杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀1、1989年美国《财富》杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握;第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中;第三，坦诚待人;第四，不要只是管理，要学会领导;第五，在被迫改革之前就进行改革;第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
2、GE公司每位员工人都有一张通用电气价值观卡。
卡中对领导干部的警戒有9点：(1)痛恨官僚主义(2)开明(3)讲究速度(4)自信(5)高瞻远瞩(6)精力充沛(7)果敢地设定目标(8)视变化为机遇(10)适应全球化对于21世纪的领导人。
3、GE提出了A级人才标准并向各个业务部门和全球推广。
这种领导人需要具有4E品质，即：(1)充沛的精力(Energy);(2)激发别人的能力(Energi zer);(3)敢于提出强硬要求---要有棱角(Edge);(4)执行的能力(Excute)---不断将远见变为实绩的能力。
4、为了使企业更具有竞争力，在硬件上通过他著名的数一数二原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业;在软件上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。
5、按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。
任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉---整顿、关闭或出售。
6、GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二;第二，具有远高于一般水准的投资报酬率;第三，具有明显的竞争优势;第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
7、对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
8、韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。
于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。
9、韦尔奇本人认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。
他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。
他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。
他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。
他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。
其次，韦尔奇重视战略规划。
他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。
他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。
他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。
其次，韦尔奇重视团队合作。
他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。
他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。
他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。
他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。
最后，韦尔奇重视持续创新。
他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。
他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。
他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。
通用电器企业管理案例
组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
3.寻求最佳作业在全世界范围学习和引进最优秀的设计、制造、营销、管理等方面的工作方法和经验来提高通用公司的工作效率。
杰克·韦尔奇——美国头号经理是如何运转通用电气公司的
杰克韦尔奇——美国头号经理是如何运转通用电气公司的
严若思
【期刊名称】《中外企业家》
【年(卷),期】1998(000)012
【摘要】一大早,一架直升飞机将杰克·韦尔奇从纽约送到克罗顿一哈得逊的通用电气公司培训中心。
他快步走进窗明几净的阶梯式讲座厅内,脱下蓝色外套搭在一把
转椅上。
在这里,你所看到的是韦尔奇教授,而不是那个大名鼎鼎的世界上最有价值的公司——通用电气公司(GE)的董事长兼首席执行官。
71名年富力强的经理人员将在3周内接受老师的耳提面命。
杰克湛蓝的眼睛向听众席一扫,教室里鸦雀无声。
他看起来并不像是一位教授。
【总页数】8页(P4-11)
【作者】严若思
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F279.712
【相关文献】
1.世纪经理人：杰克·韦尔奇 [J], 五勇
2.美国头号经理杰克·韦尔奇如何运作公司？ [J], 严若思
3.百年不衰的世界四大盈利企业之一——美国通用电气公司是怎样选定总经理的[J], 抑扬
4.美国通用电气公司是怎样选定总经理的 [J], 抑扬
5.二十世纪最杰出的经理:杰克·韦尔奇 [J], 伍国安
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杰克·韦尔奇的改革
杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇（Jack Welch）继任通用电气（GE）公司总裁。
当时公司广外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。
当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。
若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。
两者不可缺一。
而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。
威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。
这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气产品上市的脚步跟不上其他企业。
对于主管们未说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。
结果许多通用电气的优秀管理者，把大部－精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。
事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1．业务重组。
韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。
为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA）。
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.全球化思维模式 （1）体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 （2）注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 （3）考虑每一决策的全球性结果，以前瞻性眼光寻求全球性知识。 （4）信任并尊重每一个人。
5
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
4.吸纳和网罗人才 具有团队合作精神。尊重他人的想法和贡献。振奋他人、提升敬业度、建立忠 诚度和承诺感。
5.专业技能 具备深厚的专业知识和基于经验的可信度。持续自我提升。热爱学习。
13
谢谢观看
Hale Waihona Puke 10一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
10.沟通/影响 （1）进行公开、坦诚、清晰、完整、前后一致的交流——欢迎意见/异议。 （2）仔细倾听，探索新思想。 （3）利用事实和合理论据来影响及说服他人。 （4）打破团队、职能部门以及层级之间的障碍，建立有益的关系。
11
二、伊梅尔特担任CEO时期的通用 电气核心领导力模型
7
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
7.愿景 （1）能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标。 （2）有前瞻性思维，能拓展视野，激发想象力。 （3）激励其他人全力实现愿景。影响他人想法。以身作则。 （4）适时调整愿景，以反映影响企业发展的持续、快速的变化。
8
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
通用电气核心领导力模型
一、杰克·韦尔奇担任CEO时期的 通用电气核心领导力模型
1.诚信 （1）保持行为的诚实/真实性。 （2）信守诺言；为自己的错误承担责任。 （3）坚决遵守体现通用电气行为道德规范的公司政策。 （4）言行一致，受信于人。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着 紧迫感并努力成功。做任何事要有所不 同，要有超额完成任务的名声，考虑和 谈论你的事业当然不错，但更重要的是 工作成绩，只有你把目前的工作做好时 这才更有意义。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
¨ ●执行（EXECUTION）：达到目标
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
13条领导信条
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●正直——值得信任
● 商 业 敏 锐 —— 对 商 业 有着灵敏的嗅觉及知道 如何挣钱
●全球思维
● 客 户 联 系 —— 理 解 并 预期客户需求
● 引 入 变 革 —— 欢 迎 变 革，憎恶官僚主义
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
领导模式
所有的管理都是围绕“自信”展开的。 ——韦尔奇 1999年3月
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
（一）领导艺术一：管理并不 复杂
韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企 业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营 一个成功企业的艺术是要确保所有主要 的决策者获得同样精确的信息。
¨ 第三步：沿着模型的横轴，列出你要评价企业 状况的标准。
¨ 第四步：应用评分系统，用列在横轴上的标准 评价每个列在纵轴上的领域或项目。
¨ 第五：把纵、横轴上每项的总分汇集起来。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
托特模型应用举例：质量模型
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事业部
12
3
4
5
质量领导
供应商管理
工序控制及提高
杰克·韦尔奇与通用电气 管理模式44
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2020/11/18
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
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杰克·韦尔奇简介
¨ 杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
¨ 1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
¨ 1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
首席执行 官讨论
每个事业 部一天在 各事业部 总部 更大范围 讨论
C会议 限制
公司概 述 决定 问题 替代计 划
六月 MDCC
C-2 会 议
更新 问题 的解 决
十二月
十二月 BOD
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对 事 业 部 的 C-2 问题 重复的 待解决的问题
1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
¨ 1979年8月成为通用公司副董事长。
¨ 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用 电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
¨ 2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正 式宣布退休。
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
主要业绩
¨ 在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内， 通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
高—难 弃之不用
容易
投入
困难
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通用电气取得的成果
¨ A、生产效率大幅提高。 ¨ B、不必要的工作被摒弃。 ¨ C、随着那些多余的工作被取消，员工
们感到满意并觉得不再受到拘束。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
通力合作在通用电气的进化过 程
通力合作
韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心， 他认为他的经营管理者们应经常思考是 什么决定了好的领导者以及怎样才能成 为一名好的领导者。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
企业领导人应该自问的五个问 题
¨ （1）你的全球竞争环境状况如何？ ¨ （2）在过去的3年，你的竞争对手做
了些什么？
¨ （3）同时你又做了些什么？ ¨ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ ¨ （5）你打算超过他们的计划是什么？
第3阶段—文化 变成世界上最富效率的公司
变
化
第2阶段—程序 通过速度和简洁，倡导奉献 精神，从而提高企业成果 第1阶段—行动 清理工作 建立信心
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开始快 速冲撞
时
通过职责问 题得动动力
间
成 为 文 化 成为程序中自发的 的一部分 、自有的一部分
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组织模式
我们想让人们每天早晨起床时充满着寻求 最佳方案的渴望：从他们办公室的同事 那里，从另外一个公司那里。我们不停 地在探索。
领导艺术之四：奖励你的优秀 员工
奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一 件事就是论功行赏。
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员工分类图
通用电气的绩效分类
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岗位模范 表现优异 股权100% 100%
受到好评 50%~60%
边缘 没有
最差 没有
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客户模式 ——6西格玛
——韦尔奇 1999年7月7日
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
通力合作实施背景
20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改 造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重 要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云 仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效 率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的 目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得 一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主 人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名 小卒。
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通用电气核心领导要素4E
¨ ●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动的冲劲
¨ ●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励 他人的能力，富有感染力的热情使组织 的潜能发挥到极至
¨ ●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆 的支持
¨ 第2类：那些得分在2-3之间的被希望提 高他们的水平。
¨ 第3类：那些得分在4-5分之间的明星被 当做后进者的老师。
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托特模型的应用步骤
¨ 第一步：设计一个可能达到的企业状况（例如， 提高存货周转率），把它放在模型的上部。
¨ 第二步：沿着模型的纵轴，列出要被评价的项 目或领域（部门、工厂等等）。
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来自成功者建议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客 共事，为那些将向你挑战的人工作，经 常挑出有建设意义的信息，当你接受它 时不要有任何抵触情绪，把自己置身于 伟大的人物之中并从他们身上汲取营养， 坚持不懈，当你的老板有缺点时，坚持 下去，注意学习，寻求变化。
¨ 市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
¨ 销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
¨ 净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 ¨ 股东投资回报率平均每年为23%。
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通用电气四大管理模式
¨ 领导模式 ¨ 授权模式 ¨ 组织模式 ¨ 客户模式
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来自成功者建议六：全球化经 验/文化宽度
早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀， 寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位， 考虑你的母国以外的工作，但要通过变 成某一方面的专家，培养学习技能，或 为得到某一特定工作进行准备。
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¨ （6）培养其他特别的组织关系，例如，与 卖主或执法者的关系。
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通力合作会议的实施步骤
路漫漫其悠远
¨ （1）选择议题。
¨ （2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的 一组人员。
¨ （3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议 形成的议案。
¨ （4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司 经营的议案。
来自成功者建议二：专家
成为某一方面的经营或技术领域的专家， 要有十分胜任的专长，在更宽广的经营 环境中寻找应用你的特长的机会：如多 功能团队、创新精神等等。要学一点财 务，因为这是经营的语言。管理你的事 业以便你可以进化到功能义叉的任务中 去。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
来自成功者建议三：归属
质量信息管理
问题处理技术
人员责任
客户满意度
新产品技术服务指导
变化能力
评分：1=无现实行动 2=正在采取努力
3=胜任
4=最佳行为
5=确实的最佳行为
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好学精神之三：向员工学习
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
韦尔奇认为，通用电气的统一性是基于一 种好学精神的多元化，开放是必须的， 当一个组织学习并将学习转化为行动， 它就获得了巨大的竞争优势。
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杰克·韦尔奇与通用电气管理模式44
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的领导者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具，他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题，它作为一种 识别和传播在某一事业部内最佳行为的 方法在通用电气公司被迅速采用。