流程图的绘制方法
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第三阶段——控制权的危机
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制， 出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时 候，形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机 ◆竞争对手给你带来的危机。 ◆市场规则变化带来的危机。
流程图的绘制方法
1．建立危机感
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为 企业的人文环境。 n 企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导 到基层员工，对价值观有着共同的认识。 n 魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来 得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了， 绝对不敢迟到。 n 树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理 团队。 n 建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之 间的沟通体系。 n 建立一个良好的工作氛围。 n 制定员工的行为规范。
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流程图的绘制方法
【案例】 某服装公司的业务流程是：
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流程图的绘制方法
n 这个流程的关键点需要通过市场销售情况 来进行分析。流程中有很多工序，应该说 都可能成为关键点。
n 主要分析市场的选择性。如果该厂在未进 行市场分析的情况下把布全都染成了黄色， 也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失， 这时候就可以将染色作为关键点，对流程 进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色， 再缝制和销售。如果款式是关键点，就不 能先裁剪。
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员工激励机制的重建
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流程图的绘制方法
n n n n n n
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优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险， 发放奖金，奖励住房、生活用品。
创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务 水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋 升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人 在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
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流程图的绘制方法
4．图示方法
A、流程图不要太复杂，一般只用三种 图形：
n 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两 个节点。
n 第二种图形 矩形，表示任务。
n 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批 这种环节都用菱形。
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B、进口、出口与交叉
n 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如 果只有进口没有出口，或者只有出口没有 进口，都说明流程图有问题。
提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。 良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组 织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份 子。
建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和 一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热 情。
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工 主人翁参与意识。
◆意义 n 建立危机感是流程再造的前提条件。 n 让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有
责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样 的企业将来一定会成为好企业。 n 假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不 关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种 思想，那这个企业想要建设好是很困难的。 ◆如何建立危机感 n 审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 n 在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 n 做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势 不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识 到要努力。
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流程图的绘百度文库方法
2．每三年修订一次企业长期发 展战略规划
一般企业需编制三年到五年的战略发 展规划；而高新技术企业要编制三年 的战略发展规划，因为行业环境变化 很快。制定的发展规划每年都应该重 新分析研究一下，两年做一小改动， 三年做一大改动。
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3．企业文化建设
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•公 •司 •主 •导 •业 •务 •流 •程 •示 •意 •图
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【本讲小结】
n 流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率 和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做 流程的设计。
n 流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这 种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点 和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图 时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则， 学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘 清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根 据反馈及时修改和调整流程。
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流程图的绘制方法
• 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不 仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为 核心的传统企业改造成以流程为核心的新型 企业。
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2．流程图的层次
n 第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
n 第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
n 第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
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2020/11/25
流程图的绘制方法
1．流程图的通常画法
——矩阵式流程图
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总裁
运营总 生产管理 物流公司经 营销公司 子公司的
监
部长
理
经理
经理
1
2
3
4
5
6
•横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。 部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ， 部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂 或者子公司用Ｆ等等。
建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予
以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内
外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、
错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给
予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞
退、开除等处罚。
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组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些 危机。进行流程再造就是要为企业的 员工建立一种危机感，使他们感觉到 有很大的压力，必须不断进行管理变 革，才能不被别的企业击垮。
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流程图的绘制方法
现有流程的诊断过程
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流程图的绘制方法
• 【案例】 • 快餐店的主导业务流程有3个环节：
• ◆第一个环节是接受顾客的购买。 • ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 • ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。
• 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
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流程再造——管理的第三次革命
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默 （Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和Ｃ ＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（Ｊ ａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再 造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓ ｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念， 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、 服务和速度等方面获得进一步的改善。
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流程再造的前提和条件
较高的期望是任何事情成功的关键。 ——萨姆·沃尔顿
组织上具备一定条件才能进行流程再 造。组织条件是指组织结构的设计要 以顾客为中心、以流程为导向，建立 面向流程的组织结构、人员结构和岗 位结构。
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【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策 划——规划——设计——施工——销售— —物业管理，所以它的部门的设置是： 规划部——设计部——工程部——销售 部——物业部——售后服务部。组织结构 面向流程，建立面向流程的业务组织基 础，这是流程再造的条件。
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现有流程的诊断
不是他们找不到解决问题的办法，而是 他们不能发现问题所在。 —格罗弗·克利夫兰
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关键流程及增值活动
选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程
都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问 题的流程称为关键流程。 n 绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它 流程正常运行。 n 位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很 好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程 非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 n 落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实， 很快给企业带来效益。 n 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
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3．流程图的编号
n 公司代号——×（表示第×个层次）——××× （表示第×个层次的第×××张图）。
n 编号为管理信息化提供依据。 n 在ERP等系统里，编号代表节点。 n 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 n 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和
密级。 n 标明流程图的页数。 n 注明流程的主管部门。
n 一些工作做完以后，并不一定和其他人有 关系，就要用一条曲线表示结束。例如某 计划总裁批准后，交档案室存档，就要用 虚线和表示结束的椭圆形连接。
n 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线 并未相交，不存在节点。
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5．管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配， 是对流程图的解释。 n 第一栏是任务名称。 n 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中 不明白的地方，依据节点查管理标准。 n 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的 一栏。 n 管理表单就是对各种管理工作规定的规范 化表格。设计表格时要考虑与管理信息化 系统相关联，要有节点号。
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流程图的绘制方法
管理团队的建设
n 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导 到员工，形成非常稳定的管理团队，团队 的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以 物为本。
n 如果管理团队的基本素质不高，就不具备 流程再造的基础。通过目标管理，员工能 自主地去工作，从“要我做”变成“我要 做”，这是企业再造的最高境界，也是坚 持团队式管理的精髓所在，具备这种思想 境界，才具备了流程再造的基础。流程再 造必须建立以人为本的管理团队。
n 第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 n 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
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2．流程对顾客的重要性矩阵
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横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
n 第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
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1．绩效表现与重要性的矩阵
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•图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
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横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
n 第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
n 第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
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第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个 人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用， 这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公 司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分 权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
n 第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高， 可以暂时不实施。
n 上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
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3．值与非增值活动
据统计，流程中增值的活动通常不到 10%，其余近90%属于非增值活动。这 些非增值的活动不能随便删除，否则流 程本身的有序性就被破坏了。正确的做 法是将增值活动通过提高和改造，重新 组成一个更加有效的流程，尽量把非增 值的活动减到最少。
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制， 出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时 候，形成一种官气危机。
第五阶段——其他危机 ◆竞争对手给你带来的危机。 ◆市场规则变化带来的危机。
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1．建立危机感
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为 企业的人文环境。 n 企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导 到基层员工，对价值观有着共同的认识。 n 魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来 得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了， 绝对不敢迟到。 n 树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理 团队。 n 建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之 间的沟通体系。 n 建立一个良好的工作氛围。 n 制定员工的行为规范。
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【案例】 某服装公司的业务流程是：
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n 这个流程的关键点需要通过市场销售情况 来进行分析。流程中有很多工序，应该说 都可能成为关键点。
n 主要分析市场的选择性。如果该厂在未进 行市场分析的情况下把布全都染成了黄色， 也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失， 这时候就可以将染色作为关键点，对流程 进行改造：裁剪完了根据市场供求来染色， 再缝制和销售。如果款式是关键点，就不 能先裁剪。
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员工激励机制的重建
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n n n n n n
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优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险， 发放奖金，奖励住房、生活用品。
创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务 水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋 升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人 在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
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4．图示方法
A、流程图不要太复杂，一般只用三种 图形：
n 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两 个节点。
n 第二种图形 矩形，表示任务。
n 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批 这种环节都用菱形。
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流程图的绘制方法
B、进口、出口与交叉
n 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如 果只有进口没有出口，或者只有出口没有 进口，都说明流程图有问题。
提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。 良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组 织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份 子。
建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和 一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热 情。
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工 主人翁参与意识。
◆意义 n 建立危机感是流程再造的前提条件。 n 让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有
责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样 的企业将来一定会成为好企业。 n 假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不 关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种 思想，那这个企业想要建设好是很困难的。 ◆如何建立危机感 n 审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。 n 在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。 n 做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势 不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识 到要努力。
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2．每三年修订一次企业长期发 展战略规划
一般企业需编制三年到五年的战略发 展规划；而高新技术企业要编制三年 的战略发展规划，因为行业环境变化 很快。制定的发展规划每年都应该重 新分析研究一下，两年做一小改动， 三年做一大改动。
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3．企业文化建设
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•公 •司 •主 •导 •业 •务 •流 •程 •示 •意 •图
流程图的绘制方法
【本讲小结】
n 流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有 流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率 和经济效益的阶段。对于刚刚建立的新公司，叫做 流程的设计。
n 流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这 种规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点 和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图 时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则， 学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘 清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根 据反馈及时修改和调整流程。
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• 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不 仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为 核心的传统企业改造成以流程为核心的新型 企业。
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2．流程图的层次
n 第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
n 第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
n 第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
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1．流程图的通常画法
——矩阵式流程图
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总裁
运营总 生产管理 物流公司经 营销公司 子公司的
监
部长
理
经理
经理
1
2
3
4
5
6
•横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。 部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ， 部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂 或者子公司用Ｆ等等。
建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予
以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内
外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、
错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给
予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞
退、开除等处罚。
流程图的绘制方法
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些 危机。进行流程再造就是要为企业的 员工建立一种危机感，使他们感觉到 有很大的压力，必须不断进行管理变 革，才能不被别的企业击垮。
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现有流程的诊断过程
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流程图的绘制方法
• 【案例】 • 快餐店的主导业务流程有3个环节：
• ◆第一个环节是接受顾客的购买。 • ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 • ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。
• 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
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流程再造——管理的第三次革命
1．概念
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默 （Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和Ｃ ＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（Ｊ ａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再 造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓ ｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念， 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、 服务和速度等方面获得进一步的改善。
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流程再造的前提和条件
较高的期望是任何事情成功的关键。 ——萨姆·沃尔顿
组织上具备一定条件才能进行流程再 造。组织条件是指组织结构的设计要 以顾客为中心、以流程为导向，建立 面向流程的组织结构、人员结构和岗 位结构。
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【举例】
房地产公司的工作流程是：买地——策 划——规划——设计——施工——销售— —物业管理，所以它的部门的设置是： 规划部——设计部——工程部——销售 部——物业部——售后服务部。组织结构 面向流程，建立面向流程的业务组织基 础，这是流程再造的条件。
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现有流程的诊断
不是他们找不到解决问题的办法，而是 他们不能发现问题所在。 —格罗弗·克利夫兰
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关键流程及增值活动
选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程
都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问 题的流程称为关键流程。 n 绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它 流程正常运行。 n 位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很 好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程 非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 n 落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实， 很快给企业带来效益。 n 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
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3．流程图的编号
n 公司代号——×（表示第×个层次）——××× （表示第×个层次的第×××张图）。
n 编号为管理信息化提供依据。 n 在ERP等系统里，编号代表节点。 n 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 n 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和
密级。 n 标明流程图的页数。 n 注明流程的主管部门。
n 一些工作做完以后，并不一定和其他人有 关系，就要用一条曲线表示结束。例如某 计划总裁批准后，交档案室存档，就要用 虚线和表示结束的椭圆形连接。
n 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线 并未相交，不存在节点。
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5．管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配， 是对流程图的解释。 n 第一栏是任务名称。 n 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中 不明白的地方，依据节点查管理标准。 n 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的 一栏。 n 管理表单就是对各种管理工作规定的规范 化表格。设计表格时要考虑与管理信息化 系统相关联，要有节点号。
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管理团队的建设
n 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导 到员工，形成非常稳定的管理团队，团队 的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以 物为本。
n 如果管理团队的基本素质不高，就不具备 流程再造的基础。通过目标管理，员工能 自主地去工作，从“要我做”变成“我要 做”，这是企业再造的最高境界，也是坚 持团队式管理的精髓所在，具备这种思想 境界，才具备了流程再造的基础。流程再 造必须建立以人为本的管理团队。
n 第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 n 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
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2．流程对顾客的重要性矩阵
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流程图的绘制方法
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
n 第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
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1．绩效表现与重要性的矩阵
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•图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
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横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
n 第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
n 第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
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流程图的绘制方法
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第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个 人创造力强，就会在这个小的管理团队里起到重要作用， 这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公 司经理或地区经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分 权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
n 第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高， 可以暂时不实施。
n 上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
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3．值与非增值活动
据统计，流程中增值的活动通常不到 10%，其余近90%属于非增值活动。这 些非增值的活动不能随便删除，否则流 程本身的有序性就被破坏了。正确的做 法是将增值活动通过提高和改造，重新 组成一个更加有效的流程，尽量把非增 值的活动减到最少。