绩效考核与绩效管理PPT
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第三章 绩效考核与绩效管理的历史演进 《绩效管理》PPT课件
第3章 绩效考核与绩效管理的历史演进
0
3.1 古代中国的考绩制度
中国古代的绩效考核
唐以后
先秦
《尚书·舜典》 中记载：“三载 考绩，三考，黜 幽明，庶绩咸熙”
西周
战国时期
各种考绩制度
普遍实行了上计制度
天子对诸侯的考核 天子对王畿内官吏的考核 诸侯对本辖区官吏的考绩
1
3.1 古代中国的考绩制度
考绩主体及管理机构
以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。
建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。
与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。
在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各 种培训。 主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。
近代欧 洲绩效 考核的 特点
5
3.3 现，反 馈
9
1. 选人
内部培训
4. 留人
年功和能力相 结合的薪酬制 度
毕业生选拔为主
8
16.2.3 绩效管理的组织保证体系
绩效考评委员会
人力资源部 各部门各层级管理者
目标为顺利推进绩效管理进行，完成绩效管理目标，达 成企业战略，其组成为企业高管，各部门负责人及外部 专家，一般由公司总裁担任主席
绩效管理的执行部门，在绩效管理中为职能部门提供咨 询，主要是顾问角色
核
汉代
• 主要实行“上计”制度
3
3.1 古代中国的考绩制度
评价
奖惩
—— 考 核 与 奖 惩 密 切结合
—— 考 绩 内 容全面 ，标准 追求实 际
全面
—— 定 期 考
核，具 有经常 性
经常
集权
—— 权 利 集 中于中 央
广泛
0
3.1 古代中国的考绩制度
中国古代的绩效考核
唐以后
先秦
《尚书·舜典》 中记载：“三载 考绩，三考，黜 幽明，庶绩咸熙”
西周
战国时期
各种考绩制度
普遍实行了上计制度
天子对诸侯的考核 天子对王畿内官吏的考核 诸侯对本辖区官吏的考绩
1
3.1 古代中国的考绩制度
考绩主体及管理机构
以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。
建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。
与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。
在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各 种培训。 主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。
近代欧 洲绩效 考核的 特点
5
3.3 现，反 馈
9
1. 选人
内部培训
4. 留人
年功和能力相 结合的薪酬制 度
毕业生选拔为主
8
16.2.3 绩效管理的组织保证体系
绩效考评委员会
人力资源部 各部门各层级管理者
目标为顺利推进绩效管理进行，完成绩效管理目标，达 成企业战略，其组成为企业高管，各部门负责人及外部 专家，一般由公司总裁担任主席
绩效管理的执行部门，在绩效管理中为职能部门提供咨 询，主要是顾问角色
核
汉代
• 主要实行“上计”制度
3
3.1 古代中国的考绩制度
评价
奖惩
—— 考 核 与 奖 惩 密 切结合
—— 考 绩 内 容全面 ，标准 追求实 际
全面
—— 定 期 考
核，具 有经常 性
经常
集权
—— 权 利 集 中于中 央
广泛
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效管理与绩效考评.ppt
通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金； 团队奖金；奖品；特殊津贴等。
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
2019/12/24
8
绩效管理并不仅仅是绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效目 标期望值
设定绩效指标后，不断激 励并教导员工
注重整个管理流程 结果指标和过程指标同样
重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
要改进的地方？
2019/12/24
25
目前绩效考评普遍存在的问题
考评结果的趋中效应 直线主管抵制考评 为考评而考评 运用考评来控制员工，引起员工反感 考评结果不告知本人 背靠背相互评分 浪费太多的时间 考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）
2019/12/24
19
4、达到一定的信度要求
评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩 评估结果的一致性程度。
提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。
例如：
定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。
定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到
答复，服务的准确率在98%以上。
2019/12/24
2019/12/24
24
考虑再三，罗云给他的绩效评了个6分。她觉得这是有 理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分 数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的 评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎 样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。
问题： 你认为罗云对老马的绩效考评是否合理？有什么需
28
绩效考评的内容
工作业绩
绩
工作态度
能
绩效考评四要素
勤
工作能力19/12/24
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
企业绩效考核管理分享ppt课件
企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
12
四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在， 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于 加强经营组织的指挥机能。
企业绩效考核管理分享
5
二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
企业绩效考核管理分享
18
五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
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25%
50%
0
0
10%
10%
20%
4%
例三：零售商推销员
? 1、上架品种数（报表）**
? 2、产品展示、宣传品张贴、发 送（巡查）**
? 3、信息反馈（竞争对手、库存、 作物、虫害）（报表、巡查）**
? 4、客户拜访次数（电话记录、 拜访记录、巡查）**
? 5、客户开发（报表）
? 6、发货准确性（统计）* ? 7、发货及时性（统计）*
20%
职能人 职能人
? 考核项目 职能
?
20% ? 业绩
10%
?
30%
?
8%
?
8% ? 态度
12%
?
12%
?
40%
?
8%
例二
细分因素 一般职能
1、工作质量 0
2、逐个数量 0
小
计
0
1、纪律性 20%
2、协调性 20%
3、积极性 20%
4、责任性 20%
小计 80%
1、知识技能 10%
管理职能
指导
25%
绝对评价法
? A、生产记录法 ? B、定期检查法 ? C、推进法 ? D、行动特征评定法 ? E、减分法 ? F、关键事件法
? G、叙述法 ? H、作业标准法 ? I、图表尺度法 ? J、目标管理法 ? K、强制选择法 ? L、指导记录法
考核结果的修正
? A、宽严修正： ? 为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严
? 态度考核 20%
? 能力考核 0
例一
? 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
? 考核项目 员
? 业绩考核 30%
? 态度考核 40%
? 能力考核 30%
? 考核项目 员
? 业绩考核
? 用于提薪
现场人员 管理人员
0 50%
80% 20%
20% 30%
? 用于晋升
现场人员 管理人员
? 9、前瞻性 ? 10、稳定性 ? 11、领悟力 ? 12、判断力 ? 13、领导力 ? 14、信赖感 ? 15、自信心 ? 16、自制力
3、评定明细书 （督导）
3、特长
4、上司意见
? 2）评价要素的选择
? 例如，对一个管理者，我们可以考虑： ? A、命令、指示的准确性； ? B、指示、帮助的程度； ? C、工作水平，包括给下属分配工作的难
度、工作量、工作条件等； ? D、态度与责任意识等。
? 考核项目 管理人员
? 业绩考核 80%
? 报酬
? ?
工资 能力
?
工作年限
?
?
能力发挥
?
性、责任性）
? 能力
?
?
基本素质
?
力、判断能力、决断能力
?
能力、开发能力
?
力、谈判能力、涉外能力
?
力、管理能力、统率能力
பைடு நூலகம்
业绩（工作质量和工作数量） 态度（纪律性、协调性、积极
基本能力（知识、技能和体力）
业务能力
理解能 创造能力、筹划
表达能 领导能
? C、考核的根本目的是为了不断提高员工 的职业能力和改进工作绩效，提高员工 在工作执行中的主动性和有效性；
? 8、决策的风格 ? 9、工作的授权与督导 ? 10、自我敬业态度 ? 11、下属敬业态度 ? 12、资讯掌控能力 ? 13、推动工作的效率 ? 14、面谈技巧 ? 15、领导风格 ? 16、会议主持能力 ? 17、判断能力
? 18、会议投入程度 ? 19、谈判技巧 ? 20、自我目标设定 ? 21、对下属的期望 ? 22、个人文书控制能力 ? 23、个人的外在风度 ? 24、讲演风格 ? 25、阅读速度和理解技巧 ? 26、撰写报告的能力 ? 27、选聘人才
? 因此考核要：
? *确认员工以往的工作为什么是有效的或 无效的；
? *确认应如何对以往的各种方法加以改善 以提高绩效；
绩效管理系统
?
绩效考核卡
适应性卡
? 1、业绩考核情况
? 2、态度考核情况
? 3、能力考核情况
?
?
4、适合与不适合
?
5、自我申报
能力开发卡
1、能力开发目标（计划） 1、健康
2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣
不同，因此，需要对评价结果进行统计修正； ? B、部门修正： ? 由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此
必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以 确保公平。
一般管理能力因素
? 1、对下属的评估能力 ? 2、对细节的用心程度 ? 3、对下属的训练 ? 4、一般沟通技巧 ? 5、对事件、资讯的分析 ? 6、与人相处的自信心 ? 7、创造性
? 8、零售回款率（统计）*
? 9、费用控制（统计）* ? 10、协助销售（进货指导、销售
指导、销售商培训）* ? 11、客情关系** ? 12、退货率（统计） ? 13、坏帐风险控制（报表、统计） ? 14、工作态度 ? 15、服从性 ? 16、创意采纳率（统计） ? 17、规则遵守（规章制度、行为
规范）**
例四：区域经理
? 1、销售额** ? 2、回款率** ? 3、市场预测 ** ? 4、合同管理 ** ? 5、市场策划 * ? 6、业务风险控制 * ? 7、社会关系维系 * ? 8、费用控制 **
? 9、新产品推广 * ? 10、财务制度执行 ? 11、人员管理 ** ? 12、重点客户管理 ** ? 13、信息反馈 ? 14、发送及货物管理 ? 15、大客户拜访 ? 16、退货率 *
? 28、推销技巧 ? 29、电话沟通技巧 ? 30、个人时间管理 ? 31、口头简报技巧 ? 32、驾御下属技巧 ? 33、冲突处理 ? 34、问题解决能力 ? 35、协调能力 ? 36、现场激励技巧
成功管理人员的特征
? 1、果断性 ? 2、决策能力 ? 3、外交手腕 ? 4、积极性 ? 5、正直性 ? 6、热忱性 ? 7、公正性 ? 8、坚定性