激励的迟延效应及其分析
激励原理及案例分析
激励原理及案例分析摘要：激励是一项非常重要的管理职能.但是同时又不可否认,对于如何激励才能达到期望的效果又没有确定的方法。
激励问题的存在,催生了多种激励理论.基于各种激励理论,各企业竞出高招激励员工，由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。
关键词：激励、激励理论、案例无论是从事理论研究的学者，都认识到激励对于企业管理的重要性.因此对激励问题进行了较为深入而广泛的研究，创造了多种激励理论，但同时产生了多种分歧，对实际的激励操作也不可避免产生了无所适从的困惑。
本文尝试先从不同视角阐述现存的激励原理，然后结合实例对激励的运用进行浅要探讨。
一、激励理论1、经济学视角与激励理论。
新古典经济学基本上是从企业的外部来探讨企业如何在既定的约束条件下,对现有的稀缺资源进行有效的整合，以实现预期收益最大化。
忽略激发员工的主动性、积极性来实现企业的目标。
随着企业理论的不断发展，出现了从经济学的角度解释激励问题的各种理论，主要有:（1）交易费用理论,企业是人力资本和非人力资本的特别合约(周其仁,1996），根据交易费用理论，所有者和经营者之间信息的不对称和他们效用函数的不一致。
为了降低交易费用，最好的方法就是设计合适的制度，使所有者和经营者成为利益相关者.（2）委托代理理论.委托代理理论是随着信息经济学的发展而逐步发展起来的．其核心就是如何选择代理人和激励代理人(3）产权理论,对所有者来说，消除经营者的机会主义行为需要花费的监督成本很大，并且效果可能不是银好，为解决这一问题,最优的制度设计应该是让经营者拥有一部分剩余索取权，同时承担相应的经营风险，从而使所有者和经营者同进退。
2．管理学视角管理学激励理论主要是从人们的需要、目的和动机等方面来考虑如何激发员工的积极性主要有：(1)马斯洛的需求层次论。
该理论把人们的需求舒为五个层次，分别是：生理需求、安全需求、社会需求尊重需求和自我实现篇求(2）双因素理论,促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素;产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。
浅析某公司员工激励的现状与对策研究
浅析某公司员工激励的现状与对策研究学生姓名：王指导老师：张专业名称：工商管理班级学号：管续本14日期：2016年5月25日摘要随着中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济取得了巨大的发展，但是随之而来的问题也越来越凸显。
我们看到我国中小企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。
北京某公司事中国众多中小企业中的一员，它也有着许多相同的问题，亟待解决。
面对企业的人才外流现象如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一，有效的激励制度正是解决问题的关键。
坚持“以人为本”和“公平”的原则，协调劳资关系，形成“同舟共济”意识。
从物质和非物质两方面引导员工充分发挥他们的创造性和积极性。
公司确保员工激励制度内容制定的完善，要付诸实践。
这些具体的激励制度改革措施都能够促使企业与员工相互促进、共同发展、实现共赢。
关键词：激励制度以人为本物质激励非物质激励ABSTRACTWith China's economy further into the pulse of the global economy, China's economic development can be a huge development, but the attendant problems are becoming increasingly prominent. We see that small and medium-sized enterprises in our country from the scale, technology to marketing, human resources and other important aspects of the core competitiveness of enterprises are not accounted for the absolute advantage. A member of the Beijing Aerospace Hengfeng company. China in so many small and medium-sized enterprises, it also has many of the same problems to be solved.Faced with the phenomenon of talent outflow of enterprises how to retain talent has become one of the problems encountered in the process of development of many enterprises, effective incentive system is the key to solve the problem. Adhere to the "people-oriented" and "fair" principle, the coordination of labor relations, the formation of "pull together in times of trouble" consciousness.From two aspects of material and non-material to guide employees to give full play to their creativity and enthusiasm. Company to ensure that the staff incentive system to develop the perfect, to be put into practice. These specific incentive system reform measures are able to promote the mutual promotion and common development of enterprises and employees to achieve a win-win situation.Key words: incentive system, people-oriented material, non material motivation引言 (4)一、员工激励理论概述（一）激励的含义与作用 (5)（二）员工激励的方法 (6)二、某公司的概况（一）北京某公司的整体概况 (8)三、北京某公司员工激励现状以及存在的问题（一）激励方式单一 (9)（二）员工激励制度中存在不公平的现象 (9)（三）员工激励制度中的考核制度不够完善 (10)四、北京某公司员工激励问题的原因分析（一）中小企业的特性 (10)（二）领导对于员工的态度关注程度较低 (11)五、北京某公司员工激励问题的改进建议（一）物质激励与非物质激励相结合 (11)（二）坚持“以人为本”的原则，建立合理的激励制度 (12)（三）确保员工激励制度内容制定的完善，要付诸实践 (13)六、北京某公司员工激励问题的启示（一）员工激励问题的解决在于领导的重视和制度的完善 (13)（二）员工激励制度是企业人力资源管理的重要内容 (14)结论 (15)参考文献 (16)附录 (18)结束语 (21)在中国市场大舞台上，随着中国经济的持续快速发展，企业与企业之间的竞争已进入白热化状态。
[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应
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《[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应》摘要：员工努力 55 6 不努力 6 图迟延激励博弈模型该模型管理人员有两种激励方式即适激励和迟延激励员工有两种工作态即努力工作和不努力工作，激励员工总得益员工边际得益无激励适激励次迟延二次迟延三次迟延 5 7 7 6 3 0 开始没有激励候员工总得益可能就是单纯工或薪金收入我们把其数量化效用单位，传统管理学观认员工绩效可用如下函数关系表示绩效（能力、激励、环境）[7] 当存迟延激励激励效可用如下函数关系表示激励[(0)] 其0表示管理者许诺给予奖励而实际奖励激励迟延效应及其分析国然科学基金（70070）和西安交职博士基金助项目（B03）江旭高山行江旭979年出生安徽明光人西安交通学管理学院硕士研究生高山行963年出生博士副教授主要研究方向国际技术贸易、知识产权法、企业法律制（西安交通学管理学院7009）摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性强有力手段进行激励应当适迟延激励会带效应通构建迟延激励博弈模型和运用济学边际分析方法阐述了迟延激励危害揭示了激励迟延效应产生原因并基础上提出了迟延效应防措施关键词迟延激励迟延效应博弈模型边际分析引言组织要激烈市场竞争环境立不败地就应充分调动员工积极性和创造性促进组织活力提高组织效率与效益而管理人员调动员工积极性和创造性强有力手段就是激励激励是指人们朝向某特定目标行动倾向它将影响员工们怎样适应组织员工们特定地和岗位上怀有特定动机会影响生产率[]表明正常人受到任何激励情况下能力仅能发挥出0%—30%而激励下能发挥出60%—80%这还包括潜力激励这事实说明了激励重要性[]奖金使用（支付给产量超预定标准员工现金报酬）是由弗雷德里克泰勒（rrk lr）9世纪晚期推广使用[3]有趣事实是有些工人每天工作还有精力跑回他们阁楼上工作这使得泰勒认应到种办法工作利用工人这种潜精力必能提高生产率由各类旨挖掘工人劳动潜能激励措施受到企业们青睐我国各级组织管理人员也到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外激励与激励等激发员工更有效地实现组织目标而努力工作这多数情况下起到了积极激励效然而激励应当适这不仅有利让员工重复所希望行也说明了制和管理人员是值得信赖但是现实生活常发生迟延激励情况即管理人员答应员工其做完某件工作给其定量奖励可是员工圆满完成任管理人员却借口其他原因推迟对员工奖励有甚至拖再拖终不了了根不予奖励极地挫伤了员工积极性和创造性也损害了管理人员威严这就会产生激励迟延效应问题迟延激励现实生活很普遍也比较严重但笔者了许多并发现国外对迟延激励深入研究特别是深入济学研究就试图运用济学分析方法通建立种迟延激励博弈模型和运用边际分析阐述迟延激励危害并分析迟延激励产生原因针对原因给出对策迟延激励博弈模型现代心理学研究表明及激励有效率80%迟延激励有效率仅7%[]若根不给予激励还会产生作用我们以构造如图所示博弈模型管理人员适迟延员工努力55 6 不努力 6 图迟延激励博弈模型该模型管理人员有两种激励方式即适激励和迟延激励员工有两种工作态即努力工作和不努力工作如管理人员答应员工其完成某工作给予奖励（适激励）员工努力工作则双方得益各5即员工因努力工作而获得适奖励收益5效用单位员工工作给组织带收益可以看成管理人员得益也5效用单位；如管理人员说话不算数员工努力工作了但却没有及得到奖励甚至根就没得到奖励员工感到不公平得益效用单位而管理人员却获得了6单位得益；若员工没有努力工作反而被适奖励则员工得益6单位管理人员得益单位；若管理人员迟延激励员工不努力工作则这种情况与不进行激励情况相似双方得益表得益矩阵每元素都由两数组成前数代表管理人员得益数代表员工得益运用划线法或箭头法可得博弈模型衡（迟延不努力）即管理人员迟延激励员工不努力工作稳定纳什衡很显然这结是低效率管理人员和员工总体得益（效用单位）低其他任组合总体得益（低7效用单位）因而由管理人员迟延激励使员工积极组织工作热情丧失导致了组织总体效益达到低若管理人员行反复则更是如这有比不进行激励结更糟不进行激励员工有可能积极、主动地组织工作但管理人员再践约常说话不算数却会使员工向消极、被动态化我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒困境”[5]如该博弈重复进行则必然每次都得出“管理人员不适奖励员工不努力工作”衡这终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速减慢严重3 迟延效应边际分析 3 员工边际收益分析运用济学边际效用或边际收益递减规律也可得出迟延激励终是无效甚至可能有反作用结论以上述博弈模型基础考察这种递减规律被边际得益递减规律如表所示表员工总得益与边际得益激励员工总得益员工边际得益无激励适激励次迟延二次迟延三次迟延 5 7 7 6 3 0 开始没有激励候员工总得益可能就是单纯工或薪金收入我们把其数量化效用单位；现管理人员答应员工给其奖励并按履约员工总得益增5这其可能不仅包括物质奖励还可能表示种管理人员对员工精神赞许这种赞许有比物质奖励更有激励作用因而员工总得益从快速增到5边际得益3；若管理人员不按其承诺办事有了次迟延激励可能员工总效用仍继续增加（因这是次迟延员工认得到领导下次奖励可能性很）我们假定该得益7但其边际效用却从原3减说明员工积极性已受伤害；若管理人员二次迟延激励这员工总得益已不再增加我们假定仍7边际效用从减0即员工认有被奖励可能性已很少；若管理人员三次迟延激励员工总得益已开始减少从7降6边际得益即员工不仅不抱有被奖励希望反而对管理人员产生种不信任感觉得己没有被重视因而产生了种逆反心理组织工作积极性也丧失殆尽边际得益降数图和图3分别列出了员工总得益和边际得益边际得益总得益适激励激励图员工总得益图3 员工边际得益可以看出管理人员答应给予奖励可能引起员工总得益增加但员工边际得益却随管理人员次次迟延激励而有递减趋势这与强化理论所阐述观相吻合如某行是令人不愉快或人们所不希望这种行却反复出现就会出现不甚至是与原相反结[6]3 管理人员边际信誉分析管理人员信誉也样随着迟延激励次数增加而有递减趋势可称边际信誉递减规律即管理人员开始答应给予激励受到无比尊敬和爱戴信誉极高；当管理人员次迟延激励其信誉已受到损害受尊敬程已开始下降；二次迟延激励管理人员信誉已趋近低基不受什么尊敬；三次迟延激励管理人员已无信誉可言员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员但心却无尊敬了）33 迟延效应函数表示传统管理学观认员工绩效可用如下函数关系表示绩效（能力、激励、环境）[7] 当存迟延激励激励效可用如下函数关系表示激励[(0)] 其0表示管理者许诺给予奖励而实际奖励当0即管理者适给予奖励（0）趋无穷[(0)]因而激励效这也是员工希望目标；当0[(0)]递增表明员工完成任反而获得奖励员工可能会继续努力工作也可能会减少工作努力程从而减少激励效可以看出越趋近0（0）越[(0)]越接近激励效越；当。
激励的迟延效应及其分析
激励的迟延效应及其分析迟延效应是指人们倾向于推迟繁重任务或困难决策的现象。
这种现象在各个方面都普遍存在着，无论是工作、学业还是生活中，我们都会面临着诸多迟延的冲动。
迟延效应对我们的生活和工作的影响往往是消极的，因为拖延的任务可能导致压力增加，产生焦虑和自责，甚至影响到我们的生产力和工作效率。
所以，了解迟延效应的原因和分析势在必行，以便我们能够有效应对，并激励自己更好地处理事务和决策。
首先，迟延效应可能是由于任务的复杂性和难度所导致的。
很多时候，我们遇到的任务或决策可能需要大量的思考和计划，这种复杂性可能会让我们产生迟延的冲动。
此外，当任务本身过于困难或没有清晰的解决方案时，我们往往会选择推迟处理，以避免面对挑战和风险。
其次，迟延效应也与我们的情绪和情感状态有关。
当我们处于压力和紧张的状态下，往往会倾向于推迟任务，以减轻自己的负担。
这是因为我们的大脑在面临压力时，会释放一种叫作“懒的荷尔蒙”的物质，这种物质能够让我们更容易被诱惑和拖延。
此外，迟延效应还与个人的自律能力和时间管理技巧有关。
如果一个人缺乏自律和时间管理的能力，他很可能会陷入迟延的恶性循环中。
这种情况下，即使任务并不是很困难也很简单，他仍然会选择拖延并不断延迟处理任务的时间。
另外，对于一些习惯性的拖延者来说，迟延效应还可能与心理上的恐惧和不信任有关。
这些恐惧可能来自于人们对失败的担忧和对成功的恐惧。
他们可能担心自己无法完成任务或决策，或者担心自己的努力最终没有被认可。
因此，他们会选择迟延，以避免面对这些风险和挑战。
那么，如何激励自己克服迟延效应呢？首先，要培养良好的自律和时间管理习惯。
设定明确的目标并制定合理的计划和时间表，将任务分解为更小的部分，逐步完成。
坚持遵守自己的计划，并奖励自己在规定时间内达成目标的行为。
通过这种方式，我们可以有效地管理时间，避免过多的拖延。
其次，要改变自己的焦虑和不安的情绪状态。
了解并接受自己的情绪，寻找减轻压力和焦虑的方法，例如通过锻炼、冥想或与他人交流等。
迟延满足效应
接触孩子的心灵世界是小心翼翼的艺术，就如同接触含苞绽开的玫瑰花瓣上的晶莹露珠一样，需要世界上最细致的工匠。
教育技巧的全部诀窍就在于抓住儿童的这种上进心，这种道德上的自勉。
要是儿童自己不求上进，不知自勉，任何教育者就都不能在他的身上培养出好的品质。
2010.12.15（第期）沟 通 无 距 离时至今日，有一个镜头仍然时不时地浮现在我眼前：那是2007年的5月27日，下个月我的学生就要奔赴高考考场。
因为放心不下几个因家远还留在宿舍的女同学，吃过晚饭，我来到宿舍，她们几个刚去散心回来，我能从她们的脸上感到几分焦虑和紧张。
刚开始我的到来让她们感到有点局促和拘谨，也难怪，以往我都是以班主任的身份来检查的。
为调节气氛，我和她们一起坐在床边一边吃着我带来的和她们刚买的水果，一边聊，我故意找轻松的话题，渐渐地我们无话不谈，从自己谈到家庭，回忆过往，畅想将来，欢声笑语驱散了紧张和烦躁的情绪，不知不觉已经到了九点，我怕影响她们休息，要走时，她们仍意犹未尽，坚持要再聊半个小时，送我时还依依不舍，有一个同学感慨地说：“老师，如果你能早来宿舍，常来聊聊多好啊！”这句话深深地震憾了我，这表明学生都有一种与老师倾诉，渴望老师了解和理解以及寻求老师指导和帮助的愿望。
曾有多少时候我为想深入学生而找不到突破口而头疼，我因学生不理解我而苦恼，其实，用心沟通的机会就在身边。
我为错失了那么多良机而遗憾。
来者可追，在以后的班主任工作中，我反思自己的言行，调整自己的心态，转变自己的观念，真正成为学生的朋友，把与学生进行心与心的沟通，作为一把金钥匙，引领学生走向成熟，走向完善。
那么，老师应怎样与学生谈心呢？我在实践中经过探索，总结了以下几点： 一、换位思考班主任工作时间长了，容易形成一个思维定势。
和同学谈话，不自觉地总以教育者的身份，用自己的眼光居高临下看待学生，或者批评，或者教育，或者指点人生迷津，这样的做法，老师们习以为常，感觉到自己尽到了老师的职责。
企业激励机制存在的问题（5篇）
企业激励机制存在的问题（5篇）第一篇：企业激励机制存在的问题企业激励机制存在的问题企业都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。
形成这种现象的主要原因就像在于，管理者们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。
主要问题主要存在于以下四个方面：1、士气低落才激励。
很多管理者都认为激励是常规性的工作，无须花太多的精力。
其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。
激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。
现实中，一些企业并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。
在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。
企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
4、缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。
大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。
奖金成了“大锅饭”，发了白发。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。
企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
以上四个方面的问题很多企业都存在，特别是中小企业，企业人少规模小，管理方面老板一竿子插到底，等发现问题时候再去补牢，往往会给企业带来损失。
激励作用的持续有效性分析
维普资讯
发展。
３ 激励 要讲 求 艺术 性 ．
激励 的方法体现 了激励 的科学性的一面 ， 而激励的艺术性 主要体现 在激 励的人性化方面 、 柔的一面 ， 即把 需要 、 内驱力和 目标三个相互影 响、 相互依存 的要 素连接 起来 ， 构成 动机激 发的完整过程 ， 现有激 励理论加 对 以灵活有效地运用 ， 如早期 的激 励理 论主要有马斯洛 的需要层 次理 论、 赫兹伯格 的激 励 一保健理论 、 格雷格 麦 的 ｘ理论和 Ｙ理论 ； 的激励理论主要是奥德佛 的 Ｅ Ｇ理论 、 当代 Ｒ 弗罗姆 的期 望理论 、 合激励 理论 、 综 公平 理 论、 强化理论 、 克莱兰德的后天需要理论 、 麦 洛克的 目标设置理论 等 。 在不 同的环境下要有不 同的激励 策略 ， 要讲求 艺术 、 攻心为上 ， 外激励策略只有转化为 被激 励者的 自觉意 愿， 才能取得激励效果 ， 同时这样激励 的作 用才能更持续有效 ， 如以下几种激励方法具有很 高的’ 艺术性 ： ３１ ． 尊重激励 。尊重激励 是一种基本激励方式 ， 是加速 组织成 员 自 力激 发的催化 剂 ， 信 管理 者与组 织成 员之间的相互 尊重是一种强 大的精神力量 ， 它有 助于组织成员之 间的和谐 ， 有助 于组织 团队精神 和凝 聚力的
《 技术 经济》
第 ４期 （ 总第 ２ ０期） ２ 续有效性分析
中国科 学技 术 大学 王映 浩
股权激励的长期激励效应的分析研究与实际应用案例
股权激励的长期激励效应的分析研究与实际应用案例股权激励作为一种长期激励机制，近年来在企业管理和人才管理中越来越受到重视。
尤其是在竞争激烈的市场环境中，如何吸引并留住优秀的员工，提升企业的整体效益，成为了企业高层必须考虑的重要课题。
股权激励的作用不仅仅体现在物质奖励上，更重要的是它能激发员工的责任感和使命感，从而促进企业的长期发展。
那么，股权激励究竟是如何起到长期激励效应的呢？我们可以从以下几个方面来探讨。
一、股权激励的基本概念及其原理1.1 股权激励的定义股权激励，顾名思义，就是公司通过授予员工公司股权的方式，激发其工作积极性，提升员工的归属感和责任心，最终实现企业与员工的共同成长。
通常这种激励方式会结合企业的长期发展目标，确保员工的利益与公司发展目标紧密捆绑。
在实际操作中，股权激励方式有多种形式，常见的如股票期权、限制性股票、业绩股票等。
1.2 股权激励的工作原理股权激励的核心思想，是通过赋予员工一定的公司股权，使其与公司利益挂钩。
员工通过拥有公司股份，分享公司成长带来的红利，同时也承担公司经营不善的风险。
股权激励使得员工的短期行为逐渐转向长期发展，从而增强员工的责任感和使命感。
通过股权激励，员工不仅仅是一个普通的工作者，更像是企业的一部分，个人利益与公司利益紧密联系在一起。
二、股权激励的长期激励效应2.1 提升员工的工作积极性股权激励的长期效应，首先表现在员工的工作积极性上。
当员工知道自己不仅仅是拿工资的打工者，还是公司的一部分时，他们的工作态度往往会发生变化。
以往那些做事只是为了薪资的员工，可能会在得到股权激励后更加主动地为公司的发展出谋划策，尽全力去完成工作任务。
股权激励不仅是一种物质奖励，更是一种心理上的认同与责任。
员工觉得自己不仅在为自己打拼，还在为公司的未来贡献力量。
2.2 提高员工的忠诚度股权激励的另一个重要效果是提升员工的忠诚度。
员工如果在公司拥有股权，他们自然会更倾向于为公司的长期发展而努力。
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激励的迟延效应及其分析*摘要 激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段，进行激励应当适时，迟延激励会带来负的效应。
本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法，阐述了迟延激励的危害，揭示了激励的迟延效应产生的原因，并在此基础上，提出了迟延效应的防范措施。
关键词 迟延激励 迟延效应 博弈模型 边际分析1 引言一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就应充分调动员工的积极性和创造性，促进组织活力，提高组织的效率与效益。
而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。
激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响员工们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率[1]。
资料表明，正常人在未受到任何激励的情况下，能力仅能发挥出20%—30%，而在激励之下能发挥出60%—80%，这还未包括潜力的激励，这一事实说明了激励的重要性[2]。
奖金的使用（支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor ）在19世纪晚期推广使用的[3]。
一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后，还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。
这使得泰勒认为，应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力，必能大大提高生产率。
由此，各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。
我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作，这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
然而，激励应当适时，这不仅有利于让员工重复所希望的行为，也说明了制度和管理人员是值得信赖的。
但是，现实生活中经常发生迟延激励的情况，即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励，可是员工圆满完成任务后，管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励，有的甚至一拖再拖，最终不了了之，根本不予奖励，极大地挫伤了员工的积极性和创造性，同时也损害了管理人员的威严，这就会产生激励的迟延效应问题。
迟延激励在现实生活中很普遍，后果也比较严重，但笔者查阅了许多资料，并未发现国内外对于迟延激励的深入研究特别是深入的经济学研究。
本文就试图运用经济学的分析方法，通过建立一种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害，并分析迟延激励产生的原因，最后针对原因给出对策。
2 迟延激励的博弈模型现代心理学研究表明，及时激励有效率为80%，迟延激励的有效率仅为7%[4]，若最后根本不给予激励，还会产生负作用。
我们以此构造如图1所示的博弈模型。
* 国家自然科学基金（70072024）和西安交大在职博士基金资助项目（No.BS031）努力 不努力员 工 管理人员图1 迟延激励博弈模型在该模型中，管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励，员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。
如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励（适时激励），员工努力工作，则双方得益各为5，即员工因努力工作而获得适时奖励，收益为5个效用单位，员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位；如果管理人员说话不算数，员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励，员工感到不公平，此时得益为1个效用单位，而管理人员却获得了6个单位的得益；若员工没有努力工作反而被适时奖励，则员工得益为6个单位，管理人员得益为1个单位；若管理人员迟延激励，员工不努力工作，则这种情况与不进行激励的情况相似，双方得益均为2。
表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成，前一个数字代表管理人员的得益，后一个数字代表员工的得益。
运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为（迟延，不努力），即管理人员迟延激励，员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。
很显然，这个结果是低效率的，管理人员和员工的总体得益（4个效用单位）低于其他任一组合的总体得益（最低为7个效用单位），因而，由于管理人员的迟延激励，使员工积极为组织工作的热情丧失，导致了组织的总体效益达到最低。
若管理人员的行为反复则更是如此，这有时比不进行激励的结果更糟：不进行激励，员工有可能积极、主动地为组织工作，但管理人员一再践约，经常说话不算数，却会使员工向消极、被动的态度转化，我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”[5]。
如果该博弈重复进行，则必然每次都得出“管理人员不适时奖励，员工不努力工作”的均衡解，这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速度减慢的严重后果。
3 迟延效应的边际分析3.1 员工的边际收益分析运用经济学的边际效用或边际收益递减规律，也可得出迟延激励最终是无效的甚至可能有反作用的结论。
以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律，被之为边际得益递减规律，如表1所示。
在一开始没有激励的时候，员工总得益可能就是单纯的工资或薪金收入，我们把其数量化为2个效用单位；现在管理人员答应员工给其奖励并按时履约，员工总得益增为5，这其中可能不仅包括物质奖励，还可能表示一种管理人员对员工的精神赞许，这种赞许有时比物质奖励更有激励作用，因而员工的总得益从2快速增到5，边际得益为3；若管理人员不按其承诺办事，有了第一次迟延激励，可能员工的总效用仍继续增加（因为这是第一次迟延，员工认为得到领导下次奖励的可能性很大），我们假定该得益为7，但其边际效用却从原来的3减为2，说明员工的积极性已受伤害；若管理人员第二次迟延激励，这时员工的总得益已不再增加，我们假定仍为7，边际效用从2减为0，即员工认为有被奖励的可能性已很少；若管理人员第三次迟延激励，员工的总得益已开始减少，从7降为6，边际得益为-1，即员工不仅不抱有被奖励的希望，反而对管理人员产生一种不信任感，觉得自己没有被重视，因而产生了一种逆反心理，为组织工作的积极性也丧失殆尽，边际得益降为负数。
图2和图3分别列出了员工的总得益和边际得益。
激励时间图2 员工的总得益图3 员工的边际得益可以看出，管理人员答应给予奖励可能引起员工的总得益增加，但员工的边际得益却随管理人员一次次迟延激励而有递减的趋势。
这与强化理论所阐述的观点相吻合：如果某行为是令人不愉快的或人们所不希望的，这种行为却反复出现，就会出现不同的甚至是与原来相反的结果[6]。
3.2 管理人员的边际信誉分析管理人员的信誉也同样随着迟延激励的次数增加而有递减趋势，可称之为边际信誉递减规律。
即管理人员开始答应给予激励时，受到无比的尊敬和爱戴，信誉极高；当管理人员第一次迟延激励时，其信誉已受到损害，受尊敬的程度已开始下降；第二次迟延激励时，管理人员的信誉已趋近最低，基本不受什么尊敬；第三次迟延激励时，管理人员已无信誉可言，员工也不再尊敬他（员工可能表面上仍尊敬管理人员，但内心却无尊敬之意了）。
3.3 迟延效应的函数表示传统的管理学观点认为，一个员工的绩效可用如下函数关系表示：绩效=f（能力、激励、环境）[7]当存在迟延激励时，激励的效果可用如下的函数关系表示：激励=f[1/(t0-t)]其中，t0表示管理者许诺给予奖励的时间，而t为实际奖励的时间。
当t=t0时，即管理者适时给予奖励时，1/（t0-t）趋于无穷，f[1/(t0-t)]最大，因而激励效果最大，这也是员工希望的目标；当t<t0时，即管理者提前给予激励时，1/（t0-t）>0，f[1/(t0-t)]递增，表明员工未完成任务反而获得奖励，员工可能会继续努力工作，也可能会减少工作的努力程度，从而减少激励的效果，可以看出，t越趋近于t0，1/（t0-t）越大，f[1/(t0-t)]越接近最大，激励效果越好；当t<t0时，即管理人员迟延给予激励时，1/（t0-t）<0，f[1/(t0-t)]递减，表明随着管理人员的一次次迟延，激励效果越来越差，若迟延超过一定次数，不仅不能带来激励的效果，反而因管理人员的食言，导致失信于员工，从而带来负的效应。
这个过程可以用图4表示。
图4 激励效果随时间的变化4 激励的迟延效应产生的原因从上面的分析可以看出，适时激励不仅表现为对员工的物质奖励，更多的是对员工的地位、成就和贡献等的一种衡量，可以大大激发员工的工作热情。
物质奖励，尤其是在股票获利后红利的发放是否及时，是对实际利益承认和尊重的明显标志[8]。
但如果员工认为自己在团队中的努力没有得到应有的报酬和重视，员工就会对组织的目标“视而不见”，工作不再努力，导致组织效益降低。
迟延激励会产生如此大的危及组织发展的后果，主要有客观情况、管理人员的主观善意和主观恶意三种原因。
4.1 客观原因现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性，相反，人们都只具有有限理性[9]。
在有限理性的情况下，不可避免地会有未考虑到的可能性产生。
管理人员同样受有限理性的约束，虽然他承诺在员工完成任务后即给予奖励，但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金暂时周转不开，这样，即使管理人员想及时给予奖励，也苦于没有现金而无法实现诺言，从而导致了迟延激励的产生。
4.2 管理人员的主观善意管理人员在最初承诺时，确实是想在员工圆满完成任务后给予奖励，但员工完成任务后，其工作结果并没有达到管理人员原先的期望或要求。
在实际工作中，管理人员通常都是根据可观测的结果来评判员工的行为，结果不符合要求就意味着员工的努力程度不够，这就使管理人员很难及时给予奖励，只能迟延到员工圆满完成任务后再予激励。
管理人员这样做也是为了防止其他员工产生不满心理，树立执法公正的形象，否则，如果无论员工的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励，也就起不到真正有效的激励效果，长远而言对组织同样会产生不良后果。
4.3 管理人员的主观恶意这是由于管理人员与员工之间利益的冲突引起的。
管理人员为了自己的利益最大化，而恶意地透露欺骗性的虚假消息，以诱使员工努力工作。
具体地说，就是管理人员在最初承诺时坚称自己将履行诺言，但他内心里压根儿就没想要给予任何奖励，而是以此为借口“激励”员工为完成组织任务而努力工作，但员工却根本不知道领导的想法，所以，即使员工圆满完成任务，该管理人员也会找各种冠冕堂皇的理由一再推迟给予奖励，直至最终不了了之。
管理人员根本不想给予奖励这个“信息”员工事前不知道，从而产生了信息的不对称，而由于这种不对称的信息的存在，必然导致员工被迟延激励，久而久之，员工不再相信管理人员，双方共同陷入“囚徒的困境”。
采取这种只说不做的方式“激励”员工的领导其实是极其短视的。
他们只想到眼前先让员工努力为组织工作，而没有考虑到一旦员工的积极性和创造性遭受打击会对组织的长远发展产生严重不良影响，他们的威信也会因此而大打折扣。
因而，我们应尽量避免这种情况的发生，使管理人员严守承诺，员工努力工作，达到双方共同受益的局面。