缺。
阿里巴巴的生意价值观
• • • • • • 1 2 3 4 5 6 客户第一→客户是衣食父母 团队合作→共享共担，平凡人做平凡事 拥抱变化→迎接变化，勇于创新 诚信→诚实正直，言行坦荡 激情→乐观向上，永不放弃 敬业→专业执着，精益求精
以上六于江湖的阿里巴巴“六脉神剑”,是其价值观的综合 阐述。在每个季度的全体员工考核中,对价值观行为标准的打 分会占到其总分值的5 0% 之多。这意味着你究竟是不是一个 ‘’阿里人“ 对你的薪酬、股票以及晋升都起到一半的影响。 而在多数企业这些往往只作为参考因素, 或者占据评价体系的 一个很小的比例。 • 看上去很’‘ 软性“ 的价值观在阿里巴巴依托具体的分拆性 评价, 化为可考量的因素制约着每一个人。即使是事关公司命 脉的销售人员也在此列。在不少公司销售人员完成或超过业 绩指标会活得很滋润但在阿里巴巴未必。比如: 在拿客户定单 时明明知道已经有同事和对方有联系你却以更低的折扣争取 惟一的可能就是被开除。其他的灰色行为也会反映在价值观 的打分中。 • 显然,马云希望借由这种有些极端的硬性制度.确保阿里巴巴的 味道。
政委体系—1—考核选拔
• 在上述重要的打分制度中,大政委充当着不 可或缺的角色。每个员工的分数都是由直 接上司来评定的一旦遭到员工质疑后者需 要给出强有力的说明。但为确保客观性.上 司的上司也被要求在评定表上签字，对分 数的准确性负责。同时每个业务部门都对 应着一个H R 。这些政委的任务是负责观 察业务之外的情况，看士兵的状态是否好， 以及司令对团长、连长的沟通是否到位。 比如有人打分太紧.有人就太松。我们是希 望通过这样一个体系.来保证判断是公平客
三 启示篇——保持阿里巴巴的 味道
阿里巴巴的味道
现任阿里巴巴集团 CPO《首席人力官) 的 彭蕾。是阿里巴巴创 始人中少有的走向管 理层的人之一。在她 眼里，企业文化和价 值观是其得意所在。
阿里巴巴的生意价值观
• “ 每个公司都有自己信奉的东西，有着自 己的味道阿里巴巴也一样。我们作为中国 一个新兴产业中的企业, 就做了一件事情， 把我们信奉的东西全部写下来归纳为六条 而且每一条下面都有五条行为标准的描述 （即是之前提到的阿里巴巴著名的六脉神 剑），为的是把口号落实下去。” 彭蕾对 《中外管理》说。
第三小组
组员：姚希凤 王肖妮 黄洪晓
一 简介篇——阿里巴巴和马 云
阿里巴巴的简介
• 阿里巴巴（）是全球企业间（B2B）电子 商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务 交流社区。 • 良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成 为全球首家拥有600余万商人的电子商务网站，成为全球 商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B 网站。 • 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首 任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经 济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本 地企业推荐阿里巴巴。
政委体系——确保企业味道
• 如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋 势的情况下在一线员工中保证价值观的传 承。同时在业务和人力资源培养方面提供 更快捷的支持? 马云为此思索了很久政委 体系显然是个不错的主意。 • 政委的任务是负责观察业务之外的情 况, 一士兵的状态是否好, 以及司令对团 长, 连长的沟通是否到位。同时帮助司令, 审视自身的组织能力。对于一个规模企业 来说, 这些至关重要。
人力资源管理的简介
• 尽管人力资源的管理者和人力资源管理部门的全部工 作都是从事人力资源管理活动的，但是这并不意味说人力 资源管理的责任都要全部由他们来承担，在企业中，从高 层到基层，应当说是所有的管理者都要承担人力资源管理 的责任，当然也包括业务经理。举一个例子，如果将人力 资源管理比作人体的血液，那么各个部门就是人体的不同 的器官，不论哪个器官，血液都要流经它。 • 所有的管理者的工作都是有联系的，只是他们的工作 重点不一样，主要体现在以下三点：
政委体系—2— 培训
• 人员的大规模扩张必然给企业的内部 管理带来巨大的挑战。事实上，曾有无数 的创业型企业没能迈过这个坎儿。对于阿 里巴巴来说,这一考验或许更严峻些。因为 为确保“思想政治教育从小学开始“阿里 巴巴的用人哲学一向是注重自我培养。
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• 事实上，阿里巴巴一向不吝培训投入,而在 每一期的新员工培训班上, 都可以看到马云 的身影。这位激情四溢的老板即使再忙,也 总会抽出两个小时，和新员工交流信仰问题。
二 探讨篇——阿里巴巴的人力 资源管理
• 马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为 趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在 业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用 红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处 在要走出根据地、步入快速发展的阶段。 • 马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分 三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域， 与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往 上直接到了阿里巴巴网站的人力资源总监，这位人力资源 总监则直接向邓康明以及马云汇报。 • 可见，阿里巴巴的政委体系相当于我们的人力资源管理的 体系
核心使命
未来情 景
胆大包天目 标 愿景描述
• 阿里巴巴创始人、首席执行官马云被著名的“世界经济论 坛”选为“未来领袖”、被美国亚洲商业协会选为“商业 领袖”，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国 企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、 沃顿商学院、哈佛大学讲学。2002年5月马云成为日本最 大的《日经》杂志的封面人物，《日经》杂志高度评价阿 里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支 平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”阿里巴巴成立至今 五 年时间，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里 巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级 品牌”。