战略领导与变革(Strategic Leadership and Change)

战略领导与变革面对变革，领导需要思考什么？面对变革今天大多数领导都面临变革。

有时候很容易忽略一些可以决定胜负的事物。

在任何背景下，重视组织内现有的资源以实施变革，同时抓住设想中的变革的本质是至关重要的。

资源在引发变革和实现变革中有些要素可以起到至关重要的作用。

年龄年轻一代和老一代人在面对变革时，在精神状态上、世界观上以及紧迫感上都有很大的差别。

一个年轻化的管理集体或许更具有可塑性，而老一代的管理集体或许更稳健，更具挑战性。

当涉及到成功的变革时，两者都有各自的优势和劣势。

智力组织中的智力含量是关键。

智力包括脑力的、感情的、务实的以及直觉的智力。

这些决定了组织在思考不可思考的能力，也决定了在实现变革过程中严厉的磨练。

态度真正的‘做得到’态度可视为基本的态度。

然后，如果脱离实际时，这种态度就会带来危险。

以务实的态度拥抱现实是重要的，如果“做得到“的态度和基层的现实相结合，你就能做该做的事，而不会事事亲为。

领导需要一个强有力的领导团队以及一个坚定的委员会来培育领导能力。

组织应该有一个清楚的承诺，对组织整体的领导精神的成长提供投入。

我的意思是整个组织，从基层到高层，需要把领导精神体现在每一个个体身上。

So –if you reflect on your organisation’s age, intelligence, and leadership does it form a context to undertake ambitious change successfully? Even when age, intelligence, and leadership abound in appropriate measure the essence of change can still be missed.本质许多设想中的变革的本质是需要转变思维：从思考“我的系统”向“面对整个系统是我们共同的责任”的观念转变，特别是要思考在给形形色色的利益相关人提供业绩时，组织能力的大小。

或许为了在整个系统中实现变革，要弄清楚什么是整个系统。

.在变革的背景下，整体是由三个根本的部分组成－个体、团队与组织。

要成功实现变革，重要的是清楚地认识每一个部分。

三者间的连通性以及各个部分如何与当地的人产生联系的。

通过这一点会被人忽视。

思考一下你过去所经历的变革：许多变革的努力遭到失败，或只取得短期的进步，这是因为忽视了一个或两个部分。

例如，有良好意愿的改组或许会改变整个团队的结构；它所产生的影响或许会被否定，原因是没有能将个人的业绩或一个以历史上的等级为基础建立的组织文化与这种变革相契合。

当变革没有能够认识到每一部分是如何与其它部分相联系相依存时，不能包容所有三个部分的变革就是走弯路甚至失败。

例如，人们很早就知道，组织文化的变革，团队的改组以及个人业绩的管理应该相对独立地进行。

无意义的变革的失败，通常因为忽略了每一部分对人和集体所产生的影响。

如，一个青少年对教育改进进行评论说：“所有这些关于变革的谈论――为什么他们不能诚实一点呢？对我来说什么也没有改变，我只能看到组织是为雇主，为股东谋福利，而不是为员工服务的！”当我们面临变革时，如果我们清楚地认识到个人、团队和组织的重要性，认识到三者间的联系以及它们之间的相互依存性的话，那么仔细考虑每一个部分是可取的。

个体理解个体可以从理解自己开始！如果你面临变化，你现在的感觉如何？这是个显而易见的问题，也许你都不想问，因为通常答案的“我感到困惑。

”作为掌管组织的经理人，也许这是你最不愿意想到的，更不会跟你的同仁分享。

这绝不是令人振奋的领导！然而面对变革这样的感觉是完全自然的。

事实上，如何你没有感到困惑或不确定，那么也许你还没有理解正在发生的一切。

让我对此作出解释….真正的变革涉及一个通往未知的旅程。

这种变革涉及超越当前熟悉的地平线，变革意味着经历不熟悉的经验或许听到许多第一次听到的东西。

忧虑、不确定、担心、恐惧以及某些激动兴奋，这些都是面对新事物的自然反应。

也许你的感受是自然的，同时你需要认识你的自然反应并有意识地抵制它。

当面对忧虑、不确定、担心或恐惧时，很自然你会寻求安全。

然而，寻求安全保证是一个危险的不适当的事情。

想一想安全往往带来的是你所熟悉的一切这一切如此熟悉是因为你曾在过去经历过因此在变革的背景下，安全可能只是一种幻觉！渴望安全的幻觉也许会浪费掉你重要的感情能量！变革要求你抵制这咱诱惑并把你的能量的重点放在寻求更大的清晰上头――清晰指弄清当前的状态，弄清所想要的未来状态，以及弄清需要在哪些方面做得不一样。

这意味着某些非常实际的工作:为个人、团队和组织清楚界定当前的现实；清楚地区分就是弄清什么是过去的状态，什么是当前的状态以及什么将来未来的状态。

在通过观察来解决问题时注入纪律，反对投机。

反对投机是至关重要的，因此投机会对所追求的变革成果付出极大的代价。

在变革的时刻，谣言满天飞，人们喜欢猜测――这是想要获得安全的另外一种表现。

当人们对新事物不理解时，他们会创造出谣言来试图解释。

这样的猜测往往消耗个人的精力、团队的资源和组织的资产，因为纠正这些谣言需要花费宝贵的资源。

当心在某些组织中的个人有放大谣言的倾向！你也许知道不同的群体对现实有不同的认识: 有些从过去的眼光看待现实，还有些则通过未来的眼光看待现实，还有以当前的眼光看待现实。

先入为主的个人到护理行业人士如保健行业或教育行业等往往会戴着有色眼镜看待现实，他们的观点往往会受到最近一对的谈话所影响。

让我们考虑一下一个小组，该小组参加了为期两天的有关变革的会议，现在让我们考虑这个小组的反应。

猜测第一天，小组成员认为新的任务和职位描述都是事前定好的，由于它们是先前变革经验的核心。

观察小组被告知，在第一天，任务的细节仍然是发展思路的组成部分，因此在涉及个别的变革过程中的这一阶段确定任务的时机还不成熟，因为这一过程与参与会议的人员有关。

结果一开始的推测导致某些看法，以怀疑的观点看待观察，于是开始寻找黑箱操作的痕迹。

没有几个人能发现第二天给他们带来的机会，；这个机会涉及到依据他们的作用来确定他们能够成功完成的任务。

或许这个例子过于简单化？不论怎么说，如果面对变革，先开始提出训练有素的问题：“这是推测还是观察？”拿这个问题自问，问同事，问朋友，问团队。

带着这个问题处处问，同时观察这样的探索能够帮助你把目光聚焦在重要的事情上。

组织当组织在试图弄清与任何变革过程有关的根本问题时，这样的猜测往往会转移组织的视线。

你或许会为错误的问题找到正确的条案。

于是你的关注是如何、什么、什么人、什么时间和什么地点。

你的关注不是为什么，而是怎么做？新的任务会是什么？谁会得到这份任务？什么时间开始？我会在什么地方工作？如果你没有首先理解涉及“为什么”的答案，然而这些问题看似重要却不是完全恰当的问题。

阿罗定理认为：‘如果我们不清楚为什么我们要做某些事情，结果就是我们所做的一切是可接受的，但没人需要的。

’任何组织实施变革时必须首先搞清“为什么”问题，并对这个问题有一个共享的答案否则变革的结果是一大堆复杂的、杂乱无章的、乱如麻的妥协。

对“为什么”问题的回答使得变革成为对每一个人都有意义的事，这个问题使领导思考组织的价值，认识到组织的价值正是为集体创造价值。

由于领导经常就创造价值方面面临管理方面的约束，因此变革是必须的事。

当处在这种情况下测量成功的标准就是在内部束缚下进行变革而忘记了为外部的利益相关者提供外部价值的任务。

管理束缚的例子比比皆是，如在预算内完成、满足最低的服务标准、通过审查、拿出一个完全健全的安全记录、拿出一个经得起严格检查的工作过程等。

要赢得全国性的表扬是可能的，在获得优秀表扬的同时仍然不能让不同的利益相关者得到需求的满足!价值的测量是根据不同的当地人所感知的价值，因此所交付的价值是不符合他们所期望的。

现代生活的现实是期望在不断变化，通过是不断增加，符合昨天的期望的价值正在以惊人的速度变化。

.这就使得回答“为什么”问题变得如此困难：要求对无数利益相关者心目中看重的需求充分理解－他们的真实需求是现时的，此外他们的真实需求在未来也会变化。

通常组织需要变革，因为他们专心于与过去相关的服务。

预感是保持相关的关键。

亨利·福特曾经说过“如果我们过去问人们，他们需要什么，答案就是跑得快的马。

”亨利·福特给了人们所需要的――所给的并不符合他们的理解，他的马有四轮却无四腿！这强调了对需求要有充分理解。

首先，当探索需求时必须应用一个时间维度。

涉及探索当前期望的问题时必须同时探索未来的需求、未来的知识和未来的能力。

其二，探索需求时不应该局限于当前的理解。

第三，在营造一个令人满意的未来时，你或许需要驾驭当前的理解。

第一个制造汽车的人根据当时的理解兜售他们的方案！结果今天有些老字号汽车制造商仍然根据“马力”来测量车的动力!相关性是价值的关键因素。

相关的服务受到珍视而不相关的服务对当地人却是多余，不论内部或其它专家们再怎么看好也无济于世。

通常多余的服务在我们面前泛滥，其原因是没有人对它们的相关性提出置疑。

实施不相关的变革也一样值得怀疑而且具有潜在的危险性。

洞察力让我们考虑许多人熟悉的例子：零售商阿斯达：多年前，阿斯达实施了大规模的变革计划以便战胜塞恩思伯里。

其意图是争夺市场领导权！不幸的是，这一举措几乎使阿斯达毁于一旦。

因为阿斯达没有检查所实施的变革与他们的顾客的相关性。

阿斯达重新给商店以柔和的、具有中产阶级特色的色彩装修、推出了大量的符合中产阶段的品牌商品，取消了品牌打折还放弃了广告词“把差别放入袋中”。

这一变革是无可救药的灾难: 顾客人数剧减、销售额下降、股价跌到历史新低,阿斯达几乎到了破产的边缘，正在此时新的领导团队进驻了！阿尔奇·诺曼和艾伦·雷顿从基础开始做起――他们问的问题是什么人是阿斯达的真正顾客，这些顾客的真正珍视什么。

他们重新改写了阿斯达的宗旨：如下“普通劳动家庭购物经历的首选”他们让组织回归到为其核心顾客的理解和服务上。

阿斯达所做的一切都以这个宗旨为动力。

.在广告中他们重新拾起“将差异装入袋中”，把重点放在低价品牌商品上，这些商品是变通劳动家庭购物清单上的核心。

他们依据天天低价的理念推出定价策略。

他们改变了以利润百分比来测算财务上的绩效，代之以资本回报为根据的测算。

这创造了普通劳动家庭的需求因为他们清楚“为什么”，他们还做了其它效果显著的事情。

他们改变了组织的权力结构。

认识到那些给购物架上货的人们都是有着普通劳动家庭背景的员工，他们让这些人进入了新的董事会。

告诉阿斯达建议箱重新回到了各个店里，阿斯达对来自每一个商店好创意都在４８小时内给予回复。

许多创意获得了成功。

总公司改了名并把工作重点放在支持商店上。