HR如何与业务部门沟通
HR与业务部门如何协同合作
• HR部门负责制定和执行公 司的人力资源政策和规定， 而业务部门需要遵守这些政 策和规定。
• 如果两个部门之间协作不畅， 可能会导致政策执行不力， 甚至可能违反法律法规。
• 如果HR部门与业务部门之 间缺乏协作，可能会导致工 作效率低下。
• 两个部门需要相互配合，以 实现公司的整体目标，如果 缺乏协作，可能会导致资源 的浪费和时间的延误。
确定关键成功因素
• 基于SWOT分析，确定实现企业目标 的关键成功因素。这可能包括技术专 长、品牌声誉、高效的供应链、或者 强大的销售团队等。
HR策略与战略对接
• HR部门需要分析企业战略对人力资源 的需求，包括数量、质量和分布。涉 及到招聘新员工、提供培训和发展计 划、设计激励机制等。
• HR和业务部门能够更 好地理解彼此的需求 和挑战，从而建立更 为紧密的合作关系。
• 据统计，实施绩效信息共享的公司中，有 80%的部门表示沟通更加顺畅。
共享企业人力资源需求
共享需求信息
• 通过定期的人力资源需求分析 会议，HR部门与业务部门共 享企业的人力资源需求信息， 以便更好地进行人力资源规划。
优化配置资源
• HR部门与业务部门协同合作， 根据企业的实际需求和市场变 化，及时调整人力资源配置， 提高企业的竞争力。
04
明确关键绩效指标
• KPI是衡量工作绩效的重要标准。业务 部和HR可以共同明确各自的KPI，并建 立相应的考核机制。
• 通过KPI的设立和考核，可以更加清晰 地界定双方的工作目标和责任，提高协 作效率和质量。
重视业务与HR部门的协作
HR部门负责制定人力资源政策 业务部门负责执行
1. 人力资源政策对业务发展的影响
增强团队凝聚力
人力资源部门与业务部门的配合方式
人力资源部门与业务部门的配合方式在日常工作中，往往是在业务部门在与员工沟通碰到进退维谷的瓶颈时，才寻求HR的支持。
而那时，员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境界，加大了HR的工作难度，最终成效很难保证。
在HR介入以后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依托HR，当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于HR的处置方式并质疑其专业性。
另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处置的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工的对立或敌视心理，为往后的沟通进程设置了无形的屏障。
她举了一个例子。
某试用期员工，入职时刻不长，业务部门本着“不想要”的方式直接与员工谈话。
使业务领导始料未及的是，自己对其试用期的不满和员工的自我评判完全不一致。
结果自然是员工不同意解除劳动合同的结果。
最后转到HR这边，业务部门自己又说不清楚该员工到底哪个地址不行，致使HR无据可依却要“生硬地”解决这一问题。
业务部门对员工的思想动态与心理转变的忽略，和日常治理存在的潜在“不利因素”都致使了HR与员工的沟通难度明显加大。
这种现象的显现，其中一个缘故在于，业务部门与HR的配合不顺畅。
业务部门不明白什么时刻、如何与人力部门进行配合。
因此想简单探讨一下两类部门的配合方式。
第一，要让业务部门熟悉到，在哪些问题上，需要取得HR的支持。
这一点要想做到，需要HR部门对业务部门进行引导。
实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持和辅助部门，这种支持，通常被业务部门狭义地明白得为提供效劳或整理残局。
更值得一提得是，专门是碰到具体事件时，不明白哪些情形应该寻求HR部门的支持。
业务部门自身，通常不能够专门好地感觉到这一点。
因此需要HR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，而且对业务部门的治理者进行一下适本地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门的支持。
各类两边配合的问题本源无非是在彼此角色定位上显现误差，简单地说，业务部门的治理是以“该部门”为核心，而HR的工作是全局性的，是整体的，为当前和以后治理负责的。
人力资源-如何真正了解业务
HR如何真正了解业务(2如何深入了解公司的业务也是我一直困扰的问题，前几天还和一位朋友在探讨，也考虑了几点：1、通过走访各部门，观察和谈话了解2、从公司的流程链上展开，遇到某个业务不了解的各部门主管了解3、从岗位说明书了解，对于不了解的工作再有针对性地询问，不要太正式，否则会引起大家反感4、参加各部门组织的培训学习会议5、参加业务部门的总结会议一是通过岗位说明书和SOP了解，当然工作流程的变化也是修改你的岗位说明书二是访谈，无论是正式的找员工谈，还是非正式地交流，当然离职面谈的效果应该也是不错，应该他们正有时间，而且比较真实三是多花时间去各部门看看，眼见为实，看看他们的工作状态与流程，用笔记录下他们各自表现，再与部门主管交流，四是如果怕观察无法细致深入的话，就跟着其他部门员工或主管工作一段时间........多花点时间就好了做了KPI考核，对于解决了解公司业务的问题就容易多了。
前期可以通过讨论目标如何设定，围绕ISO流程和岗位说明书深入展开沟通。
后期可以通过当前KPI状况，详细讨论当天（我们最关键的指标做到了当天）KPI达成情况，未达成部分、原因、困难、调整计划等等，借此可以沟通各方面的事项，比如人员的配合、对方的设想、解决瓶颈的方法等等。
关键是你去了解的时候你要知道你想了解什么，知道了就可以通过与自己工作关联的去深入沟通、跟进。
HR人员怎样了解公司业务，仅从我们公司的情况做一讨论：1.工作流程及工作指南：我们公司是一家日资，比较注重流程作业，同时每一步流程都配套有工作指南：并且这些流程及指南在平常的工作中会根据实际情况时刻变动，而人力资源部是负责修改和更新这些流程和指南的一线人员。
2.工作说明书：工作说明书的形成过程是一个很好的了解公司业务的过程，通过收集每个岗位员工的日志、通过工作分析面谈，这些为HR了解公司业务打下很好的基础；工作说明书形成之后，是要时常进行修改与更新的，我每次发现各岗位有工作任务变更时，会第一时间修改说明书。
HRBP如何与业务部门进行沟通
Invent
创作共赢的方向， 把业务部门的需求 与后台部门的需求 结合起来，从两个 维度来定位出共赢 的方向
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1
因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大 了很可能就脱离了业务
2 我们的资源也是有限的，不可以下猛药
3 业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程
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信息共享
沟通的双方可以共享一个 信息库，共享的信息越多， 最后双方彼此的了解程度 就更深，越容易做出最优 的决策，那么我们的HRBP 就要为业务部门和人力资 源部门建立起信息共享的 机制和载体，比如：定期 的沟通，或搭建共享的信 息平台等都是我们可以做 的。
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五条法则： 1）知己知彼法则；2）需求法则； 3）专业度法则；4）舍得法则； 5）期望值法则
四个步骤： 1) 把与业务部门实现共赢作为目标 2) 找到关键人，打好信任的基础 3) 了解业务，寻求共赢 4) 循序渐进，体现价值
一个目的
两个技巧：
1) 澄清技巧
!与业务部门实现共赢! 2) CRIB技巧
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但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑： ➢ HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模
式可循，大家都在摸着石头过河； ➢ 来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即
使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。 一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就 需要HRBP要用智慧来处理这种情况，
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HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源 管理方面的一些新的发展思路， 因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展， 就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。 而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴就当前主流的趋势。 在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被重 视起来。
HR如何与业务部门沟通
HR如何与业务部门沟通HR部门作为一个中介机构，负责管理和协调企业内部的人力资源工作，与各个业务部门之间的沟通和协作是非常重要的。
以下是一些方法，可以帮助HR与业务部门有效沟通。
2.了解业务部门：HR应该全面了解企业的业务部门，包括业务模式、组织结构、岗位职责等方面的信息。
只有了解业务部门的工作和需求，才能更好地为其提供支持和解决问题。
3.定期沟通：HR应该定期与业务部门负责人进行沟通，了解他们的工作进展、困难和需求。
可以定期召开部门会议或一对一会议，及时解决问题和提供支持。
4.及时反馈和回应：业务部门可能会向HR提出各种问题和需求，这些问题和需求有时可能需要HR尽快解决和回应。
HR应该及时反馈和回应业务部门的问题和需求，及时给出解决方案和建议。
5.提供培训和支持：HR可以通过提供培训和支持的方式帮助业务部门提高工作效率和业绩。
可以组织培训课程，提供人力资源管理知识和技能的培训，帮助业务部门更好地理解和运用人力资源管理的原则和方法。
6.提供数据和分析：HR可以通过提供数据和分析帮助业务部门做出决策和改进。
可以收集和分析人力资源相关的数据，如员工离职率、绩效评估结果等，帮助业务部门了解员工的离职原因和工作表现，提供合理的参考和建议。
7.人力资源代表：HR可以作为业务部门和高层管理层之间的沟通桥梁和中介人，代表业务部门向高层管理层反馈业务部门的需求和问题，同时向业务部门传达高层管理层的指示和决策。
8.参与业务决策：HR可以参与业务部门的决策过程，提供人力资源管理的专业意见和建议。
通过参与决策过程，HR可以更好地了解业务部门的需求和挑战，提供更有针对性的支持和解决方案。
总之，HR与业务部门之间的沟通和协作是促进企业发展和提高员工工作效率的关键。
通过建立合作关系、定期沟通、提供支持和解决方案等方式，可以帮助HR与业务部门有效沟通，实现互利共赢。
人力资源部门与业务部门的协助配合关系
人力资源部门与业务部门得协助配合关系在日常工作中，往往就是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难得瓶颈时,才寻求HR得支持。
而那时,员工与企业得矛盾已经激化,将企业置于被动得境地,加大了ＨR得工作难度，最终效果很难保证.在HＲ介入之后,业务部门得支持也十分有限,这时往往过于期待与依赖HR，当最终结果与业务部门得期待不能一致时,通常归咎于HR得处理方式并质疑其专业性.另外,更有甚者,在业务部门遭遇“员工”对处理得质疑时,将员工“一推了之”,这无疑在HR介入之前，就已经造成了员工得对立或仇视心理,为日后得沟通过程设置了无形得屏障。
ﻫ简单探讨一下两类部门得配合方法:ﻫ首先，要让业务部门认识到,在哪些问题上，需要得到ＨＲ得支持。
ﻫ这一点要想做到,需要HR部门对业务部门进行引导。
实践中很多业务部门都将HR部门定位于支持与辅助部门,这种支持，通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局。
更值得一提得就是,特别就是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求HR部门得支持.业务部门自身，通常不能够很好地感觉到这一点.所以需要ＨR部门自已为业务部门进行一下梳理，最好得情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门得管理者进行一下适当地培训，厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求HR部门得支持。
种种双方配合得问题根源无非就是在彼此角色定位上出现偏差,简单地说,业务部门得管理就是以“该部门”为核心，而HR得工作就是全局性得，就是整体得，为当前以及未来管理负责得。
ﻫ这一点得理清，有助于界定清楚ＨR部门与业务部门得工作界限，这有助于在不妥事件发生时,可以界定清楚责任方及需要提高得地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任得现状。
ﻫ其次,要让业务部门认识到，什么时间寻求HR部门得支持最好，哪些“珍贵”得信息与动态需要及时反馈给HR，为之后问题得解决与梳理提供完整得背景与依据。
ﻫ一件事情得解决,HR部门得界入时间点至为重要。
比如辞退员工方面，在辞退面谈之前，ＨＲ得界入就比较好,这将对HR客观了解事件得过程大有帮助，而如果业务部门在没有HR部门支持得前提下进行了第一次面谈，成功尚好,若失败得话，无疑会加大HＲ部门后期得工作难度，甚至以企业得经济损失为代价。
HRBP-人力资源部门如何支持业务部门的工作
第一部分：课程大纲HRBP-人力资源部门如何支持业务部门的工作培训受众：适合总裁班、人力资源部全员培训收益：1、让学员了解人力资源工作应该服务业务部门的重要意义2、强化人力资源部门配合、支持业务部工作的心态3、掌握如何引导业务部门及时找人力资源部要支持掌握如何指导业务部门了解应该找人力资源部要什么支持4、掌握配合、支持业务部门工作的各项技能5、从而更好的支持业务部管理本部门工作、促进经营管理目标的达成课程背景：业务部门公司的核心部门、是直接产生效益的部门，所以，好的管理体系中，所有综合管理部门的工作都是围绕业务部门开展的。
“人”是一切的根本，人力资源部门是研究选人、育人、用人、留人的专业部门，应该在管人方面成为各部的支持部门、应该以为各部门服务为前提开展工作一方面管控、一方面服务、服务的同时不失监管，需要人力资源部门人员去平衡，但服务是基础，人力资源部只有更了解业务部门的工作内容、工作流程、经营目标，才能更好的为业务部门服务本课程站在人力资源部主动服务的角度、解析人力资源部应该做才能更好的支持业务部门工作❖课程大纲：标“**”号的是组织模拟演练、讨论、视频解析、案例解析前言：** 组织学员开展企业人力资源管理现状分析** 讨论业务部门对人力资源管理部门有什么样的意见专注·专业·共赢 ** 讨论人力资源6大模块与业务部门的关系引导学员强化认识、更好的做到人力资源工作的“知与行”一致第一部分 业务部门对人力资源部成员的素质要求1、 HR 工作者应该是有全面综合管理素质的“杂家”HR 工作者应该哪些基本素质2、 HR 工作者如何掌握本企业的经营战略、业务流程HR 工作者是否需要加入业务部门的例行会议HR 工作者如何熟悉业务流程3、 学习人格学在HR 工作中的重要性人格学对配合业务部门工作的意义人格学流派解析4、学习心理学在HR 工作中的重要性心理学对配合业务部门工作的意义心理学解析第二部分 人力资源部要注重引导业务部门找HR 部要支持1、 引导业务部、HR 部能做哪些工作HR 部门要善于从人力资源6大模块上向业务部门介绍** 讨论哪些问题上可以得到HR 部的支持2、引导业务部：要得到HR 部的支持需要做什么配合工作强调：业务部门不仅仅是向HR 部提要求向业务部门宣导：在找HR 部要支持时需要什么准备招聘工作方面的支持时、通常需要做什么准备绩效工作方面的支持时、通常需要做什么准备培训工作方面的支持时、通常需要做什么准备员工关系工作方面的支持时、通常需要做什么准备专注·专业·共赢 薪酬工作方面的支持时、通常需要做什么准备人力资源战略规划工作方面的支持时、通常需要做什么准备3、 引导业务部：在遇到问题的什么时间向HR 部门反馈向业务部门宣导信息交流的时效性强调在员工的情绪不稳定、员工关系出现问题时，及时通知HR 部** 业务部各HR 部及时反馈问题带来的积极效果案例分析第三部分 人力资源部在培训管理方面应该给业务部哪些支持1、深入业务部门了解部门的岗位情况、绩效情况如何结合业务部门员工绩效结果、分析培训需求如何结合岗位职责分析培训需求2、指导业务部门挖掘培训师、建立培训师队伍指导业务部负责人对部门员工进行挑选挑选的标准是什么2、 帮助业务分析本部门适合开发的课程指导业务部用观察法分析培训需求指导业务部用访谈法分析培训需求指导业务部用工作任务分析培训需求** 案例：结合业务部门的业务情况分析课程需求4、如何帮助业务部门拟定本部门培训计划培训计划的拟定方法解析** 部门培训计划案例解析第四部分 人力资源部应该在员工关系方面给业务部哪些支持1、 HR 部门人员应该精通跨部门沟通技巧，更主动的处理好协作关系专注·专业·共赢HR 部门与业务部门容易出现哪些沟通问题？跨部门沟通的要点解析** 演练与业务部沟通中的情境2、 如何处理HR 部门与业务部门容易出现的沟通问题做到“三个主动”考虑在什么情况下用到“业务部门工作联络单““业务部门工作联络单”执行中的问题如何处理3、 HR 部门要指导业务部门强化对员工人格的分析四种人的性格特征解析分析型人的性格特征支配型人的性格特征表达型人的性格特征和蔼型人的性格特征** 帮助业务部门掌握快速识别员工人格特征的技巧指导业务部门强化对员工的岗位匹配度** 本部门岗位的特征分析** 分组讨论不同本部门的岗位适合什么样的人格分析对不同员工采用不同的激励方法强调正面信息是基础对不同人格的员工采用不同的激励方法对分析型员工的激励方法对支配型员工的激励方法对表达型员工的激励方法对和蔼型员工的激励方法与不同类型员工的面谈技巧** 讨论对不同人格类型员工下达工作任务的不同方法** 讨论面对不同人格类型员工纠纷的处理方法专注·专业·共赢4、 与员工面谈的常见错误话术解析** 话术讲解、演练第五部分 人力资源部应该在绩效管理方面给业务部哪些支持1、 指导业务部门如何分析KPI 指标** KPI 标准表分析如何应用SMART 原则定绩效指标如何定指标的权重2、指导业务部门用好OEC 法解析、管好员工每日工作OEC 样表分析OEC 法实施要点分析OEC 法适合什么阶段的企业3、指导业务部在给员工绩效考评时要降低哪些风险宽厚效应苛严误差首因效应近因效应** 如何用正态分布法降低风险4、指导业务部门做好绩效面谈强调绩效面谈的意义绩效面谈的种类** 绩效总结面谈案例解析** 演练与员工做绩效面谈的过程第六部分 人力资源部应该在薪酬管理方面给业务部哪些支持1、指导业务部在薪酬满意度调查的实施中应该如何处理** 薪酬满意度调查表标准表解析专注·专业·共赢业务部应该如何在这个工作中表现部门员工的情况业务部应该如何应对部门员工对薪酬的各种意见 2、指导业务部门了解不同的薪酬体制，让业务部门更理解如何展开薪酬激励岗位等级式工资制解析技能工资制解析绩效工资制解析经营者年薪制解析岗位薪点工资制解析综合工资制解析** 讨论结合各部门岗位情况定适合的工资结构第七部分 人力资源部在人力资源战略规划上如何为业务部门服务1、人力资源战略规划书解析** 人力资源规划书样版解析2、人力资源部要指导业务部如何尽量用人力规划数据帮助业务部门的工作3、指导业务部门重视工作说明书工作说明书对企业管理的重要意义** 工作说明书样表解析指导业务部门开展工作岗位分析指导业务部门总结员工工作量及工作频率指导业务部门分析员工的主要工作、次要工作指导业务部门分析员工的任职资格-----4、 指导业务部门如何用工作说明书中的信息管好人专注·专业·共赢第八部分 人力资源部应该在招聘管理方面给业务部哪些支持1、指导在招聘流程中业务部应该如何配合** 招聘流程样表招聘流程中如何引导业务部门配合工作、提高招聘效率2、如何更好的满足业务部门的招聘的时效性强化与业务部门确认“招聘需求表”引导业务部门加强用人的计划性3、如何根据业务部门岗位工作的要求开拓招聘渠道人力资源部需要更深入的掌握招聘岗位的行业需求和专业需求 结合岗位需求如何开展内部\外部招募4、指导业务部门优化面试提问的技巧，提高复试的精确度确认式提问解析重复式提问解析开放式提问解析压力面试的运用封闭式提问解析举例式提问解析提问时如何避免引导性问题提问时如何运用投射效应** 现场演练每种提问技巧5、指导业务部门掌握新形势下的招聘技巧，降低业务部门的用人风险分析结构化面试中业务模块的考评点，更好的提取评价要素指导业务部门了解结构化面试的优点指导为部门建立本部门结构化招聘面试题库** 结构化面试标准样表解析指导业务部门学会在无领导小组讨论面试中如何观察应聘者、如何专注·专业·共赢打分** 案例解析\演练第八部分 学员提问，唐老师现场解答第二部分：讲师背景介绍讲师：唐惠玲唐惠玲老师只讲干货, 达到拨云见日功效！全部深入定制、每个模块都详细调研是唯一有几十个读心术课授课见证的老师！！是唯一人力资源、心理学、人格学多功底老师是唯一讲《人力资源全模块案例课》的老师是唯一有150多个授课视频见证的老师有几十个讲几百人大课视频见证、控场很强主讲课程：《读心术》类“读心术”与管理、“读心术”在HR 管理的应用“读心术”与招聘、“读心术”与服务营销《人力资源》类HR 全模块实务、非人、TTT 、教练式TTT 、HR 创新管理HRBP - HR 部如何支持业务部工作、职业规划《通用管理》类专注·专业·共赢8090后管理、压力情绪管理、职业素养、高效沟通团队管理、目标管理与执行力、9型人格与领导力、 MTP《人才测评项目》类人才选拔测评、员工素质测评、领导力测评培训专家观点：唐惠玲老师讲“通用管理”课也更实用、因为：管理的根本是-“人”是基于对人的识别，识人是所有管理课程的基石!!通用管理课要解决的根本问题是内部员工问题人力资源岗位职责就是解决内部员工问题唐老师的21年人力资源研究、8年心理学人格学功底更能精准、实用的提供解决员工问题的案例主要著名客户(摘录)中国航天科工四院广州黄浦造船南宁东亚糖业集团中国节能环保集团深圳吉翁电子重庆机电控股集团深圳市高新技术产业协会广州黄船海洋工程公司理光（深圳）公司中燃集团欧派集团万厦居业物业管理公司国泰君安证券东莞致通电脑东莞市农商行美的集团美的电子发展银行 遂宁移动 天派电子 欧文斯科宁 深圳移动 中信银行济南分行 华润集团—华润万家华润混凝土 工商银行东莞分行 海航机场集团 华润怡宝 重庆机电控股 富士康集团 美的空调 美克零售 美的集团 捷星显示科技 ......。
如何与业务部门有效沟通
如何与业务部门有效沟通现代社会、沟通尤其是有效沟通已成为日常交际的一个基本要求，在企业内部，部门与部门之间保持有效沟通也已成为越来越多的企业大力倡导的理念。
随着信息化的深入，企业的业务部门与IT部门之间沟通越来越频繁。
企业中的核心部门是业务部门，而IT部门则是围绕业务部门而运转，为提高业务部门工效而存在的；IT部门作用的发挥，不但取决于业务部门的主观作为（配合），还需要二者的磨合，而磨合最初时，甚至会妨碍业务部门的工作。
所以许多企业的IT部门得不到尊重，IT部门和业务部门间总是存在一些小的摩擦，沟通困难，沟通成本大等问题。
导致项目的开发复杂化，开发的周期增长。
其实这些问题都可以通过改善跟业务部门之间的关系来解决。
如何提高IT和业务之间的关系?加强与业务部门的社会互动，促进非正式互动，比如说定期组织一起参加户外活动，还有包括由IT 和业务领导在一起非正式午餐和学习会议，由一个业务人员或者IT团队提出一个共同关心的主题进行讨论等。
加强IT部门与业务部门的沟通，如：CIO将安排手下每两个星期单独与各业务单位的领导者见面沟通;或者安排IT指导委员会每个月将参观一个工厂。
加强IT部门人员学习业务知识，可以定期委派IT人员在业务部门学习和工作，这样不仅有助于双方在业务上的沟通交流。
座位轮换：IT团队人员比如每周花一到两天的时间坐到企业用户那里，特别是那些开发或者技术支持人员。
保持业务单位问责：业务单位人员为他们的职责负责项目和IT人员建立关系，实际上将改善和加强IT业务关系，并尊重它。
业务部门人员的职责明确，应详细了解项目章程和计划。
业务部门的员工都必须对他们的工作和交付负责。
预先告知业务人员可能存在的错误、维护、停机等信息，通常情况下IT团队人员都是被告知业务系统存在一些问题，然后IT人员紧急的处理，这样的行为影响对商业用户的承诺，要尽量避免这样的情况发生，IT人员应主动告知企业用户维护的内容。
IT部门的人员应提高口头和书面沟通技巧：IT人员的作用的重要组成部分，是和供应商谈判，说服业务经理和采访业务的用户，所有这就需要优于平均水平的言语交际能力。
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联想集团副总裁、神州数码人资老总、美标亚太
区人资副总等，都有过担任业务经理的经历；
专家认为：全面的经理人才＝ HR＋业务 业务与HR如此水乳交融，二者如此紧密地结合在 一起，也许有些出乎意料。
成功的启示
从中，我们不仅看到了人力资源管理工作在未来
的发展趋势，也看到了HR人员面对着来自业务经
理以及业务本身的挑战。
面对挑战，HR该怎么做？
迎接挑战
充分挖掘HR的沟通能力优势 合作从真诚开始
沟通从心开始
沟通前的准备
一、主动学习业务知识，了解业务活动
熟悉业务部门员工岗位说明书
每月至少参加1次业务部门会议 会读业务报表，用财务数据与业务经理交流
‥‥‥
沟通前的准备
二、感受业绩压力，关心业务动态
45.9%的受访者更认为自己得到上司的认同与支持颇为困难
HR的苦恼和压力
业务部门自恃在企业中的首要地位、管理层的重视；
总是以业务为借口，消极配合做好人力资源工作；
他们更很少意识到，他们作为用人部门是人力资源开发管理 的第一线；
尽管企业领导也能意识到人力资源管理的重要性，但是，总 是把人资工作看作是事务性的工作，支持力度不够
能带来成功的合作
HR的自勉
希望成功的合作能够不断提升 人力资源部的整体形象和地位
希望，到那个时候 老板离不开我们 业务部门离不开我们 员工也离不开我们
HR的自勉
我们一起来努力，一切从沟通开始
HR的自勉 祝 大家工作顺利
谢谢
HR与业务经理 的
沟通
HR的苦恼和压力
日常HR与业务部门打交道，最感头痛和无助： ·他们偶尔支持一下自己的工作，但大多数时候都在质疑
HR在干什么？都干了些什么？没有你们我们也一样。
·没有问题的时候，他们不愿意接受HR的建议， 有问题时，他们把问题全部推给HR，认为这都是HR问题 ·招聘、培训、绩效、激励、企业文化、劳动关系，他们觉 得这一切更是HR的职责‥ ‥ ‥少有共同语言
每季至少与业务经理进行1次绩效访谈
关注业务部门绩效考核成绩波动情况 关心业务运营发展情况，深刻理解业务
运行方式和流程
‥‥‥
沟通前的准备
三、提升专业水准，从业务立场关注人资发展
及时传递政策资讯，帮助业务经理掌握政策
重视业务经理的需求和反馈，及时提出政策、
制度的修正方案
公平公正地处理每一件事情，帮助业务经理处
HR未来的收获
在对欧洲8家大公司总经理进行观察后发现，作为领导，
沟通是至关重要的。要使公司的每个人都了解你和你对他 们的期望，要让信息准确无误地传递到公司的每一个角落， 这是企业获得成功的重要因素……
沟通能力，是成了一个“好领导”的重要能力要素。 因此，HR的从业经历对于造就一个“好领导”，培养一 个成熟的职业经理人有着无可比拟的优势。
辞太肯定。我不说“当然”、“无疑”等，而改用“我
想”，“我假设”或“我想象”一件事该这样或那样； 或者“目前在我看来是如此”。 当别人陈述一件我不以不然的事时，我决不立刻驳 斥他，或立即指出他的错误。我会在回答的时候，表示
在某些条件和情况下，他的意见没有错，但在目前这件
事上，看来好象稍有不同等等。
沟通中的技巧
招聘 录用
薪酬 沟通 激励 培训 与 发展 管理 调配
解雇、提升、调动。
沟通时的原则
把业务经理当成是自己的客户 在维护公司政策规定的前提下 努力站在业务经理的立场
平等地帮助业务经理开展人资管理和业务运营工作
沟通中的引导
HR要担当培训专家的角色，
抓住一切沟通的机会， 为业务经理提供人资管理的培训和指导， 增强他们人资管理意识，明确职责 帮助他们提高对人资管理的认知和认同
我很快就领会到改变态度的收获，凡是我 参与的谈话，气氛都融洽得多了。 我以谦虚的态度来表达自己的意见，不但 容易被接受，更减少一些冲突； 我发现自己有错时，也没有什么难堪的场 面，而我碰巧是对的时候，更能使对方不固执 己见而赞同我。
沟通中的技巧
我一开始采用这套方法时，确实觉得和我的本性相
冲突，但久而久之就愈变愈容易，成为我的习惯了。 也许50年以来，没有人听我讲过些什么太武断的话。 我在正直品性支持下的这个习惯，是我在提出新法案或 修改旧条文时，能得到同胞重视，并且在成为民众协会 的一员后，能具有相当影响力的重要原因。 因为我并不善于辞令，更谈不上雄辩，谴词用字也
业务部门可以拒绝HR的工作合作要求，但是HR没有任何借
口可以拒绝对他们的支持和服务
‥‥‥
HR的苦恼和压力
HR真的很无奈吗？ 和业务经理真的难以合作吗？ 我们真的不能得到他们的理解和支持吗？
成功的启示
IBM大中华区总裁、朗讯科技董事长、惠普副总 裁、搜狐副总裁，都有过HR的从业经历；
很迟疑，还会说错话；但一般说来，我的意见还是得到
了广泛的支持了。
沟通中的技巧
富兰克林给我们的启示
沟通需要注意
一、坚持原则 二、严格保密 三、不断反省 四、不断修正
做HR是否太辛苦？
做HR的好处
人力资源工作经历能够帮助HR提升 ---- 沟通能力； ---- 全局观的视角； ---- 情商、性情； ---- 领导才能； ---- 组织才能 ----
第二号人物
HR的自勉
尽快有困难
但是 我们还是可以拥有美好的未来
HR努力的目标
从现在起 我们可以设定这样一个目标： 与业务经理建立起亲密的伙伴关系
HR努力的目标
不仅要沟通
更要以优质的服务赢得业务经理的信任 做好业务经理的人力资源顾问 制定支持业务发展的人力资源战略
HR的自勉
一切从沟通开始 有效的沟通
理好员工关系 ‥‥‥
沟通时的重点
职 能 业务经理职责 人力资源部职责 提供工作分析、工作说明的资料，使部 进行工作分析，组织招聘， 门的人力资源计划与战略计划相一致； 准备申请表，组织笔试，与 对侯选者进行面试，综合HR部门的意见，业务经理一起面试，核查背 做出最终的录用决定。 景资料和推荐资料等。 制定薪酬和福利政策，维护 公平对待员工，沟通，解决抱怨和争端， 员工关系，为员工提供服务 提倡协作，及时表扬并奖励员工。 等。 指导新进员工的培训，帮助下属改善绩 技术培训，管理培训，职业 效，培训下属的团队合作关系，向员工 生涯规划，咨询服务，人力 反馈信息。 资源研究等。 员工 富兰克林
是美国历史上最伟大的人物之一，他在美
国人心目中的威望甚至超过华盛顿。至今美国
人民仍认为他是美国历史上最能干、最和善、
最圆滑的政治家、外交家。
谈到如何与同事沟通，以柔克刚，富兰克
林是这样表白的：
沟通中的技巧
我立下了一条规矩，决不正面反对别人的意见，也 不准自己太武断。我甚至不准许自己在文字或语言上措
HR未来的收获
对于公司总经理来说，最关键的能力之一就是把人力
资源合理调配，让每个人在自己的岗位上做到优秀。
经理做到一定的高度，他所需要的人力资源管理的经
验就要求越多。越到高端，HR知识对于经理越为重
要。
因此，一个优秀的HR已经具备了做总经理的素质。
HR未来的收获
杰克 ·韦尔奇说：
人力资源负责人应当是任何组织中的
这一切都来自对HR认知和认同的缺失
HR的苦恼和压力
中国人力资源开发网某年度 “HR工作压力” 调查数据显示：
认为人力资源部的工作对公司战略影响不大的高达71.3%； 45%的受访者认为人力资源部主要还是以行政工作为主； 更让人气馁的是，54.3%的受访者认为，HR的工作很难得到
跨部门的积极配合；