三一重工竞争战略分析

三一重工竞争战略分析一．三一重工的一般宏观环境分析：（PEST分析）●Political factors 政治和法律环境分析：1.政局稳定状况：目前在党的带领下，我国的政局算是各国中很稳定的，所以不会有所有权风险的问题。

2.政府行为影响：因股权分置改革承诺，非流通股股东三一集团有限公司持有的股份有限售条件这间接影响到公司股权分布结构。

3.法律法规：我国主要有《企业法》、《公司法》、《工业企业经济管理法》、《经济合同法》等规范企业操作法律。

4.国际政治法律因素：在全球，三一建有12个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区。

目前，三一已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地。

三一在德国投资1亿欧元建设工程机械研发制造基地项目正式签约。

所以国际政治局势的变动很可能会带来一些无法预料的损失。

政治法律因素特点：1不可测性2直接性3不可逆性●Economical factors经济环境因素：1.社会经济结构：目前我国社会经济结构有以下趋势⑴私有制经济取代公有制经济的主体地位⑵国民经济在对外关系上面临着日趋附庸化的严重危险。

三一重工经过股份改制，已经由公有制变为私有制，顺应潮流趋势。

但是我国出现的对外贸易依存度过高、国内消费过低，对外技术的依存性过高、自主创新能力过低的突出问题在三一重工也有所体现，如果三一重工想有所突破的话还是要在这些薄弱环节加以注意的。

2.市场需求：国际市场对中国工程机械的需求旺盛，出口量值高速增长。

但是和其他行业相比，以基础设施建设为重要市场需求的机械工程行业的需求仍然很大。

2012年，除保障房建设投资、农田水利建设投资继续增长外，铁路等基础设施建设投资逐渐回暖，物价逐步回落，资金压力趋缓，预计2012年工程机械市场需求和2011年持平。

3.经济体制：我国是社会主义市场经济体制，就是市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。

4.宏观经济政策：湖南省2010年正式出台《湖南省人民政府关于鼓励和支持机械工业产业发展的意见》明确提出，将重点扶持5大核心企业，从财政，税收，土地，政府采购等多方面支持机械重工产业发展。

重点扶持中联重科、三一重工、山河智能、湘潭电机、江麓机械。

这对企业未来的发展是非常有利的条件。

●Social factors社会文化环境因素：1.人口状况：我国人口巨大，企业在国内有很广泛的待开发市场。

2.社会流动性：对用老牌机械制造业来说，这个对市场的影响不大，但是如果流动性过高会导致内部员工流失，增加学习成本。

3.消费心理：国际市场对中国工程机械的需求旺盛，因为价廉。

并且以基础设施建设为重要市场需求的机械工程行业的需求也很大。

●Technological factor 技术环境因素1.基本技术水平：机械制造业是老牌的工业产业，发展历史悠久，技术成熟度较高。

2.技术力量：2011年机械工业十二个行业生产均呈增长势头，九个行业增速高于行业平均水平，其中三一重工所在的机械工程行业排名第一。

二．行业盈利能力分析：（五力模型）●现有企业竞争程度：主要的竞争对手规模和技术力量对公司有一定的竞争力。

1.行业增长速度：2011 年，市场资金面紧张，原燃料成本大幅上升，部分基础设施建设项目缓建甚至停建，导致工程机械市场持续下行。

尤其是宏观调控下，房地产投资增速明显回落，铁路、公路投资计划规模被大幅调低，加速了工程机械市场的下滑走势。

2.行业集中度：在全球50强工程机械行业企业中，中国有10家企业上榜，行业集中度高，竞争激烈。

3.产品差异化和顾客转换成本：同为工程机械制造企业，三一重工和中联重科以及全国老大的徐工机械三家全国三甲企业，它们的生产经营内容和范围都十分相似，和同行业企业相比产品差异化小，顾客转换成本低。

4.规模经济效益和成本结构：原材料成本是工程机械行业成本构成中占比最大的部分,工程机械行业虽然具有典型的规模经济性，但因为其生产周期长，销售量增长缓慢，厂家一般都执行的是以销定产的战略．没有大规模扩张和增容的动力。

5.剩余生产能力和退出障碍：三一重工作为重工业生产制造企业，资产的专用性很强，企业退出行业存在重大障碍，退出代价高昂，剩余生产能力的问题十分突出。

●新进入企业竞争威胁：公司产品属于中高端的工程机械产品，技术含量较高，技术壁垒较强，新进入行业有一定的难度。

虽然受宏观经济的影响，工程机械市场有下滑的趋势，但该行业出口需求仍比较大，加上中西部地区城市化的发展、国家重大基础设施的建设，内需市场仍会增长，该行业还会实现较快的发展，这会吸引一部分新竞争者的加入，从而对现有行业造成威胁。

1.规模经济：工程机械行业具有典型的规模经济性，而且其产品的生产量和销售量受客户、销售渠道的影响不可能快速增长，这就迫使新进入者必须以小规模的生产而接受成本方面的劣势，其所带来的低利润率又影响新进入者扩大规模。

因此对新进入者造成了一定的障碍。

2.先行优势：第一，三一重工，中联重科，徐工科技是我国机械工程行业的三大龙头企业，由于ST盛工营业收入多为汽车贸易收入而非工程机械收入可暂不考虑，从表中可看出三家企业占据了非常大的市场份额，具有较高的知名度，在行业中占据一定的竞争地位，从而具备一定的行业优势。

第二，国内的建筑机械和工程机械行业在引进国外产品生产技术后，通过消化、吸收，逐渐形成自己成熟的产品技术，在许多技术领域都已经拥有自己专利和专有技术，这些专利和专有技术成为新竞争者进入的最大壁垒。

第三，行业内的先进入者以各种方式，如通过建立行业性的标准等方法提高本行业技术壁垒，从而限制新竞争者进入。

3.分销渠道：建筑机械和工程机械的采购存在批量小，占用资金量大的特点，客户在购买过程中趋向理性购买，对产品的质量和品牌偏好大，对于认定的品牌和产品忠诚度高。

新进入者在进入市场后，需要投入很大的力量用于客户开发和销售网络建设，因此，分销渠道成为新进入竞争的壁垒。

4.公共关系：客户壁垒是先入者阻挡潜在竞争者的有力武器，因此，树立行业内优质品牌．建立良好的客户关系，提高客户对品牌的忠诚度，成为先入者提高进入壁垒的首选。

5.法律障碍：2011年12月国家标准化委员会发布了《移动式道路交通机械摊铺机的安全标准》，规定了移动式道路施工机械设计和制造的通用安全要求和摊铺机的安全要求，对移动式道路机械安全、环保、工作环境、人机工程等技术内容提出了全面要求，这必然会对一定程度上限制新加入者，造成一定的进入障碍。

替代产品的威胁：替代品威胁较小。

1.工程机械产品是工程建设必备的设备，工程机械行业的替代品依赖于生产条件的改变，在行业层面上也形不成规模，同时一般属于工程机械行业内部十个产品大类之间的替代。

企业的某些产品在市场上有替代品，例如泵车等，并且替代品的价格可能较低，但是替代品的效率低于企业的大型机械产品，因此很难形成有效的替代威胁。

●购买方讨价还价的能力：总体来说行业中购买者的议价能力较强，表现形式主要有：更低的价格，更灵活的付款方式；更长的保修期，更大的保修范围；更及时的配件供应。

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量和更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，这些都将影响行业的利润。

工程机械采购的特点是数量少，金额大，用户集中，购买者的议价能力对产业竞争影响大，行业特点决定了购买者在采购过程中的议价能力将会受到以下因素的影响：1.市场供求关系：如拖泵、压路机产品在市场上已经相对饱和。

供求关系表现为供过于求，购买者议价能力较强。

泵车产品表现为供求相对平衡，但市场容量增长速度快，买方议价能力略弱。

2.行业竞争状况：如拖泵和压路机、挖掘机、推土机等工程机械产品生产厂家，竞争激烈，购买者选择余地大，议价能力较强。

国内的泵车生产企业主要是三一、中联重科、辽宁海诺和安徽星马等几个厂家，国外进1：3产品生产厂家主要是普茨迈斯特和施维英，市场竞争处于寡头竞争状况，买方选择余地小，议价能力较弱。

3.对产品熟悉程度：购买者多为建筑施工单位，对施工机械的熟悉程度高，熟悉产品的配置和进口件对应的价格水平，议价能力较强。

4.产品对买方的影响：工程机械产品价值在买方的经营成本中所占比例较低，一般为5％左右，但对于购买方来说，属于经营成功的关键因素，这削弱了买方的侃价能力。

●供应商讨价还价的能力：钢铁供应商规模较大，谈判力量与公司相当；其它部件供应商谈判力量较小。

总体上看，公司的谈判能力较强。

1.产品差异化和转换成本：工程机械行业的需要的原材料同质化明显，转换成本低，企业对供应商的依赖性不大，尤其是像三一重工、中联重科这样的龙头企业，具有明显的优势，可以与供应商讨价还价。

2.供应商对企业的重要程度：在工程机械行业，尤其是一些规模较大的企业，他们对原材料的需求较大，对供应商来讲是很重要的客户，议价能力更强。

3.交易地位：工程机械行业供应商数量较多，企业处于较强势的地位，讨价还价的能力较强。

四、基本竞争策略●企业的基本竞争策略，即争夺客户的心智资源。

竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值；或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同于寻常的效益用于补偿溢价而有余。

●三种竞争策略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略1..总成本领先战略的也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

企业要获得成本优势，价值链上的累积成本(即各种价值活动的成本之和)就必须低于竞争对手的累积成本。

要实现这一目标主要有两个途径：a)一是比竞争对手更有效的开展内部价值链管理活动，从而降低成本；b)二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动；从而降低成本。

2.差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产品差异化、服务差异化、人事差异化与形象差异化。

3. 目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或某一特定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势.由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战略多为中小型企业所采用.此外,目标集聚战略一方面能满足某些消费者群体的特殊需要,具有与差异化战略相同的优势,另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营,又兼有与低成本战略相同的优势.竞争战略的选择三种基本竞争战略要求具有不同的基本技能和资源，具有不同的组织安排和组织要求，也存在着不同的风险.竞争战略的选择既依赖于行业环境中决定企业相对竞争地位和赢利能力的成功因素和行业产品、需求等特征，也依赖于企业内部的资源。