竞争对手分析报告讲义全

竞争对手分析

多算胜，少算不胜，而况于无算乎！

制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和

成功的希望、各对手对其它公司在一定围的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD

到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？”

对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。

1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分

析的

图4.1 竞争对手分析的容

4.1 竞争对手分析要素

显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： 不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司

⏹进入本产业可产生明显协同效应的公司

⏹进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司

⏹可能前向整合或后向整合的客户或供应商

另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。

4.1.1 未来目标

考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。

目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。

1、业务单位目标

⏹长期利益与短期利益

⏹风险偏好

⏹价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？

是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备

自行其是？亦或当技术潮流的主宰者(WINTEL)？

⏹组织结构及权力支配体系

⏹用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有

股份吗？如何定期检查业绩表现？

⏹会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况

和成本的估计，影响定价方法等。

⏹领导层意向

⏹领导层的稳定性 (联想、方正)

⏹董事会

⏹制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目

标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？

⏹管制法规

2、母公司与业务单位的目标

如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。

⏹母公司的目标对业务单位的影响

⏹母公司的总目标是什么？

⏹业务单位的战略地位

⏹母公司为什么要经营这项业务

⏹母公司为什么要经营这项业务

⏹高层管理人员的价值观 (一体化、自由竞争、协同配

合)

⏹一般战略

⏹业务的优先级

⏹多角化经营

⏹组织结构

⏹激励机制

⏹是否存在对母公司整体的反托拉斯法案、法规或社会

敏感因素从而波及和影响到它的业务部门？

⏹领导偏爱

3、业务组合分析和竞争对手目标

当竞争对手是多角化公司的一部分时，母公司的业务组合分析对于解答上述问题有启发作用。

4、竞争对手的目标及战略定位

制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到

每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新加入者可能会进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新加入者。

4.1.2 假设

竞争对手分析的第二个关键性因素是识别每个竞争对手的两类假设：

⏹竞争对手对自己的假设

⏹竞争对手对产业及产业中其它公司的假设

下述问题旨在弄清竞争对手的假设以及发现他们不完全理智和现实的地方：

⏹从竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其它

暗示。这些看确吗？

⏹竞争对手在某些特定产品，某些特定职能性方针政策上是

否有很强的历史或感情上的渊源？

⏹是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文

化性、地区性和国别的差异？

⏹是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观

或准则？

⏹竞争对手表现出的对产品未来需求和产业趋势明显的看

法如何？

⏹竞争对手对其竞争者的目标和能力的看法表现如何？是

过高还是低估了它们？

⏹竞争对手是否表现出相信产业“传统思维”或相信历史经

验以及产业中流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？下述观点都属传统思维的例子：“每个公司须产品系列齐全”，“顾客都是行”，“公司必须控制产品的原料来源”，“工厂分散是最有效的生产系统”，“公司需要有许多代理商”等等。一旦发现传统思维不再适用或有可改变之处，便可在拖延竞争对手的报复时间和削弱报复效果方面占有优势。

⏹竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略

的微妙影响。

觉察盲点或传统思维的意义

Miller啤酒公司的东山再起就是觉察盲点而获益的例子。被Philp Morris收购的Miller啤酒公司不象许多家族所有的啤酒厂那样受传统思维的束缚。它推出一种7盎司一瓶的淡啤酒，并在国酿造比Michelob公司(国首屈一指的高档啤酒公司)的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。拒报道，绝大多数啤酒公司嘲笑Miller公司这一举动，但当Miller公司抢占