余世维赢在执行

余世维《赢在执行》（六）一、执行力的衡量标准（执行型的领导要做的七件事情）1、了解你的企业和你的员工●你是否亲自参与企业的运营？●你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？●你是否会问下属一些尖锐或一针见血的话，知道问题的症结所在，迫使手下思考问题，探索答案？2、坚持以事实为基础（话要在桌面上谈，在桌面上讨论，就是就事论事）●你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？（你对公司的真相了解百分之几，库存很多、员工流动率很高、产品常常被客户退回、钱回款不到的真正原因是什么）●你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准？（把实事求是作为我们的文化，变成我们的价值观，告诉员工做不到的事不要讲，对公司没有帮助的事不要做。

有几分力气做几分事，这就是实事求是。

社会太多的滥好人和老好人，在这个滥好人和老好人的文化氛围里，掩盖了事实真相，太多人歌功颂德，讲一些虚假的话）3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序●你是否集中精力在几个重要目标上？●你是否调整自己的视角，为组织拟订几个现实的目标？不要拟订几个冠冕堂皇的目标，如多少年后进入世界500强，多少年后要做到中国十大品牌，多少年后公司的业绩要成长几个亿。

应该确定现实的目标，如把公司的缺点数先下降，把公司的回款率先提高，把公司的故障比率先下降，这些目标才是更现实。

●你是否可以为这些目标寻求一个切入点，并附带方法。

制定计划时，要先考虑第一步，考虑第一步的第一步，考虑第一步的第一步的第一步，也就是明天要做什么。

什么目标没有切入点，也就是第一步，或第一步的第一步，目标只是挂在那里好看，始终缺乏落实的可行性。

4、跟进●你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？打靶原理：不是在从太阳上山瞄到太阳下山，一枪也没有开。

我们应该先开一枪，发现离靶心有点远，在东北角，就慢慢向西南角修正，再开第二枪，结果发现它在西边一点点，再往东边修正，开三枪，结果在早上11：40就打中靶心。

当然不是让人很冲动地跳下去，你对你的资源和条件要一一的确定，你对你的障碍、问题、困难、错误、过失和可能发生的一些危机都要仔细地评估，可是真的差不多的时候，那个机会也不要错过它。

问题是你有没有及时跟进，随时掌握，不要丢掉了商机。

4、对执行力进行奖励●这个世界上的管理，讲到底就是赏与罚。

所谓奖励，就是做好了以后我们要让他感觉到公司会激励他，加薪、红利、奖金、津贴和其他货币或非货币的报酬。

做不好就给停职、调职、下岗、扣薪、降级、记大过、记小过。

●你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献，或只造成很小的损害？如果赏罚分明，赚钱就会赚更多的钱，赔钱会赔更少的钱。

●你是否提拔真正有执行力的员工？（执行力员工的条件）你为什么用关系，用自己看着顺眼的人起来作干部，你为什么听人家讲小道消息，你为什么耳根子软，你为什么重视人情，你为什么喜欢研究那个人是不是你的同乡，跟你是不是同一个学校毕业的，这通通都是不按照规矩用人。

这样不会有人想努力为你做事的。

那个真正有执行力的如果没有升起来，会有人心服口服，愿意永远在你的底下替你做事吗？人家就走了。

5、你有没有提高员工的能力和素质（用人是第一，人没有用对，那后面的战略和战术，哪怕就是运营也是白搭）（你的公司每一个主管都有接班人吗？那个接班人的经验和技术是被接班领导教导的吗？你们公司每一个主管每一个礼拜花多长时间把他的经验和技术告诉底下的人）我每次碰到员工，都看成是一次教育的机会，我要告诉他们我的经验。

●你是否把自己的知识和经验传递给下一代领导者？●你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？●你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？不要告诉你的手下，它的考级是丙等，也不要告诉你的手下，它的考级是72分，应该说：我对你有三个想法，这三个想法，我自己的经验告诉你，我给你的建议是……这种观念叫做提出具体而有用的反馈。

我们批评手下的时候，要提出方法，要拿出具体意见，最重要的是我们手下的行为我们都没有观察到。

7、了解自己一个人要搞清楚自己是个什么东西，自己是个什么材料，是个什么角色，这就叫了解自己。

人最难的是了解自己和改造自己，总是通通对自己无所谓，一个人一天到晚花时间去了解别人，去改造别人，没有想到先要了解自己。

知道自己的优点和缺点，长处和短处在哪里。

或者说我如何改造我自己，从我最有问题的思想和行为改造起，不能通通用手指着别人。

●你是否容忍与自己相左的观点？●你是否注意公司的伦理超越自己的情绪？●你是否不够强势，姑息表现很差的员工？如果自己不够强势，就要去找一个血型不一样的人来帮忙；如果自己过度的情绪化，在心情不好的时候，在外面喝杯咖啡再来上班；如果自己很主观，让员工以书面形式送上来，客观地看一看，然后在开会的时候非常虚心地作答，这就叫了解自己。

简单地说，不要用手常常指别人，应该先指自己。

二、科学程序一个科学的程序是执行的保障，科学是指效率化的意思1、目标本身一定要清晰——可度量、可考核，可检查→2、要有明确的起讫时间表（deadline，最终完成的期限是哪一天）→3、按轻重缓急排列各项工作有限顺序，分出哪个是最重要，哪个是最紧急，哪个是次重要，哪个是不重要，从最重要的事情做起，→4、指令要简单明确，不能偏误。

话讲得越清楚，指令给得越明确，执行得越到位。

话说得含糊，指令不清不白地说，方法又没有，理论又很空洞，可操作性又不强，手下执行不好又是谁的错呢？应该先把执行条件先检查一下，叫手下说出一个承诺。

执行力是有条件的，如果没有把条件和手下解释一遍，手下不好意思当面顶撞，私底下也是一种无奈，最后就是阳奉阴违，敷衍塞责，最后就是不了了之，如果又没有监督，这件事很快就没有人管了。

→过程中要不断关注、跟进和紧盯。

→设立反馈机制，对重要的环节和脱钩，要追究原因。

在第一次发现延误和偏差的时候，不能无所谓，这是执行力不强非常重要的一个心理毛病。

三、执行力的两个重点一是执行力不是指谁执行，而是从最上到最下全部贯彻。

以后不要再用手指着手下说：他们执行不好。

第二，任何东西的执行，中间都有很多方法和工具，问题是没有那种执行力的思想，也不会很好贯彻的。

●如果没有人把任务当成一回事，再清晰再简单的目标也完成不了。

●最关键的是把策略、系统、及各种能力落实到恰当的地方。

●一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。

因为这个部门为企业选拔能有效执行的业务主管。

●公司的薪酬都与目标完成程度紧密相连。

●员工敢挑战上司而不是盲目服从。

●领导对员工真诚和员工对领导能畅所欲言，都是公司对员工的高度肯定。

●一个公司的运做，是靠全体员工的团队协作。

●制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的共通之处。

凡是能够入选全球最佳的企业和最受赞赏的企业，一定有一个强大的执行力为条件，也就是把领导的高端愿望解码成所有执行的细节，然后一丝不苟地落实。

四、影响力在讲求团队分工的现代企业，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。

执行力，还要有人去影响，也就是影响力。

问题：在生活、求学和工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人——包括你自己？1、影响力的特征●要人心甘情愿地听从，最重要的还是动员力，也就是不带有任何利害条件的“人际影响力”。

●每个人都有影响力，只是大小、强弱、轻弱不同；●你对每个人的影响力并不均等，你对张三的影响力很强，你对李四的影响力就弱了，并不是每个人都受到你一样的影响力；●影响力有一定的阶段性，不是从头到尾都一直保持那种强度；●影响力不外乎正面和负面，就是把人带好或是带坏；●只有正面的影响力，才会使人的生命更有价值。

2、有影响力的人应具备的特征（你不可能每一样都具备，也不要每一样都不具备）：●你能够打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗？●你愿意去教育、训练和栽培别人吗？●你与别人一起共事，你对别人有信心，而不会非常的猜疑吗？●你愿意听别人说话，而把自己的意见摆在后面，不半路打断别人的想法吗？●你会不会尝试去了解每个人的特性，包括他的血型、星座、出身、背景、家世以及个人的特质；●你会不会想办法去发展别人，让他有一个更高的境界，把他提升到一个更高的档次，把他推到一个更理想的位置。

●你会作别人的导师，替他指引，在前面带头，告诉他事情该怎么做，路该怎么走，用你过去的经验去领导他吗？●你会随时随地与别人链接吗？就是沟通、协调，不断地和别人协作，随时主动关切，把事情做好。

●你会心甘情愿把权利分一块出去，让别人替你完成吗？你在旁边象教练一样引导他，让他替你操作吗？●你会又创造一个有影响力的人吗？一个创造一个地“繁衍”下去吗？一个好的主管，至少要具备五项，比较好的要具备八到十项，如果连五项都不具备，就不太像一个现代企业的领导者，就是对别人没有影响力。

余世维《赢在执行》（五）一、执行力的衡量标准案例：中式快餐VS美式快餐，中式快餐失败原因：1、模仿他人的经验和手法，忘了有一定的时空背景；2、对重大的计划没有放大失败的概率和预留最坏状况的退路；3、所有必备的条件和资源没有一一确定；4、执行中出现的困难、障碍、问题和错误没有事先的评估，也没有预想对应的方法。

新产品失败的理由：失败理由比例市场分析不足 32%产品缺失 23%高成本超出预估 14%时效不佳 10%竞争者的反应 8%行销努力不足 7%时间不够 6%执行力不佳的八个原因案例：全国政法工作会议指示——把人民群众的呼声作为第一信号；把人民群众的需要作为第一选择；把人民群众的利益作为第一考虑；把人民群众的满意作为第一标准。

1、管理者没有长抓不懈——虎头蛇尾；前面轰轰烈烈，后面不了了之。

2、管理者出台管理制度不严谨——朝令夕改；3、制度本身不合理——缺乏针对性、可行性；从哪里提干，从哪里选拔人才，以什么标准，这个制度问题没有解决，就说上面的管理者都不错，我们缺的是底下的人，这是不正确的。

如果在用人的制度当中不合理，指望底下的人有很好的执行力，是不可能的。

4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通；5、缺少良好的方法——不会把工作分解（分工）汇总（协作）；6、缺少科学的监督考核机制——没人监督也没有监督方法；7、形而上的培训——没有改造思想和观念；（通常听听激动、想想感动、最后没有行动）8、没有认同企业文化——没有凝聚力（把文化当成一个口号，文化不是一个目标，文化不是一个口号，文化不是一个希望，文化应该是一个价值观，而且要融入我们的思想和行为）。

案例：海南航空的企业文化竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是历史。

一个由历史积累的国家、社会或民族，就会演绎出一种文化，这个文化就是民族和社会的特色，有了特色，这个民族和社会就变成一种品牌，像德国人做事情很仔细，日本人、韩国人讲求团队精神，这个品牌最终变成了竞争关键。