5 模块化过程控制

模块化的过程管理（5）
▲建立控制与协调机构： ——模块化是系统性、高技术的群体活动。强有 力的领导和严密的组织措施是系统成功的组织保 证。 ——组建一个以企业领导为组长的模块化小组， 且是权威性的常设机构，负责模块化系统的规划、 组织、计划、评审、决策和协调等工作。 ▲系统计划：具有统筹全局的作用。 ▲过程的控制与协调：：对过程进行有效管理， 使模块化进程畅通无阻，并尽快达到预定的目标。
集中领导，统筹规划（6）
▲在确定模块化目标和决策时，应注意: ——目标的正确性：以市场为导向。以对市场及 相关要素的分析和预测为基础，包括：需求、生 产、流通环节及价格、国内外市场变化，以及对 自身生产条件、生产能力和企业财务效果的预测。 ——目标的先进性：是目标生命力的象征。主要 是指技术上的先进性。包括新技术的采用和原有 技术的新组合。有一定风险，需科学态度和高度 责任心。 ——目标的可行性：对目标的主客观因素进行分 析，考虑实现目标的基本途径和对策。通过分析 证实目标的可能性（概率）大小。可行性分析结 果应拿出几种实施方案。
集中领导，统筹规划（8）
——目标的系统性：指方案的完整性（全面性）。 在系统思想指导下，形成一个目标体系。 1）既考虑主要目标，也考虑相应的配套目标， 使各相关要素协调发展。 2）既考虑近期目标，也考虑长期发展的（分 阶段）战略目标。 3）对目标进行层次分析。 ●模块化体系表的制定：系统目标的分解和具体化。 ▲体系表是模块化体系的直观表达形式 ——以图表和方框图（和相应文字说明）的形式 表达。 ——体系表内容应全面、配套，结构与层次清楚。
模块化的过程管理（2）
——模块系列实体的形成：按正规生产流程，制 造模块，经型式试验、生产定型，进入批量生产。 ▲模块的运用：模块体系建立是投入，用于模块化 产品则是产出。 ——重新列出模块化产品系列型谱。 ——把改型模块归入派生系列，纳入模块体系表。 ——把具有通用可能的专用模块纳入模块体系表。 ——把接口设计经验典型化，归纳上升为规范。 ——统一和优化系列产品的主要外观特征，形成 企业产品形象。 ——探讨现有模块的改型和更新，提高系统水平。
模块化的过程管理（1）
●模块化的过程及管理（规划阶段的管理已如上所 述） ▲模块化体系的建立 ——典型结构的形成： 1 ）在宏模型（设计规则）的指导下，各人 （团队）发挥创造性思维，提出具有不同风格和 特色的结构方案。 2 ）对多种方案进行评审，确认其中的一种结 构方案，在修改完善后，作为企业的的一种通用 模块模式。 ——模块的研制：对确认的通用模块模式，进行 详细设计；制作样机；测试；提交评审；定型。
集中领导，统筹规划（2）
● 企业模块化工作的全过程
模 块 化 组 织 管 理
模块化过程管理
共享技术平台 模块化生产线 模块化营销 组织再造
模 块 化 思 维
模 块 化 规 划
模 块 化 设 计
模 块 化 企 业
集中领导，统筹规划（3）
● 推行？推动？互动？ ▲推行：自上而下推行，可有令行禁止的效果， 取得巨大效益。但需高层决策、早期决策、预先 规划、顶层设计，有一个跨产品族的科学、严密 的“设计规则”体系。 ▲推动：自下而上推动，由设计师、标准化工作 者通过宣传引起有关方面重视，并在自己的工作 中实践。但可能推而不动；有限的实践也只是个 体行为，没有全局性的效果。 ▲互动：全员有强烈的模块化意识，上层推行， 下层献策，身体力行，共同推动模块化这一战略 目标的实现。
集中领导，统筹规划（7）
——目标的明确性与具体化： 1）目标表述清楚、明晰、单义、正确，只能有一种 理解。目标不统一，就无法统一计划、统一行动。 2）复杂系统决策：开始确定的目标比较笼统、抽象， 随着工作的深入，目标应不断具体化，以便统一 认识，并考虑实现目标的策略和判断其可行性。 3）具体化的方法：目标分解，并使分目标明确化； 总目标与分目标间关系，可用目标结构树表示； 具体化的另一方法是数量化，给出各分目标需达 到的数量界限。
集中领导，统筹规划（11）
▲集中有关专家，对产品族的模块化作出全面规 划。形成由宏模型到微模型的分级规划方案；确 定“模块化产品系列型谱”和“模块系列体系 表” ；制定系统级和子系统级“接口规范” 。 ▲全面规划要求 ——规划可分层次进行，上级规划可粗一点，而 设计和生产部门的规划则应具体化。 ——规划与计划相结合：对模块化进程作出部署 和实施计划。
模块化的过程管理（4）
●模块化过程的宏观控制与协调 ▲目的：模块化是复杂系统，干扰因素多，通过 控制与协调保证系统的整体性和关联性，使系统 内部及与外部因素之间合理联结和配合，使模块 化的秩序正常化。 ▲必要性：模块化需有强有力的控制与指导，否 则必然会各行其是 , 使系统变得松散，趋向无序， 背离模块化规划的初衷，失掉模块化系统的价值， 导致夭折。
模块化的过程管理（3）
▲模块化的动态管理：模块化系统既应有一定的稳 定性，又有动态性。 ——系统建立的动态性：有一个形成、发展和完 善的过程。 ——模块运用过程的动态性：个性化、模块化的 产品，是一个不断拓展的过程。 ——系统相对稳定阶段中的动态性：以经常性的 “新陈代谢”，淘汰落后、过时、低质量的模块， 代之以新模块，以保持系统的活力和先进性，延 长模块系统的寿命周期。 ——系统的更新过程：当系统变得过时、低效， 且预研的新系统已定型，可更新换代。新旧系统 应能相互兼容，实现平稳过渡。
集中领导，统筹规划（1）
● 模块化设计程序
统 一 思 想 认 识
成 立 模 块 化 领 导 小 组
需 求 及 现 状 分 析
模 块 化 企 业 规 划
模 块 化 体 系 总 体 设 计
组 织 结 构 调 整
各 模 块 系 统 设 计
企 业 平 台 构 建
模 块 化 产 品 设 计
模 块 化 动 态 管 理
(五)面向模块化的设计(Ⅲ) ——模块化技术过程控制
5.1 模块化和大规模定制的重要性 5.2集中领导，统筹规划 5.3模块化的过程管理 5.4模块化的技术和产销管理 5.5标准化人员在模块化中的作用 5.6 模块化实施中的若干误区
模块化和大规模定制的重要性(1)
● 《大规模定制》一书认为 ▲ “大规模定制模式下的敏捷产品开发”是“21 世纪企业竞争前沿”。 ▲ “到目前为止，这是世界领先的制造商们保守 得最好的一个秘密。” ▲ “大规模定制是企业参与竞争的新方法，是关 于企业如何获得成功的一种新的思维模式。” ▲“ 为了进入大规模定制的模式，要求将产品模 块化”，将企业“转向模块化的企业。”
集中领导，统筹规划（12）
——生产部门应对模块化系统的专业化生产线或 “外包”协作等作出统一部署。 ——设计部门应对模块系列（包括接口规范）和 模块化产品系列作出详细的解析和实施计划。 ●建立控制与协调机构（模块化领导小组）：组 建一个权威性的常设机构，负责模块化系统的组 织、计划、评审、决策和协调等。
模块化和大规模定制的重要性(2)
▲ “我们尚未达到定制的水平，企业在下一个 十年中还会面对同样的窘境。” ▲安德森（美）认为：“如何更快、更好地完成 从现有企业生产方式向大规模定制的转变，已经 成了振兴中国制造业的必由之路，也是关系到中 国制造业能否在21世纪的全球性竞争环境中占有 一席之地的关键。”( 《 21 世纪企业竞争前沿》 中译本序) ▲“没有标准化，任何企业都不能实现有效的定 制。再次重申，模块化是大规模定制的产品开发 中的关键”。
模块化和大规模定制的重要性(3)
● 解放军总装备部的经验是 ▲ “要搞好模块化，必须从高层决策、早期决策开始抓起，做 好顶层设计和预先规划，避免分散和各自为政。” ▲ “从战略高度充分认识和理解模块化的重要意义。” ▲ “是对传统的发展思路、设计思想、管理模式的一种冲击，更 是一种改革。” ▲模块化是“高水平继承的前提下，有重点地进行创新”。“是 国外武器装备发展的总趋势” ▲美国强调国防科学和技术战略集中的问题之一是“武器平台设 计与建造的模块化”。 ●标准化的政府行为 从前的标准化宣传普及是民间标准化机构在尽的义务，政府较少 参与；现在越来越多的政府开始重视了，有的还着急了，近来美 国、加拿大、日本、欧盟等国家的政府几乎在同一时间里大张旗 鼓地研究制定国家标准化发展战略，这是人类标准化史上从未有 过的政府行为。
集中领导，统筹规划（2）
● 企业模块化工作的全过程
模 块 化 组 织 管 理
模块化过程管理
共享技术平台 模块化生产线 模块化营销 组织再造
模 块 化 思 维
模 块 化 规 划
模 块 化 设 计
模 块 化 企 业
集中领导，统筹规划（4）
●集中领导、全面规划、统筹安排 ▲模块化是系统性、高技术的群体活动，要付诸 实施，必需有战略的眼光、统一的步调，实行集 中领导、全面规划、统筹安排。自由发展或控制 不严，必将给系统发展带来混乱，延误时机。 ●目标分析 ▲系统的目的性：目的性是任何系统的重要特性 之一，目的决定系统的结构，系统的各要素都是 为实现这个目的而服务的。 ▲系统目标的决策：目标是希望实现的系统的未 来状态，提出目标是系统决策的第一步。
模块化的技术和产销管理(1)
●模块化的技术管理 ▲技术组织工作： ——制定规划和计划，确定模块化阶段划分和任 务，组织专家小组，组织部门间的分工合作等。 ——市场分析和预测，组织技术攻关和试验，确 定新的模块化课题，组织技术评审和对各阶段技 术文件的审查。 ▲技术协调：在模块化系统形成和运用过程中， 会出现一些新的问题和矛盾，需对模块化系统和 接口参数进行“自上而下”的协调和“自下而上” 的反馈协调。既有上下层次间的纵向协调，也有 模块间的横向协调。
集中领导，统筹规划（5）
——落后的管理首先表现为决策观念薄弱、概念 不清： 1 ）缺乏自觉地确定目标的意识，缺中长期目 标或不够具体。 2）目标确定缺乏科学依据，没有实现的可靠 措施。 3 ）由于没有明确的目标，弄不清系统将会成 为什么样，决策方案难定，系统发展失去方向。 ——确定决策目标的难处：目标高于现时状态， 需有对目标的深刻理解、战略的眼光和实施的魄 力。 ▲在确定模块化目标和决策时，应注意: