《情境领导力II》
情境领导Ⅱ培训资料
领导型态
领导型态就是领导者在 影响他人时，他人认 定你所使用的领导行
为类型。
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因地制宜—对象不同， 领导形态也不同
依据目标和任务，对象 相同时领导形态也可能
不同
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世上没有一种最好 的领导形态，只有 一种最适当的领导
形态。
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领导的四项功能
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型态效率
STYLEEFFECTIVENESS
P FG
E
1 B4 D3 A
C
2 D4 B3 C
A
3 D4 C3 A
B
4 A4 D3 B
C
5 D1 B4 A
C
6 A1 C2 B
D
7 C4 A3 D
B
8 C1 B2 D
A
9 D1 B2 A
C
10 A4 B1 D
C
11 B1 C2 D
A
12 A1 C2 D
么样的领导形态。
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讨论
• 你所经历过的某种技能的学习过程； • 最初的感觉是什么？ • 后来你学会了没有？学会了的原因是
什么？没学会是因为什么？
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发展阶段
• 工作能力/技能
对于目标和任务所具备的特定知识和能力 可以转移的知识和能力
• 工作意愿
积极性 信心
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产生憧憬幻灭的原因
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D3阶段的需求
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D4阶段的需求
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四个发展阶段
D1—热情高涨的初学者 D2—憧憬幻灭的学习者 D3—有能力但谨慎的执行者 D4—独立自主的完成者
情境领导Ⅱ
员工的发展水平( Development Level) 指的是员工对所给出的任务所具有的能力和责任 心。 在一个特定的任务中，员工可以根据其发展水平 由低到高被分为四类，分别标记为 Dl、D2、D3、D4。 Dl类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能 力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手， 不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很 感兴趣。 D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情 的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也 失去了对这项工作最初的兴趣。
第三种类型是支持模式，顾名思义，就是要求领 导者采取一种强支持一弱指导的姿态。 在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标 上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作 技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目 的。支持模式行为包括倾听、赞扬、征求意见和 及时给出反馈信息等行为。采用这一模式进行领 导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但 是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态， 并总能迅速地给予权模式，也就是弱支持一弱指导 模式。在这一模式下，领导者既不对目标达成提 出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激 发他们完成任务的信心和热情。 SLII模式说明了在四种不同的领导模式中，如何 将指导性行为和支持性行为有机结合 Sl型与S2模式的指导性行为较强，而S3、S4模式 则较弱；同样，对于支持性行为而言，S2和S3模 式较强，而Sl和S4模式较弱。
在一家电脑维修服务公司，小李是一位优秀的电 脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是 最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经 理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公 司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室 负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是 放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该 团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维 修服务满意度远不如小李原来的满意度，并且经 常不能按时为客户提供服务。小李也开始抱怨团 队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修， 同时也开始抱怨公司。 分析：为什么会出问题 ?
情境领导 II
情境领导®II 课程介绍Situational Leadership®II【课程背景】当今世界中，工作环境、商业规则和领导力本身正在发生着巨大的变化。
人们的价值不仅在于他们所付出的时间，更取决于他们在工作中所运用的知识。
从战略制定、决策实施，到企业整体业绩的改善，领导者扮演着不同的角色。
他们在推动而不是主导工作进程。
领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。
今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。
管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。
为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。
组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。
【关于“情境领导®II”模型】情境领导®II 是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。
它着力于当代领导者角色的根本改变。
情境领导®II 帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。
对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®II 将帮助他们成长。
运用情境领导®II 的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。
情境领导®II 的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。
课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。
这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。
情境领导2
情境领导Ⅱ情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）目录[隐藏]∙ 1 情境领导Ⅱ的提出∙ 2 什么是情境领导Ⅱ∙ 3 情境领导Ⅱ的运用∙ 4 情境领导Ⅱ的步骤[1]∙ 5 情境领导Ⅱ的优势[1]∙ 6 情境领导Ⅱ的局限[1]∙7 情境领导Ⅱ的假定[1]∙8 情境领导II的作用∙9 相关条目∙10 参考文献[编辑]情境领导Ⅱ的提出肯.布兰查德(Ken Blanchard)与保罗·荷西(Paul Hersey)二人首创“情境领导”的管理学说。
1969年，他们出版了经典作品《组织行为的管理》(Management of Organizational Behavior)一书时，书中所介绍的“情境领导”立刻受到瞩目，而该书至今也已发行第七版(Prentice Hall,1996年)。
后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，布兰查德便根据同时Don Carew、Eunice Parisi-Carew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、DreaZigaimi、Margie Blanchard和Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。
[编辑]什么是情境领导Ⅱ情境领导Ⅱ是一种用于人员开发和领导、帮助员工成为自主实现工作目标的模式或方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作并把个人的目标与组织的目标结合在一起的策略。
情境领导II(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。
也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力、工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。
情境领导SLII-2007Dec
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
I–2
领导行为自我分析
LBA II ®
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3–3
工作意愿
• 积极性 • 信心
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3–4
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高 D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低 D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定 D4 — 工作能力强，工作意愿高
无效的
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
- 态度 - 意愿 - 情感
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2–4
作为领导， 重要的不是你在场时发生了什么；
而是你不在场时发生了什么!
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3–10
D2 的需求
• 有机会讨论关切的事宜并交流感受 • 参与并影响制定决策和解决问题 • 鼓励 • 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 • 获得指导，从而取得发展并加强技能
情境领导IIbest.pptx
情境领导II
若要进一步得到有关情境领导II更完整的 讨论，请参阅《领导与一分钟经理人》 (Leadership and the One Minute Manager,Ken Blanchard,Patricia Zigaimi,Drea Zigaimi,Morrow,1985年)。
情境领导II
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的 角色是推动部属、倾听、引发部属的潜 力，并给予鼓励和支持。
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去 独立作业，完成任务。
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
好的工作成效是一段旅程，而不是目的 地。
练习一
任务或技能
#1任务或技 能
#2任务或技
能
#3任务或技
能
员工A
员工B
员工C
练习二
为了把你自己的工作做得更好，你最需 要你的上级领导满足你的一个什么最重 要的需求？（1~4字）
第一节：未来的领导
孙子曰：“道者，令民与上同意者，故 可与之死，可与之生，而不畏危。”
情境领导II
后来，由于发现“情境领导”有些关键 性的理念无法完全切合实际，布兰查德 便根据同时Don Carew、Eunice ParisiCarew、Fred Finch、Patricia Zigaimi、 Drea Zigaimi、Margie Blanchard和 Laurie Hawkins的研究和调查，并汇集数 千位使用者的反馈资料，再创了情境领 导II。
教练
S3 S2
支持行为
授权
情景领导II(XXXX)
建立伙伴关系 / 约定领导型态
与部属就实现个人与企业 组织的目标所需要的领导
型态达成共识
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建立伙伴关系 / 约定领导型态
1、培训员工有关情境领导II模式 2、说明主要责任范围 3、设立SMART目标
S——具体 Specific M——可衡量 Measurable A——可达成 Attainable R——相关性 Relevant T——时限Time-based
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结束语
高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。
42
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1. 1221. 1.12Tu esday, January 12, 2021
天生我材必有用，千金散尽还复来。 15:06: 3115:0 6:311 5:061/12/20 21 3:06:31 PM
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2021年 1月12 日星期 二3时 6分31 秒Tues day, January 12, 2021
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.122 021年 1月12 日星期 二3时6 分31秒 21.1.1 2
11
D1阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
12
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任； ➢ 经常得到工作结果的反馈。
情境领导力训练课程2
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情境领导力训练课程2
请个小组按百分制的形式 给演讲能力的重要性打分
在你心中值多少分呢？
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情境领导力训练课程2
说说你的看法：
❖ 认为领导者讲演能力很重要团队 推选一个代表给大家谈谈你们的见 解。
❖ 认为这种能力不太重要的团队也 推选一个代表跟大家探讨一下你们 的想法。
•••• • • •
情境领导力训练课程2
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/15
情境领导力训练课程2
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情境领导力训练课程2
<三>小组讨论：
请各小组发表观点：
一个让人为之激动的演讲
•应该具备哪些因素？ •演讲者要具备哪些能力？ •请各组代表说说你们的观
点。
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下列因素非常重要：
你和听众都知道演讲的目的 你知道听众的需要 你思考怎么演讲 你有适度的演练 你对演讲充满信心
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情境训练二：
区 长 竞 选
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情境领导力训练课程2
你在组织中获得了一个提升机会。你已 被提名为交易中心经理，但还有一些其 他的候选人。 鉴于已有多名候选人的情况，我们决定 通过采取一种竞争方式来产生一名最好 的候选人。要求每一个候选人发表一次 讲演以支持自己的资格。每个人只有3分 钟的发言机会。 你现在只有5分钟来准备你的讲话提纲。 记住，你要问自己四个问题： 1． 你为什么要讲？ 2． 你讲给谁听？ 3． 你准备讲些什么？ 4． 你准备如何讲？
角色互换
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情境领导®II——SituationalLeadership®II
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（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）
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成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程
《狼性销售团队建立与激励》
《卓越房地产营销实战》
《卓越客户服务及实战》
《海外市场客服及实务》
《互联网时代下的品牌引爆》
《迎销－大数据时代营销思维与实战》
《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》
《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》
《赢销大客户的策略与技巧》
《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列
《财务报表阅读与分析》
《财务分析实务与风险管理》
《非财务人员财务管理实务课程》
《有效应收账款与信用管理控制》
《总经理的财务课程》
《财务体系人员的营销管理》
《全面预算管理》
《全面质量成本管理及实务》
《内部控制实务与风险管理实务》
《投融资项目分析与决策》
《融资策略与实务》
《税务管理与策划与实务》
《房地产预算管理与成本控制》
《房地产成本精细化管理》。