卓越绩效学习测量、分析与改进讲解51页PPT
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卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
18
标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
10
标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
卓越绩效4.6 测量、分析与改进
最新资料，word文档，可以自由编辑！！精品文档下载【本页是封面，下载后可以删除!】4.6 测量、分析与改进4.6.1 测量与分析茗鼎绩效测量分析实行部门负责人主导、人力资源部统筹归口的管理模式，三个层级的组织机构（高层领导、职能部门、实施部门）在三个层次（战略管理层、系统管理层、操作执行层）围绕五个方面（战略、财务、顾客与市场、内部运营、人文环境）对绩效数据信息进行测量分析，测量分析的过程流程见图4.6.1-1。
图 4.6.1-1 绩效测量与分析过程流程4.6.1.1 绩效测量a）选择收集、整理数据和信息，监测日常运作及公司的绩效a1）数据和信息的选择公司重视对信息的获取和整理，根据公司战略及日常经营的需要，全面识别并持续开发信息源，通过选择对战略制订有重要作用的内外部信息源来进行相关分析，从而判断企业所处的竞争地位以及所具备的优劣势，进而选择合适企业实际情况与竞争需要而具有实际可操作性的战略。
a2）数据和信息的收集、整理公司在各专业系统分工的基础上，明确信息收集渠道和归口部门，全面收集、整理和测量各专业的数据和信息，首先，各分公司收集各分公司的绩效测量信息并测量、分析，其次生产技术部、投资发展部、质量管理部、人力资源部、财务管理部等部门收集分公司各部门的测量和分析结果，进行进一步的部门分析，最后，总经理办公室整合汇总部门的测量和分析结果，从公司整体层面进行绩效分析和跟踪监管见表 4.6.1.1-1。
表 4.6.1.1-1数据和信息的收集、整理渠道a3）日常运作与组织绩效的监测总经理办公室根据各部门分析汇总的信息及公司外部信息，对公司整体、部门的日常运作及组织绩效进行测量、分析及监控，为公司战略分析、日常经营决策及改进与创新提供依据。
b）应用对比分析数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新投资发展部根据公司战略、企业经营需要，建立完善的对比信息收集与分析流程（见表 4.6.1-1），通过网络、杂志、行业报告等多种渠道获得标杆企业、竞争对手的绩效对比信息，分析绩效差距及形成原因，用以支持组织的经营、战略决策与创新。
卓越绩效模式培训课件PPT
培训与发展
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理培训ppt课件(企业自评师培训)
2005年 12月
2005年 12月
10月 安排改进Biblioteka 实施案例(续)序 号
工作内容
6a
策划和制定自 我评价计划
各接受评审部 6b 门准备介绍材
料
6c
拟订评审提问 单
7 实施自我评价
制定并实施改 8 进和创新计划
责任人 质量经理/咨询
师
各部门第一负 责人
质量经理/咨询 师
咨询师/自评师 CEO/质量副
总裁/质量经理 /咨询师
完成时 间
2005年 11月
3) 培育学习型组织和个人
9) 社会责任
4) 尊重员工和合作伙伴
10) 重在结果和创造价值
5) 快速反应和灵活性
11) 系统的视野
6) 关注未来
卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则
3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习 －整合
结果
什么时候进行自我评价是不适当的 ？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有 例外的时候:
n 根本就没有战略方向。(如果一艘船连要载什么货，向何处 行驶都不知道，那还有什么好说的呢？)
n 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。
n 正在经历重大的组织变化(如：高层更替、重组并购、裁员 等)。
4.1.2 社会责任
4.4.3基础设施 4.4.6相关方关系
4.4.5技术 4.4.1人力资源
4.4.4信息 4.4.2财务资源
4.7.5组织 的治理和 社会责任 结果
4.7.2 财 务结果
4.7. 1顾客与市场结果 4.7.4过程有效性结果
2005年 12月
10月 安排改进Biblioteka 实施案例(续)序 号
工作内容
6a
策划和制定自 我评价计划
各接受评审部 6b 门准备介绍材
料
6c
拟订评审提问 单
7 实施自我评价
制定并实施改 8 进和创新计划
责任人 质量经理/咨询
师
各部门第一负 责人
质量经理/咨询 师
咨询师/自评师 CEO/质量副
总裁/质量经理 /咨询师
完成时 间
2005年 11月
3) 培育学习型组织和个人
9) 社会责任
4) 尊重员工和合作伙伴
10) 重在结果和创造价值
5) 快速反应和灵活性
11) 系统的视野
6) 关注未来
卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则
3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习 －整合
结果
什么时候进行自我评价是不适当的 ？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有 例外的时候:
n 根本就没有战略方向。(如果一艘船连要载什么货，向何处 行驶都不知道，那还有什么好说的呢？)
n 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。
n 正在经历重大的组织变化(如：高层更替、重组并购、裁员 等)。
4.1.2 社会责任
4.4.3基础设施 4.4.6相关方关系
4.4.5技术 4.4.1人力资源
4.4.4信息 4.4.2财务资源
4.7.5组织 的治理和 社会责任 结果
4.7.2 财 务结果
4.7. 1顾客与市场结果 4.7.4过程有效性结果
卓越绩效评价准则框架测量分析与改进PPT
• 改进活动 • 利用数据和信息，为改进提供
支持。
4.6测量, 分析和改进
理念篇 标准篇
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
• KPI (Key Performance Indicator)是衡量企 业战略实施效果的关键绩效指标。
• KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
–“你不能衡量它，就不能管理它“。
• 目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
4.6.1.2绩效分析
• 数据的收集、分析及整合 4.6.1 (40分)
• 绩效分析与战
测 • 比较数据及信息的有效应用 • 与经营要求和发展方向一致
测量与分析
略策划 • 绩效报告沟通
量
的系统
、
4.6.2 (30分)分ຫໍສະໝຸດ 信息和知识的管理析
和 4.6.2.1 数据和信息的获取
• 获取途径和便利性
改
• 硬件和软件的可靠性、安全性
➢绩效指标体系
战略 绩效
业务运营绩效
绩效指标体系的三个层面：
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
操作绩效
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借 鉴(BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
支持。
4.6测量, 分析和改进
理念篇 标准篇
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
• KPI (Key Performance Indicator)是衡量企 业战略实施效果的关键绩效指标。
• KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
–“你不能衡量它，就不能管理它“。
• 目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
4.6.1.2绩效分析
• 数据的收集、分析及整合 4.6.1 (40分)
• 绩效分析与战
测 • 比较数据及信息的有效应用 • 与经营要求和发展方向一致
测量与分析
略策划 • 绩效报告沟通
量
的系统
、
4.6.2 (30分)分ຫໍສະໝຸດ 信息和知识的管理析
和 4.6.2.1 数据和信息的获取
• 获取途径和便利性
改
• 硬件和软件的可靠性、安全性
➢绩效指标体系
战略 绩效
业务运营绩效
绩效指标体系的三个层面：
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
操作绩效
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借 鉴(BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
卓越绩效学习测量、分析与改进
绩效分个人绩效和组织绩效。
4.6测量、分析与改进
3 绩效评估方法
评估方法
个 观察印象法 人 徳能勤绩法 绩 要素组成法 效 评 目标指标法 估
组 全面总结法
织 指定角度法
绩 目标任务法
效 财务指标法
评 估
综合指标法
绩效内容
缺陷
结果+过程+支持方面 标准不一，易出偏差 结果+徳能勤+促使方面 徳能勤好绩效不一定好
理的保证机制
数据信息管 理的组织架 构和管理体
系
4.6测量、分析与改进
在结构上说明在以上的三个方面中，建立一个有效的 “绩效指标体系”是组织绩效测量系统的重要基础。没 有这个基础，其他两个方面便无从谈起。
测量指标
规定的流程
绩效测量系统 的构成
测量手段
测量者
测量方法
4.6测量、分析与改进
组织绩效 可包括
目标进展的绩效 关键绩效
用于评价组织成就、竞 争绩效以及长、短期目
标进ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的绩效
用于监测 战略规划进展情况的
关键绩效
主要价值创造过程和关键 支持过程的关键绩效
绩效测量是指对已实施行为的效率和(或)效力进行量 化。而绩效测量系统则是“对已实施行为的效率和(或) 效力进行量化的系统”。
本条款要求组织具体评价说明，组织是如何通过一个 完善的测量系统来测量绩效的，这个绩效测量系统应包 括三个方面的有效支持。(见下图)
4.6测量、分析与改进
数据、信息和知识的关系
4.6测量、分析与改进
2．将数据和信息的获取作为组织积累知识的重要途径
(“4.6.2.1 数据和信息获取”)
4.6.2.1数据和信息获取
4.6测量、分析与改进
3 绩效评估方法
评估方法
个 观察印象法 人 徳能勤绩法 绩 要素组成法 效 评 目标指标法 估
组 全面总结法
织 指定角度法
绩 目标任务法
效 财务指标法
评 估
综合指标法
绩效内容
缺陷
结果+过程+支持方面 标准不一，易出偏差 结果+徳能勤+促使方面 徳能勤好绩效不一定好
理的保证机制
数据信息管 理的组织架 构和管理体
系
4.6测量、分析与改进
在结构上说明在以上的三个方面中，建立一个有效的 “绩效指标体系”是组织绩效测量系统的重要基础。没 有这个基础，其他两个方面便无从谈起。
测量指标
规定的流程
绩效测量系统 的构成
测量手段
测量者
测量方法
4.6测量、分析与改进
组织绩效 可包括
目标进展的绩效 关键绩效
用于评价组织成就、竞 争绩效以及长、短期目
标进ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的绩效
用于监测 战略规划进展情况的
关键绩效
主要价值创造过程和关键 支持过程的关键绩效
绩效测量是指对已实施行为的效率和(或)效力进行量 化。而绩效测量系统则是“对已实施行为的效率和(或) 效力进行量化的系统”。
本条款要求组织具体评价说明，组织是如何通过一个 完善的测量系统来测量绩效的，这个绩效测量系统应包 括三个方面的有效支持。(见下图)
4.6测量、分析与改进
数据、信息和知识的关系
4.6测量、分析与改进
2．将数据和信息的获取作为组织积累知识的重要途径
(“4.6.2.1 数据和信息获取”)
4.6.2.1数据和信息获取
卓越绩效管理之测量分析与结果课件(PPT 36页)
b) 如何实施和测量改进活动。 c) 如何评价改进成果。
a) 如何明确子/分公司各项关键工作的改进 计划和目标。
b、如何实施和测量改进活动
C、如何评价改进成果。
4.6.3.2改进方法的应用
a) 如何利用多种形式组织员工开展各种改进项目或 活动，如采用标杆对比法、SWOT分析法、业绩排 行法、讨论法等形式开展改进活动。
4.7.3资源结果 （80）
4.7.3.1人力资源 结果
4.7.3.2其他资 源结果
•工作系统绩效与有效性 •员工学习与发展
•员工权益、满意度、不 满意度
•资金管理 •基础设施 •信息、技术 •相关方关系
4.7 经营结果—概览3
7.4过程有效性结果
7.5组织治理和社会责任结果
•生产率 •周期 •效率与有效性
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.1绩效测量
a、如何选择、收集、 管理数据和信息， 以及如何建立和使 用指标体系来更好 地监测组织总体绩 效和提高决策制定 的准确性。
4.6.1.1绩效测量
b）如何选择和有效应用 关键的对比数据和信 息，支持组织的决策、 改进和创新。如子/ 分公司之间的横向对 比。
4.6.3.2改进方法的应用
b、如何正确和灵活地应 用统计技术和其他方法， 充分利用数据、信息和 知识，为子/分公司各项 关键工作绩效的改进提 供支持。如合理运用对 比分析、趋势分析、指 标对比等方式。
No Image
概念解释
趋势分析是指简化实际达到的结果，同不同时期 财务报表中同类指标的历史数据进行比较 ，从而 确定财务状况，经营状况和现金流量的变化趋势 和变化规律的一种分析方法。
4.6.1.1绩效测量
a) 如何选择、收集、管理数据和信息，以及如何建 立和使用指标体系来更好地监测组织总体绩效和 提高决策制定的准确性。
a) 如何明确子/分公司各项关键工作的改进 计划和目标。
b、如何实施和测量改进活动
C、如何评价改进成果。
4.6.3.2改进方法的应用
a) 如何利用多种形式组织员工开展各种改进项目或 活动，如采用标杆对比法、SWOT分析法、业绩排 行法、讨论法等形式开展改进活动。
4.7.3资源结果 （80）
4.7.3.1人力资源 结果
4.7.3.2其他资 源结果
•工作系统绩效与有效性 •员工学习与发展
•员工权益、满意度、不 满意度
•资金管理 •基础设施 •信息、技术 •相关方关系
4.7 经营结果—概览3
7.4过程有效性结果
7.5组织治理和社会责任结果
•生产率 •周期 •效率与有效性
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.1绩效测量
a、如何选择、收集、 管理数据和信息， 以及如何建立和使 用指标体系来更好 地监测组织总体绩 效和提高决策制定 的准确性。
4.6.1.1绩效测量
b）如何选择和有效应用 关键的对比数据和信 息，支持组织的决策、 改进和创新。如子/ 分公司之间的横向对 比。
4.6.3.2改进方法的应用
b、如何正确和灵活地应 用统计技术和其他方法， 充分利用数据、信息和 知识，为子/分公司各项 关键工作绩效的改进提 供支持。如合理运用对 比分析、趋势分析、指 标对比等方式。
No Image
概念解释
趋势分析是指简化实际达到的结果，同不同时期 财务报表中同类指标的历史数据进行比较 ，从而 确定财务状况，经营状况和现金流量的变化趋势 和变化规律的一种分析方法。
4.6.1.1绩效测量
a) 如何选择、收集、管理数据和信息，以及如何建 立和使用指标体系来更好地监测组织总体绩效和 提高决策制定的准确性。
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法