索尼成长中的激励效应
索尼打造青春招牌
为此 ， 索尼提 出了 “ 数码 梦想 ” 这
一
变革 目标 “ 将来 素尼的哂客就是 那
些对数码产品感兴趣 ，希望 网络能够
维普资讯
使他美 梦成 真的人 ，就像一 个对什 么 事物都感到 新奇的小孩 子。所 索尼
的硬件产 品以及 索尼音 乐、电影和游
早将名字西化 的（ 日立等大公司的 目前 名字还是 日化的】也是 日本第一 家在 ，
美 国发行美 国预托证券 Ｄ ） Ｒ 的企业。 索尼进＾娱乐业与金融服务业 ， 更是 选择 了与大多数 日本企业不同的发展 路径 。事 实也证 明，将硬件、内容 与
样 ｌ”不管是在 民用产品还是专业级
理体制 下 ．各 网络分公司 中的下属公 司将拥有更大权力。 在公司 “ 四大 网关产品 策略指 引下 ，索尼 已经建立 了电子硬件和网 络连接 的基础。对索尼来说 ，宽带网 关键 网关产品包括 数字 电视和机顶盒 、 手机和 Ｐ Ａ、先进的 Ｖ Ｏ电脑 及 Ｄ ＡＩ Ｐａ Ｓ ａｉ 游 戏机 ． 一个 目标将 会 ｌ ｔｔ ｎ ｙ ｏ 下 是开发适应在线 网络条件下具备互动 交流功 能的硬件 产品 ，目的是 产生一 大批相互 间紧密相连并可联 网的电子 设备 ．重点将放在移动设备和 家庭 网 络产品开发上。
销售。索尼在 Ｂ本的网络银行很快将 开 始运作。 在这些核心金融服务之上 ，
索尼计划运用其无接触 ｌ卡技术建立 Ｃ
全球性的结算系统 ，为网上 销售提供
金 融 服务 。
年 ， ＡＩ Ｖ Ｏ电脑 无论是从销量 和销 售额
上都超过 了索尼的特丽珑彩 电，虽然 特丽珑彩 电在世界上的 占有率是第一 ，
戏 ，无疑为转型提供 了可能性。
硬件和内容产品以及硬 件和内容 之 间的服务是 索尼 的商 业经营核 心。 除 了产 品和 内容的服务 ，索尼正在发 展面 向个人的金融服务 ，索尼生命保 险公司 已经开始通过互联 网进行 直接
索尼的创业故事
索尼的创业故事索尼产品行销世界各地，家喻户晓。
索尼公司成功的秘诀就是不断开发新产品，以新制胜。
索尼的发展过程可以说是不惜投入搞新的过程。
索尼公司平均每日推出４种新产品，每年推出１０００种，其中８００种是原均每日推出４种新产品的改进型，其余完全是新创的。
索尼公司推出的新产品是全世界效率最高的。
盛田昭夫第一个实现了日本人“企业国际化”的梦想，由此上了１９８２年《时代》周刊封面。
他带领的索尼公司多次进入世界公司５００强，２００１年名列３１位。
他是“索尼”的精神领袖。
企业类型电子业。
成长记录现在，收音机、随身听已经如此普遍了，无论是年轻人还是老年人都在通过这个小匣子了解信息，松弛神经，它给人们带来了无穷的快乐，而在这些产品中，我们经常可以见到“ＳＯＮＹ”的标志，作为生产电器的厂家，索尼是行业内当之无愧的巨头。
回顾过往，从一个小作坊到一个全球性的大公司、大集团，索尼的道路其实就是索尼总裁盛田昭夫的个人创业道路。
叛逆的酿酒商１９２１年１月２６日，盛田昭夫出生于日本爱知县的一个酿酒世家。
盛田家族是日本最古老、最有名望的从事酿酒业的家族，其生产的名牌米酒“年节松”已有３００多年的历史。
作为家中长子，盛田昭夫会是家中既定的继承人。
少时的盛田昭夫很受家中宠爱，因为母亲十分喜欢音乐，便经常带儿子去听音乐会，在母亲的潜移默化下，小昭夫很小就对声音、电子、能发出声音的东西充满了兴趣。
而当父亲买来了日本最初进口的电唱机时，他更高兴了，那些机器的摩擦声，优美的音乐声让他又迷惑又兴奋。
这个小东西为什么会发出声音呢？于是，他开始自己看书，自己钻研，终于他自己装了一个电唱机和一部无线电接收器，这个小小的成功更使盛田昭夫充满了对物理的热爱，无论是高中还是大学，他都在认真学习这门专业。
这为他以后的成功打下了良好的基础。
１９４４年大学毕业后，盛田被征召入伍，在海军里当技术尉官；不久就在海军研究中心任技术工程师，从事热追踪武器的研究工作。
人对了,绩效主义才有用
曾经，网上有篇关于绩效的文章非常流行，文章的题目是《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺朗。
绩效考核是公认的世界级难题，索尼是世界知名公司，作者用“毁”这个比较“狠”的词把两者联系起来作为文章的题目，而且作者又是索尼公司的前高?，这所有的因素组合到一起，文章想不成为热点都不行。
当然，这只是其中的一个原因，它之所以流行的更为重要的原因或许是这篇文章写到一些人的心坎上了，因为它向我们传达了这样一个信息，就是绩效考核是把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好是要伤到企业的，索尼公司就是个例子。
由此，甚至有人又提起了去年比较流行的一篇绩效文章，那篇文章把目标管理和绩效考核称为“洋垃圾”，这个观点似乎在这里得到了印证，一位网名叫“木人”的网友说，“戴明在其反对绩效考评的文章当中说到，绩效考评会带来对短期利益的追逐，至少在索尼身上，是个准确的预言。
”下面不妨对该文做一个简单的速描，看看天外伺朗是如何描述索尼公司的绩效考核的。
这篇发表于日本《文艺春秋》1月号的文章《绩效主义毁了索尼》以作者的亲历和感受着重描述了索尼公司实施绩效主义前后的反差，归纳了索尼公司实施绩效主义的严重后果：“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，“团队精神”消失了，创新先锋沦为落伍者。
文章指出：所谓绩效主义，就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。
”为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。
但是工作是无法简单量化的。
公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。
因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
索尼公司案例分析
索尼公司近年经济连年亏损案例分析一、问题背景索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。
索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。
索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。
凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。
它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。
公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。
二、问题及解决方案分析1、产品设计与市场需求脱节在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。
然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。
索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。
但当两者相悖时便会失败。
现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。
索尼爱立信 增长的关键
诺 基亚 Ｓ ｍｂ ａ ｙ ｉｎ系统 ，成为 全球 最 大 的智 能手 机 平 台 ，一 举结 束了
Ｆ 现 了连 续 四个 季 实Байду номын сангаас
显然 ，重 回盈利 是不 够 的。
Ｓ ｍｂａ ｙ ｉ ｎ保持 了 ｌ 年 的统 冶 地 位 。 Ｏ
０１ 度和 全 年盈 利 。不 过 ，外 界似 乎 对 机 的 关 键 筹 码 。２ １ 年 １月调 研
ａ ａ 发布的报告显示，去 ｙ 诺德近来多次在不同 索尼爱立信有着更高的期望 ，因为 公司 Ｃ ｎ ｌｓ
ｎ ｒｉ ｄ系统首 次超 越 从 ２ １ 第 四季 度 的 利 润 和 销 售 年 第 四季 度 Ａ ｄ ｏ ００年
没量怎么行
蕾 想 弥霸 Ａｎ ｒ ｉ ｄ ｏ ｄ平台 ，索 爱 还 必 须跨 越 大规 模 量 产的 关卡 。
在 ２０ ０９年 ，意 识 到 危 机 的 索
尼 爱立 信 已 经将 重心 从 功能 手机 转
向智能 手 机 。但是 ，２０ 年 的 记忆 ０９ 并 不 美 好 。“ 司 转 型 ，又 碰 上 金 公
操 作 系 统 上 ，微 软 ｗ Ｐ 将 会 与 苹 怀 抱 。 ７ 而 在 日本 市场 ，消 费力 日趋 饱
ＯＳ ｄ ｏｄ相 索 尼爱 立信 在美 国 的 Ｒｅ ｗｏ ｄ也 果 ｉ 、谷歌 Ａｎ ｒ ｉ 互 制衡 ， ｄ ｏ
如 专 门 设 有 一 个 研 发 中 心 ，负 责 与 三 足鼎 立之 势不 可避 免 。 此一 来 ， 和 ，同时 受 到 经济 衰 退 的影 响 ，整 ｄ ｏｄ的手 机 厂商增 长空 间 个 日 手 机 市 场都 在 萎缩 ，每 一 家 本 Ｇｏ ｇ ｅ 队跟 进 Ａｎ ｒ ｉ 机 的 寄望 Ａｎ ｒｉ ｏ ｌ团 ｄ ｏｄ手
激励“跟踪”
工被授予 Ｓ Ａ Ｐ ＲＣ卡 （ Ｖｉ 有 ｓ 志的礼 物卡） ａ标 ，或 者
是 在 被 上 司 提 名 时 获 得 Ｓ ＡＲ 积 分。 员 工也可 以将 Ｐ Ｃ
并 不 希望 所 谓的 “ 中化 ” 就 是 意 味 着 “ 个性 化 ” 集 非 。 将 Ｓ ＡＲＣ项 目与 以 前 那 些 没有 进 入 到 该 系统 的 项 目相 比 较 ， Ｐ Ｃ ｒｖ ｌ 可 以证 明那 些 老 的项 目没有 显示 出绩效 的提 高 。他说 ： ｅａ ａｏ “ 现 在 的 做 法可 以让 我们 思 考 ， 们到 底 想 通 过 激 励 得到 什 么东 西 。（ 我 ”摘
销 售 、 客户 满 意 、 安
全、 健 康 、 培训 等 等 都 可
以 通 过 Ｓ ＡＲＣ系 统 来 跟 Ｐ
发狂 。当时， 我认为我进人索尼 ， 是我一生的最佳选择 。
但 是 ，现 在 才发 现 ，我 不 是 在 为 素 尼 工作 ，而 是 为 课
踪 ，对 每 个 项 目中 出现 的 优 秀行 为都 提 供 适 当 的奖 励 。 公司 曾发 起 过 一 个 针 对 卡 车 司机 的 名 为 “ 佳 最
口文／ 夕照
有一天 晚上，索尼董事长 盛田昭夫按照惯例走 进 职 工餐厅与职工一起就餐、聊天 。他多年来—直保持着 这个 院， 以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。 这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职 工郁郁寡欢 ， 满 腹心事，闷头 吃饭，谁也不 理。于 是，盛 田昭夫就 主动坐在 这名 员工对面 ，与他攀谈。几杯酒 下肚之后。
索尼：借3D“技术狂人”精神复活
“如果说六十年前，冰箱、洗衣机承载着家电工业助力日本战后经济腾飞的使命；三十年前，WalkMan闪耀着日本由家电大国转型为领袖全球市场三十余载的家电、消费电子强国的‘希望之光’；那么，今天3D技术则承载着日本重返全球电子电器工业霸主宝座‘复活使者’几乎全部的希望。
”业内观察家如是说。
技术狂人索尼《读者》杂志刊载了一篇标题为《一条妙计救索尼》的文章，讲述的是索尼创始人盛田昭夫运用边际价格理论，成功说服经销商放弃一次订货10万台收音机的不切实际构想，成功签署了1万台订单，“巧妙地摆脱了一场危险的赌博”的故事。
事实上，也正是这位被称为继松下幸之助之后的“日本新生代经营之神”的盛田昭夫，同时也是风靡全球三十年，日本消费电子工业的代表性产品——Walkman的缔造者，因此盛田又被称为Walkman之父。
正是，盛田时代开启了岩间和夫、大贺典雄、出井伸之、安腾国威（早期）索尼四代领导人，长达三十余年的昔日辉煌。
十年，三十年，一百年光阴荏苒。
但对于一间公司，一个产业而言，则意味着创业、发展以及嬗变。
业内人士表示，今日之索尼，已非1946年5月新生之索尼，亦非领袖全球消费电子行业三十年之久，上世纪下半叶之索尼。
正所谓“三十年河东，三十年河西”，昔日三星追着索尼的后背奔跑，而进入21世纪以后，索尼则大有沦落到“望着三星的背影”蹒跚而行落寞的意味。
“与PS—PS2—PS3的‘渐变性’技术革新不同，索尼3D显像技术则是对特玲珑所代表的二维影像时代彻底颠覆。
也就是说CRT时代的全球霸主，正在领导着一场三维立体影像颠覆二维平面映像的全球彩电业‘二次革命’。
”该业内分析人士表示。
“与其说FPD（平板电视）终结了特玲珑所代表的CRT时代，倒不若说是3D电视终结了CRT电视所代表的二维影像时代，前者或许只能称得上电视外观的一种变形，而后者则意味着电视本身的一种脱胎换骨的嬗变。
正如有声电影替代无声电影、彩色影像替代黑白影像被誉为电影史上的两次革命一样，3D影像则将人类的感官娱乐消费，真正带入了一个全新的立体视觉时代！”该人士表示。
关于绩效主义毁了索尼的思考
关于绩效主义毁了索尼的思考2006年索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇《绩效主义毁了索尼？！》在外界引起了轩然大波。
支持者甚多，对于绩效管理的质疑更是呼声一片。
旧文重读，我想结合一些个人的经验，从绩效管理的角度做一些分析和思考。
我们先看看天外伺朗都说了些什么。
他认为，索尼的落寞是由于绩效主义的引入。
绩效主义引入导致了：一、激情集团消失：技术开发人员的内在动机与外在动机，想通过自己的努力实现技术开发的成功，这是一种内在动机，与此相反的比如赚钱、升值或出名等来自外部回报的外在动机。
外部动机加强，自然就会削弱内在动机，如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在意识就会受到抑制。
缺少了发自内心的激情，也就成不了“开发狂人”。
索尼的创始人井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。
”二、挑战精神消失：几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”的工序都受到轻视，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
业务部门相互拆台，都想办法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
三、团队精神消失：绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观公正的评价。
但我认为事实上做不到。
他的最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。
上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
对企业员工来说，需要的温情和信任。
四、创新先锋沦为落伍者：索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。
而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓的“合理”。
1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
当时索尼在电视机的市场竞争中出于劣势，几乎到了破产的边缘。
即便如此，井深仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。
这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。
其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
索尼成长中的激励效应
—从管理学的角度谈索尼公司的发展历程
公司只有在其内部人员始终保持高昂的热情，它才能实现较好的绩效，而正确、有效地
运用激励手段，可以达到这一目标，提高个人的工作积极性。在这篇文章中，我将就国际知
名企业索尼公司的起步谈谈激励在其发展中发挥的重要作用。
20世纪50年代，正是二战后日本国内经济发展的时期，需要大量的外汇，而日本这时
候主要外汇来源是国内的轻工业的及其微薄的利润。于是34岁的盛田昭夫本着发展知名品
牌，打入国际市场的理念带领数人致力于技术开发。但在当时技术水平不高的情况下，想开
发出有足够竞争力可以打入世界市场的产品，其难度可想而知。而盛田昭夫等领导者有效的
运用激励手段点燃了研发人员心中之火，他们并不对员工采取高压态度，而是充分地尊重他
们，满足了他们尊重的需要，从而形成了一个“激情集团”，成功研制出最新款的半导体收
音机，为打入国际市场奠定了基础。
由于当时日本的国际地位很低，很多产品在美国被瞧不起，而且因为质量问题，美国人
称日本货为垃圾货。如此的屈辱，成为激励索尼人前进的动力，而自主品牌的自豪使他们拒
绝了美国布罗瓦的公司改名代售的要求，盛田昭夫说：我们自己开拓市场。结果，他们成功
了。且不说其中曲折的过程，尊重需要的未满足成为了他们前进的激励因素，而为了受人尊
重，首先必须自尊，即不断提升自己的水平和能力，不断前进。
得当的工作激励成果激励，也是索尼成功的原因之一。通过委以恰当工作，激发了员工
内在的工作激情，然后再给予合理的报酬。首先，对于技术研发人员，研发半导体收音机的
工作符合他们的特长和爱好，因此他们的高效率工作源于“自发的动机”，即以工作为乐，
而不是“外部的动机”，比如赚钱或者升职；其次这项工作富有挑战性，也激发了员工的内
在热情。而得当的成果激励是“工作的报酬是工作”，