职位评价

③控制评价所需的费用和时间
（2）成立职位评价委员会 人数控制。 人选控制。 评价前的相关培训。 （3）规范职位评价会议过程 （4）做好方案解释工作
5）职位评价的方法 职位评价的方法依照量化程度与评价对象 和比较方法两个维度来进行划分可以分 为以下四种方法：职位排序法 （ranking methods）、职位分类法 （classification）、要素比较法 （factor comparison method）、要素 计点法（point-factor method）。
（4）要素计点法(point factor method) 要素计点法是目前国内外最广泛应用的一种 职位评价方法，这种方法也是一种定量化的 职位评价方法。也称因素计点法、点值法等。 美国有60--70%的公司采用这种方法。我国政 府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡 职位技能薪酬制，与之相配套确定职位等级 的方法就是要素计点法。
（2） 职位分类法(等级描述法) 所谓职位分类法，就是通过制定出一套 职位级别标准，然后将职位与标准进行 比较，将它们归到各个级别中去。
表2-7 销售人员类职位分级标准
职位等级 职位等级描述
实习行销员（1）
不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深 经理的安排与客户进行联系。在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同
某岗位所需要的受教育程度，可区分为： a. 具有简单的阅读、书写能力； b. 小学毕业； c. 初中或初级职业学校毕业； d. 普通高中、职业高中、中专毕业； e. 大学本科毕业； f. 硕士研究生毕业： g. 博士研究生毕业
再如岗位所需要的体力，也可区分为： a. 极轻的体力； b. 较轻的体力，如在舒适的座椅上，有规律地从事办 公室工作所需要的体力； c. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力，如电 子生产线上的装配工、检验工； d. 重复连续地站立进行操作所需要的体力，如机械制 造企业中的车工、铣工、钳工等； e. 较重的连续性重复性操所所需要的体力，操作通常 是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间 20%左右； f. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总 作业时间50%以后； g. 极重体力劳动所需要点体力，如煤矿掘进，手工装 卸重物等等。
2、职位评价
1）内涵：企业内部建立薪酬公平机制的重要手 段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程 序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此 建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理 技术。
2）职位评价的理论假设
第一、根据职位对组织目标达成所做出的贡 献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的 第二、在基于员工所承担职位的相对价值来 确定员工的报酬的情况下，员工会感到公平 第三、组织通过维持一种基于职位相对价值 的职位结构而促成企业目标的实现 第四、对于不同性质的工作岗位，不论岗位 的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价 值，并据此确定岗位薪酬。
（1）职位排序法（Ranking method） 职位排序法是最老、最原始也是最简单的一 种方法。 职位排序法就是由负责工作评价的人员，根 据其对企业各项工作的经验认识和主观判断， 对各项工作在企业中的相对价值进行整体的 比较，并加以排序。 排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、 交替排序法以及配对比较排序法。
图2-2 直接排序法举例
表2-5 交替排序法举例
表2-6
配对比较排序法举例
职位排序法的主要优点是简单，无需复杂的 量化技术，不必请专家，主管者可自行操作， 因而成本较低。 但是这种方法缺点也很明显： ①缺乏详细具体的评价标准，主观性较强 ； ②缺乏精确的度量手段； ③只适用于那些规模较小、结构简单、职务类 别较少而员工对本企业各项工作又比较了解 的小型企业。
（3） 要素比较法(factor comparison method) ①比较法的实施步骤： ⅰ选择适当的付酬因素。付酬因素一般包 括技能、脑力、体力、责任、工作条件 等5项因素。 ⅱ确定关键岗位。 ⅲ将每一个主要岗位的每个影响因素分别 加以比较，按程度的高低进行排序。 ⅳ确定关键岗位的工资率。
表2-8 五岗位按五条件分解的工资额
总分数
ⅵ将职位分数转换为薪酬金额
表2-10 企业对某岗位评价的权数分配表
表2-11 对某岗位的10项因素评定结果表
评价项目 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计
评定点数 Xi
10
8
20
10
38
10
14
20
10
10
权数fi
7
7
7
7
7
12
7
12
17
17
100
Xifi
70
56
140
70
资深行销员（3）
片区经理（4）
销售中心经理（5）
职位分类法也是一种简便易理解和操作的 职位评价方法。它克服了职位排序法只能 适用于小型组织，少量职位的局限性，可 以对较为多的职位进行评估。 这种方法也有一定的不足，那就是对职位 等级的划分和界定存在一定的难度，有一 定的主观性。 职位之间的价值的量化关系是怎样的也不 是很清楚。
ⅵ当每职工的工资总额确定以后，按其价值归
级列等，编制出岗位系列等级表。 因素比较法是一种较为系统和完善的一种工 作评价方法，可靠性比较高，并且根据评价 结果可直接得出相应的具体薪酬额； 付酬因素的赋值标准无上、下限之分，故较 灵活。 因素比较法运用起来难度较高，加之不易被 员工理解，因此会使一部分员工对其公平性 产生怀疑。
5）国际知名的职位评价方法 （1）Hay（海叶）系统评价方法 ①第一种付酬因素是智能水平 专门知识 管理诀窍 人际技巧 ②第二种付酬因素是解决问题的能力 思维环境 思维难度
③第三种付酬因素是职位所承担的责任 行动的自由度。 职位对后果形成所起作用。这方面共 分四级： 职位责任
信息
4）职位评价的流程 （1)制订评价计划 ①选择适当的方法 职位排序法 职位分类法 要素比较法 要素计点法 企业在选择评价方法时，可以根据需要权 衡不同方法的优劣之担着控制评价会议、处理评价数据、 撰写评价报告的责任。 主持者可以由企业的人力资源管理方面的主 管人员担任，也可以由企业聘请外部专家或 咨询公司主持进行。 评价对象可以是所有职位，也可以是具有 代表性的典型职位。
①要素计点法与职位分类法的异同 在于不作职位间的相互比较，而是先开 发出一套职位比较评价标准用的量表。 要素计点法不是对各待评职位作总体评 价，而是找出这些职位中共同包含的 “付酬因素”（或成分、要素）。 ②在职位评价中使用付酬因素的原因
③要素计点法的实施步骤 ⅰ首先确定岗位评价的主要因素。
266
120
98
240
170
170
1400
④要素计点法的优缺点及适用范围
优点是：它通过清楚明确的定义要素来进行 比较，每个岗位都是若干评定要素这平均的 结果，并且有很多的专业人员参与评定，从 而大大地提高了评定的正确性。 这种方法的适应性和稳定性较好，它能适用 于所有人员，而且当出现新的岗位或现有岗 位重组时，使用要素计点法很容易将其分类 归等，而不必将它们和其他同类岗位进行比 较。 缺点：工作量大，较为费时费力，在选定付 酬要素和权数时还带有主观性。评分法用于 生产过程复杂、岗位类别和数目多的大中型 企业。
智力条件 平均序数 岗位 1 A 2 B 3 C 4 D 5 E
ⅴ将待评岗位就不同付酬因素与关键岗位逐一进行
比较，按相近条件的岗位工资分配计算工资。
表2—9 G岗位工资比照表
将待评岗位各付酬因素的薪酬额相加，得到待评岗位整体工资 率。上例中各项结果相加，则：21+23+36+15+14=109（元） 故职位G的月工资定额为109元。
行销员（2）
在行销员岗位上实习满一年。独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司 划定的某市或县范围内进行，定期向资深行销员画报业务开展情况
担任行销员职务满3年以上。负责某省范围内的业务工作，指导、监督行 销员开展业务，负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施 担任资深行销员3年以上。负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负责 在本辖区内落实公司的营销策略 担任片区经理3年以上。 主持公司的产品销售和市场开拓工作，在营销副 总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划
表2-2 职位评价的流程
职位评价流程 第一阶段：制定评价计划 控制节点 评价方法、评价对象、资金 和时间 人数、人选和培训 明确职位评价目标，保证职 位评价有效进行 保证代表性
第二阶段：成立职位评价委 员会 第三阶段：评价会议
数据、信息、会议过程
准确无误、意见一致、避免 偏见 有效沟通
第四阶段：方案解释
例如，尽管一个绘图员和一个办公室秘书 所从事的工作完全不同，但所需要的技能、 努力、责任、教育训练水平、对组织的贡 献和工作环境等是可以比较的，如果根据 一定的标准和程序判断，它们的付酬要素 比较结果相同，这两个岗位就应当获得同 样的岗位薪酬。
3）影响职位评价公平性认知的因素 （1）岗位价值衡量方法的专业化与合理性 （2）岗位信息分布的不对称状态 个人认知的主观影响因素 个人认知的自利性偏差。 维护本群体利益的动机。
ⅳ最后要对付酬因素指派分数。
最常见的一种评分标准的总分取500分，但定 为400，800，1000或其他总分都可以。 总分在一种因素的各等级之间应如何分配， 也并无一定之规，不同标准会有不同规律。 但也可按恒定百分比或几何级数分配的，如2， 4，8，16,32等。
ⅴ对每个职位付酬因素进行打分，评出职位
a.岗位的复杂难易程度 b.岗位的责任。 c.劳动强度与环境条件。 d.岗位作业紧张、困难程度。
ⅱ根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价