2-2.18 精益知识——精益和改善有什么区别
精益生产改善的定义和改善13个基本点,不是每个公司都能做到!
精益生产改善的定义和改善13个基本点，不是每个公司都能做到!一、改善的定义精益生产思想的最后一个基本思想是“尽善尽美”。
“改善”活动是精益生产方式各目标顺利实现的基本的支撑，是精益生产方式的坚固基石，而且也是精益生产方式所追求的目标。
在1993年版(牛津英文词典)中“改善(Kaizen)”的定义：一种企业经营理念。
用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。
也可以同时理解：①改善是为达成工作的目的，追求更好的手段、方法。
②改善就是超越目前所有的水平。
改善有个说法就是，跟对方谈话5分钟，还没有出现过改善的字不会是精益的，因为改善的观念已经深入精益管理人的人心，习以为常，没有人觉得我或者别人发现我自己工作中的过失后或者可改进之处是可耻的事情。
这个状态在今天是合理的，是高效低成本的，所以主动去改善是保持高竞争力的最好方法。
要想做到尽善尽美，仅仅靠精益生产中的那些用法、工具是不够的。
还需要有持续不断人人参与的改善机制，密切协同无缝搭接的团队合作精神，异体同构离而不散的供应链系统，全员全方向全过程推动保障品质的TQM(全面质量管理)机制。
也就是下图中四个部分。
而唯有这四个方面的协同推动，整个企业的运作才有可能朝尽善尽美的方向发展。
二、“改善”的13个基本要点1、领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。
事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善。
如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。
现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同，以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”，但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。
精益生产和精益改善培训课件
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出 现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比 想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越 大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一 失，要从他人的建议中得到启发。
35
从相反方向观察物流
如果只依靠同时向所有工序指示生产计 划的推进方式，在像汽车这样工艺链长， 涉及零部件数量多的所有工序中实现准 时化生产是非常困难的。
拉动式
推押式
后工序到 前工序领 取必须的 零部件！
36
供应链物流的“牛鞭效应”
由于客户的不 稳定因素加上 自己的不稳定 因素，越向供 应链的上游， 越需要更大数 量的库存
现在你被客户投诉，考虑如何对上 述方法进行改善。
一 能公 实司 现存 期货 望越 的多 目。 标。 。。 。 。 大。 野就 耐越 一不 可
34
后工序既客户
1956年，大野耐一第一次有机会到美国， 美国的超级市场启发了他的想象力。 他抱定一个信念：如果生产线上作为“顾 客”的后工序只在需要的时候， 按仅需要的数量，到相当于 “超市”的前工序去“购买” (引取）所需要的“商品” （零部件），准时生产就能 实现。
12
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13
现场成本低减手法（一） 改进质量
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
什么是“改善”
什么是“改善”摘要：“改善”作为精益的核心思想之一将贯穿于精益管理变革活动的始终。
改善在日语中意为“为了更好而改变”，在英语中类似的等同词是“Improvement”。
改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和“改善”作为精益的核心思想之一将贯穿于精益管理变革活动的始终。
改善在日语中意为“为了更好而改变”，在英语中类似的等同词是“Improvement”。
改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。
改善是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推移，会取得意想不到的、巨大的变化。
现场是各项经营活动（设计、生产、销售、与客户交流等）的发生场所，也是企业产生附件价值的地方，是企业生产管理的载体和基础。
狭义的现场是指制造产品或提供服务的地方。
其涉及企业各方面的管理工作，其中包括生产管理、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、组织管理、成本管理、环境管理和安全管理等方面。
它最大限度地激活人、物、设备的作用，在保证质量的前提下，每道工序追求高效率化。
现场改善是通过不断地发现问题、查找真因、解决问题的过程，是对现场持续不断、反复进行改善和优化的过程。
现场改善活动从改善方法和改善目的来解读，可以判断现场改善应该应用科学合理的管理方法，通过设定一定的目的和目标，以事实为依据进行分析和改善。
现场改善最核心的思想就是遵循PDCA的循环思维。
在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立计划（Plan）→执行（Do）→查核（Checek）→处置（Action）的PDCA循环。
以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
PDCA强调不断地循环，一旦完成一个循环后，在改善后的基础上，寻找进一步改善的可能。
为维持精益的优势并使其进一步深化和发展，以精益思想为基础，支撑现场稳步开展生产管理的持续改善活动就变得尤其重要，管理者要保证每一个现场都没有不合理的现象出现，要将物料、设备和人员更为有效地组合起来，保证产品数量和品种的均衡，减少甚至消除生产过剩和异常发生造成的损失，只有充分理解这些才能够消除浪费，精益生产的思想才能得到巩固，而所有这一切都要通过现场改善来实现。
精益提案改善[参照]
![精益提案改善[参照]](https://img.taocdn.com/s3/m/b8b9f434492fb4daa58da0116c175f0e7cd119ab.png)
何为改善大体上,把事情作得更好有两种途径:一是突破性进展,即”创新”,别一种是逐步改进,即”改善”,改善:发掘现场存在的问题并采取措施解决,通过”改进-维持-进一步改进的循环,把事情作得越来越好.改善强调是一种理念,每一种工作,都有很大的改进余地,改善是永无止境.改善和整改的区别:自己主动发现问题的找到原因并解决问题叫改善,由其它部门发现问题再解决叫整改.何为革新？从与过去不同的新的想法与思路出发革新是从时间与结果创造来完成的。
何为精益？最少的投入最多的效益1、改善的字面意思即为“把它改好”。
2、为使业务目的（任务）能以轻松、迅速且安全又有效率的达成，而改变其手段、方法即为改善：以“目的”与“手段”之间的关系下定义，改善就是要更有效地达成目的的手段的选择、变更；3、把理所当然的事（常识）做成理所当然就是改善。
◇在别单位是理所当然的事，在本单位实施后，让不妥当消失的话就是很好的改善；◇所谓改善绝非是在期待大手笔的事情或划时代的事情；◇被实施的事情就有其意义，不把理所当然、应该、常识的“实施”加以认定、称赞、奖励的职场，无论到何时连那个水准都达不到。
4、改善为谁而做◇为公司的“辛苦”，还是停止吧；◇为了自己，由自己进行才是改善；◇自己不想做就不是改善；◇真正内心发出的为自己的活动。
5、改变“辛苦”的做法为“下功夫”的做法◇改变做法的话，直觉与诀窍都不需要；◇改变做法谁都能做；◇好的做法可以移转。
6、改变进行方式------改“防守的改善”为“攻击的改善”◇防守的改善：降低成本、降低不良、防止事故、减低疲劳、缩短时间等“减少不希望的事项”，有很强的被动“防守”的意味；◇攻击的改善：提升营业额、提升服务、形象的提升、速度的提升等“增加希望的事项”是积极的“攻击的改善”。
为何提案1、提案：符合精益思想的、具有一定创新性的、通过深入分析后自发提出的、有具体实施方法的、实施后或预计实施后产生一定经济效益或正向影响的、效果具有持续性的建议或意见。
持续改善,走向精益
持续改善，走向精益持续改善和精益生产是企业发展过程中的重要组成部分。
通过持续改善，企业可以不断提升自身的运营效率和竞争力；而精益生产则是企业在有效地利用资源的同时，实现高品质、低成本、高效率的生产。
本文将会讨论持续改善和精益生产所涉及的概念和实践，并阐述它们在企业管理中的重要性和应用价值。
1. 持续改善持续改善是企业管理中的基本理念，主要是指通过不断的优化和改进，达到提升企业运营效率和竞争力的目的。
它不仅是一种管理手段，更是一种运营理念，强调不断改进和创新的精神，并在实践中注重数据和事实的支持。
持续改善的实践是一个逐步深入的过程，需要企业具备长远的思考和行动计划。
持续改善的过程可分为三个阶段：首先是意识阶段，企业需要从高层开始，逐步引导员工形成改进、创新的文化和价值观，以提高员工的自我驱动力和创造性。
接着是工具和技术阶段，企业需要采用一系列的工具和方法，如PDCA循环、6σ、Lean、TPM等，以帮助员工观察和分析生产过程，发现问题、确定原因并提出有效改进措施，最终实现持续改善。
最后是持续改进阶段，企业需要跟踪、监控改进成果，并对改进活动进行复盘，以确定下一步的改进方向和目标。
同时，企业应注重员工的培训和教育，以提高员工的技能和知识水平，促进持续改进的实现。
2. 精益生产精益生产又称精益制造，是一种以流程优化为基础的生产管理理念。
它强调消除浪费和降低成本，同时提高生产效率和质量，以满足市场需求和客户要求。
精益生产的概念起源于丰田汽车公司，现已广泛应用于制造业和服务业等领域。
精益生产的核心理念是产生价值的流程（Value Stream）的优化。
这一流程包括所有能够影响到产品或服务从生产到交付过程的操作过程。
企业应对流程进行全面的分析，找出其中存在的浪费和缺陷，然后采取一系列的工具和技术来改善、优化流程。
精益生产的实践可以归纳为下面几个主要方面：第一，消除浪费。
浪费是指在生产过程中存在的所有不必要的费用、时间和资源等，例如废品、等待、过度加工等。
持续改善,走向精益
持续改善，走向精益持续改善是指在工作中不断寻求和实施优化的方法、流程、产品、服务，以提高效率、质量和满足客户需求。
而精益则是一种追求最大化价值、最小化浪费的管理方法。
持续改善和走向精益是企业发展的重要方向，下面将对这两个概念做进一步的阐述。
持续改善是企业为了保持竞争力而必须要做的事情。
随着市场变化和客户需求的不断变化，企业必须要不断寻求改进的机会和方法。
持续改善是一个全方位的过程，包括了从生产、质量控制、供应链管理等各个方面的改进。
持续改善的目标是不断提升效率，降低成本，提高质量，以便企业可以更好地满足客户需求。
走向精益则是持续改善的一种方法。
精益管理的核心理念是最大化价值，最小化浪费。
它通过对工作流程的优化和改进，减少无效的活动和资源的浪费，从而提高企业的效率和竞争力。
精益管理强调对员工的培训和参与，鼓励他们提出改进的建议和创新的想法。
通过精益管理，企业可以更好地调整和适应市场的需求变化，并实现更高水平的运营绩效。
为了实现持续改善和走向精益，企业需要采取一系列的措施。
企业需要建立一个持续改善的文化。
这需要企业领导者的支持和鼓励，以及员工的积极参与和合作。
企业需要建立有效的改进机制和方法，例如PDCA循环（计划、实施、检查、行动），六西格玛等。
这些方法可以帮助企业系统地识别问题、提出解决方案并进行改进。
企业还可以通过引进新的技术、培训员工、建立良好的供应链关系等来实现持续改善和精益管理的目标。
持续改善和走向精益对企业的盈利能力和竞争力具有重要影响。
通过持续改善和精益管理，企业可以提高产品和服务的质量，减少浪费和成本，提高工作效率，提高客户满意度，增加市场份额和利润。
持续改善和精益还可以帮助企业实现持续创新和差异化竞争，从而更好地适应和应对市场的变化。
持续改善和走向精益是企业发展的重要方向。
通过持续改善和精益管理，企业可以改进工作流程，提高效率和质量，满足客户需求，提高竞争力和盈利能力。
企业应该将持续改善和走向精益作为战略目标，并投入足够的资源和精力来实施。
精益生产与改善
精益生产与改善在当今竞争激烈的市场环境中，企业需不断寻求提升效率、降低成本的方法。
其中，精益生产和改善技术成为许多企业追求的目标。
本文将探讨精益生产的概念和原则，并介绍一些改善技术的应用，以帮助企业在竞争中保持领先地位。
一、精益生产的概念及原则1. 精益生产的概念精益生产是一种以“削减浪费、提高价值”为核心的生产管理理念。
它的目标是通过降低生产中的各种浪费，从而实现高效、高质的生产过程。
精益生产有着广泛的适用范围，可以应用于制造业、服务业以及公共部门等各个领域。
2. 精益生产的原则（1）价值流：从顾客角度定义价值，并通过精确地定义价值流，消除非价值流以提高效率。
（2）价值流映射：通过绘制价值流映射图，揭示出各个环节中的浪费，以便有针对性地进行改进。
（3）流程平衡：通过平衡各个工作站的产能，避免过度生产和仓库积压。
（4）拉动生产：以顾客需求为导向，减少生产的批量和间隔时间。
（5）持续改进：通过不断反思和改进过程，实现持续的效率提升。
二、改善技术的应用1. 5S管理5S管理是一种改善技术，通过整理、整顿、清扫、清洁、纪律的五个步骤，提高工作场所的效率和安全性。
它的目标是改善工作环境，减少浪费和错误，提高员工的工作效率。
2. KAIZEN改善活动KAIZEN是一种源于日本的改善活动方法。
它鼓励员工积极参与日常的改进工作，通过标准化工作、海报活动等形式，激发员工的创造力和团队合作精神。
KAIZEN的核心思想是小步快走，循序渐进地不断改善，以实现效率和质量的提升。
3. 价值流分析价值流分析是一种通过绘制价值流映射图的方法，发现并改进价值流中的浪费。
通过对物料和信息流的分析，可以明确每个环节的价值和非价值活动，为改进提供目标和方向。
这个方法可以帮助企业发现并优化生产过程中的瓶颈和浪费，提高整体的效率和生产能力。
4. 标准化工作标准化工作是一种通过制定明确的工作流程和标准，保证每个环节的一致性和效率。
通过标准化工作，可以降低人为因素造成的错误和误操作，提高产品质量并减少浪费。
5个误区揭秘：精益改善与日常改善真相
5个误区揭秘：精益改善与日常改善真相！在制造型企业中，精益改善与日常改善是两个不同的概念。
很多人认为只要涉及到改善项，就应该是精益改善的内容，这样的理念是对精益的认知不足。
本文将从以下几个方面来阐述精益改善与日常改善的区别。
1.0、从目标上看，精益改善和日常改善的目标不同。
精益改善的目标是通过消除浪费、提高效率来实现企业整体价值的提升。
而日常改善则更多地关注于解决生产过程中的具体问题，提高生产效率和质量。
精益改善关注的是整个企业的长远发展，而日常改善则更注重解决眼前的问题。
2.0、从方法上看，精益改善和日常改善的方法也有所不同。
精益改善强调的是通过持续改进，逐步实现企业价值的最大化。
这种方法需要企业全体员工的参与，通过团队协作、跨部门合作等方式来实现。
而日常改善则更多的是通过局部的改进来解决具体问题，如优化工艺流程、提高设备利用率等。
这种方法通常由生产部门的技术人员来完成。
3.0、从实施过程上看，精益改善和日常改善的实施过程也有所不同。
精益改善是一个长期的、系统的工程，需要企业全体员工的共同努力，通过不断的学习和实践来逐步实现目标。
而日常改善则更多的是针对具体问题进行一次性的解决方案，实施过程相对较短。
4.0、从企业文化上看，精益改善和日常改善对企业文化的要求也有所不同。
精益改善要求企业树立持续改进、追求卓越的意识，形成一种鼓励创新、勇于变革的氛围。
而日常改善则更多地依赖于员工的自觉性和主动性，企业文化对其影响相对较小。
5.0、从成果评价上看，精益改善和日常改善的评价标准也有所不同。
精益改善的成果主要体现在企业整体价值的提升上，如成本降低、交货期缩短、客户满意度提高等。
而日常改善的成果则更多地体现在具体的生产效率和质量上，如产量增加、不良品率降低等。
精益改善与日常改善在目标、方法、实施过程、企业文化和成果评价等方面都存在一定的区别。
企业在推行改善活动时，应根据自身的实际情况和需求，选择合适的改善方式，以达到最佳的改进效果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
280、精益知识——精益和改善有什么区别
精益和改善有什么区别?企业用过一些精益工具做过一些改善就误以为是搞过精益生产。
那么什么是精益?什么是改善?这是个问题!因为在精益生产的发源地丰田，是只有改善，并把它做到了极致;后来被外界研究才命名为“精益”的。
但是如果我们回到沃麦克教授的思想当中，还是可以发现改善和精益生产的产别。
1、基础不一样：
精益生产强调要“以人为本。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
只有人的问题解决了，企业才有了精益生产推行的基础。
改善则不然，不管一个企业如何“人治”或“法治”甚至“无治”。
它只要有需求，都可以实施;并且还可以做的不错!
2、高度不一样：
精益生产是自上而下(Top-Down)发起和推行的，它是系统的，是公司为一个整体。
它首先需要高层意识形态的转变，从公司战略的高度对整个系统进行分析;否则整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
改善则不一定是自上而下的;它多是为了解决问题，员工自发形成而在一起的团队工作;多以项目的方式存在。
但由于缺乏一致的战略目标，难免变成各团队或各部门的局部利益与公司整体利益的较量。
极端者如《Lean之毒》中所说：年终奖变成项目奖。
这样能不虚报数字，作假吗?
3、视角不一样:
精益生产是具有自外而内的视角。
客户价值最大化是目的，浪费最小化甚至消除是手段。
改善大都是自内向外的。
它是由改善项目向外辐射的;必要的时候，也可能会改善供应链;及想办法提高客户价值。
但归根结底，这些行动都是出于项目的需求。
4、境界不一样：
精益生产不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。
它追求“尽善尽美”的“零浪费”;就如质量的“一次就做对”&对“零缺陷”的追求。
它代表了人类对美好事物的向往。
改善追求的是比现在好就行，还有问题的话咱们下次再立项改善。
更有甚者为了成本效益比，有意无意的隐瞒一些不利因素;以期达到CostSaving的目的。
综上，如果企业只是应用一些精益工具做改善;而不是真的没有从上到下的实施精益。
我们还是应当对精益保留一点敬畏!谦虚一点说：我们的企业正在改善的，实施Lean的途中。
大野耐一就从来没有承认过丰田搞过“精益”;他在《丰田生产方式》强调说丰田之所以成功是“改善”;以“‘彻底杜绝浪费’为基本思想，以‘及时化与自动化‘为两大支柱”的改善;不懈追求完美的改善。
而TPS是精益生产的标杆;它一直被模仿，却从来没有被超越。