y某集团人力资源体系建设方案
制造业人力资源体系建设方案
制造业人力资源体系建设方案一、前言。
在制造业这个充满钢铁与汗水的世界里，人可是最最关键的因素。
就像一部超级复杂的大机器，每个零件（员工）都得好好安置、保养，才能让整台机器高效运转。
所以呢，咱们得好好搞一搞人力资源体系建设这档子事儿。
二、现状分析。
1. 人员结构。
咱们先瞅瞅现有的人员结构。
生产线上的工人就像一群勤劳的小蜜蜂，数量最多，但可能文化水平和技能参差不齐。
技术人员呢，就像是魔法工匠，人数不算太多，可都是宝贝。
管理人员就像指挥家，虽然站在高处，但有时候和一线员工的沟通好像有点隔层纱。
2. 招聘渠道。
目前招聘渠道有点窄，就像在一个小池塘里捞鱼，不是捞不到，就是捞到的不够大。
大多依赖传统的线下招聘会和几个固定的招聘网站，对新兴的社交媒体招聘、校园招聘（针对技术储备人才）还不够重视。
3. 培训与发展。
培训这块就有点像“乱炖”，没有系统的规划。
新员工入职培训就像走马观花，简单讲讲就拉倒。
在职员工的技能提升培训也是东一榔头西一棒子，员工想学点真本事，还得自己到处找资源。
4. 绩效管理。
说到绩效，有点像一场摸不着头脑的游戏。
考核标准不明确，员工有时候都不知道自己为啥得这个分数。
而且绩效结果和奖励、晋升的挂钩也不紧密，就像火车跑在铁轨上，却不知道目的地在哪儿。
三、建设目标。
1. 优化人员结构。
咱们要让这个人员结构变得像金字塔一样稳固又合理。
增加技术人员的比例，让他们成为推动创新的强大动力；提高生产工人的整体素质，让他们个个都是熟练工；管理人员呢，要更加接地气，深入一线，和员工们打成一片。
2. 拓宽招聘渠道。
咱们要把招聘的网撒得大大的，像捕鱼达人一样。
不仅要在原来的池塘里捞鱼，还要到大海里去捞。
积极开拓社交媒体招聘渠道，吸引更多年轻有活力的人才；和高校建立长期合作关系，为企业注入新鲜血液。
3. 完善培训与发展体系。
要把培训做成一道精致的法式大餐，从开胃菜（入职培训）到主菜（技能提升培训）再到甜点（职业发展规划培训），层层递进，有滋有味。
XY：人力资源规划(三级)
参考答案（中）
第一步，准备阶段
② 设计岗位调查方案。
• • • • • 明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位。 确定调查项目。 确定调查表格和填写说明。 确定调查的时间、地点和方法。
③ 为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说 明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系， 使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 ④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元 和环节，以便逐项完成。 ⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实 施步骤和调查方法。
直属上级
工资标准 工作摘要
编制
分析日期
直属下级
分析人
工作说明（逐项说明工作任务） 任职资格 1、年龄区间 2、性别 3、教育背景 所需最低学历__________________专业_______说明__________ 4、培训 培训科目_______培训时限_______证书_______ 5、经验 6、技能 7、个性 8、体能 9、职位关系：可升迁职位_______待升迁职位_______ 可轮换职位_______ 1、工作环境 __________ 3、工作时间 __________ 5、环境状况 __________ 2、工作场所__________ 4、工作用具__________ 6、危 险 性 __________
2、所施监督：下属人力资源管理人员
2、外部联系
答案要点（下）
四、工作内容和要求（2分） 工作内容 工作要求
1、建立人力资源发展规划
…… 五、工作权限……（2分）
1、人力资源规划应符合公司发展目标
……
六、劳动条件和环境……（2分）
七、工作时间……（2分） 八、任职资格1、学历；2、工作经验……（2分） 九、身体条件……（2分） 十、心理品质要求 ……（2分）
集团人力资源管理体系
组织体系建设
在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括：统一理念，引 导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系；建立集团人才库，有计划、针对性地培养 复合型人才、经营人才；培养集团的人力资源工作人员；有效传递各成员企业好的经验和做法。 在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人 力资源管理水平得到协调发展和共同提高。 同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保企业集团总体 人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。
组织体系建设
在此基础上制定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。 各二级集团（事业部）在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源 各业务模块的程序文件和作业指导书，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。 同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据继承业 务单位的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学性。 4、核心人才队伍的建设 核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人 才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。
组织体系建设
第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的管理，是整个集团的专 业运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建， 健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源 管理各项职能的落实。
第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营，其人力资源管理是总部人力资源 政策和二级集团（事业部）人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力资源部或 人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。
人力资源体系建设方案
人力资源体系建设方案1. 引言随着社会经济的发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中扮演着至关重要的角色。
一个健全的人力资源体系是企业持续发展的基石，它包括了招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等方面。
本文将提出一套人力资源体系建设方案，旨在帮助企业优化人力资源管理，提升员工的综合素质和企业的竞争力。
2. 招聘与甄选招聘与甄选是建设人力资源体系的第一步。
一个合适的人选能够为企业带来稳定的人力资源，提高企业的竞争力。
在招聘与甄选过程中，应该注重以下几点：•岗位需求分析：根据企业发展战略确定岗位需求，明确岗位职责和任职要求。
•招聘渠道多样化：通过招聘网站、社交媒体、校园招聘等方式拓宽招聘渠道，吸引更多的优秀人才。
•严格的面试与测试：对候选人进行面试和能力测试，以评估其与岗位要求的匹配度。
•综合评估：综合考察候选人的工作经历、技能、学历背景以及综合素质，选择最适合的人选。
3. 培训与发展培训与发展是人力资源体系的核心环节之一。
通过培训和发展，可以提升员工的专业能力、领导力和团队协作能力，进一步推动企业的发展。
以下是一些培训与发展方面的建议：•培训需求分析：根据企业的战略目标和员工的岗位职责，确定培训需求。
•培训计划制定：制定详细的培训计划，包括培训内容、培训方式和培训时间安排等。
•多元化培训形式：结合内部培训、外部培训、线上培训等多种形式，满足员工不同学习需求。
•发展机会提供：通过内部晋升、跨部门轮岗等方式提供员工发展机会，激发员工的积极性和创造力。
•培训效果评估：培训后进行评估，了解培训效果，并根据评估结果不断优化培训计划。
4. 绩效管理绩效管理是评估员工工作表现和贡献的重要手段，它能够激励员工、提高工作效率和质量。
以下是一些绩效管理方面的建议：•目标设定与沟通：为每个员工设定明确的工作目标，并与员工进行沟通和确认。
•定期回顾与评估：定期与员工进行绩效回顾和评估，以了解员工的工作表现和成果。
•绩效奖励与激励机制：根据绩效表现提供适当的奖励和激励，以激发员工的积极性和创造力。
人力资源体系建设方案
人力资源体系建设方案第1篇人力资源体系建设方案一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源的管理与运用提出了更高的要求。
人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，如何构建一套科学、合理、高效的人力资源体系，成为企业持续发展的重中之重。
本方案旨在结合企业实际情况，提出一套合法合规的人力资源体系建设方案，以促进企业人力资源管理的优化与提升。
二、现状分析1. 组织结构：企业目前组织结构较为完善，但部分部门职责划分不够清晰，存在一定程度的职能重叠和缺失。
2. 人员配置：员工数量基本满足企业运营需求，但人才结构不尽合理，部分关键岗位缺乏专业人才。
3. 培训与发展：企业培训体系尚不完善，员工晋升通道不畅，影响员工积极性和企业凝聚力。
4. 绩效管理：绩效管理体系不够科学，考核指标不够细化，难以全面客观评价员工工作表现。
5. 薪酬福利：薪酬体系较为单一，缺乏竞争力，难以吸引和留住优秀人才。
三、建设目标1. 优化组织结构，明确部门职责，提高组织运行效率。
2. 完善人才引进与培养机制，提升员工综合素质，增强企业核心竞争力。
3. 建立健全培训与发展体系，拓宽员工晋升通道，提高员工满意度和凝聚力。
4. 改进绩效管理体系，确保考核公平、公正、公开，激发员工潜能。
5. 调整薪酬福利体系，提高企业吸引力，留住优秀人才。
四、具体措施1. 组织结构优化（1）重新梳理部门职责，消除职能重叠和缺失，提高组织运行效率。
（2）建立部门间沟通协作机制，确保信息畅通，提升团队协作能力。
2. 人才引进与培养（1）制定人才引进计划，明确招聘标准，提高招聘质量。
（2）完善内部培养机制，加大培训投入，提升员工专业技能和综合素质。
（3）建立人才梯队，为关键岗位储备合适人才。
3. 培训与发展体系（1）制定年度培训计划，确保培训内容与企业发展战略相结合。
（2）搭建内部培训平台，开展多样化培训活动，提升员工能力。
（3）完善晋升通道，建立公平、公正的晋升机制。
战略性人力资源管理系统设计
人力资本价值 理论
人性假设
战略性人力资源管理系统设计
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
w 对企业的使命追求及战略的认识
w 对企业的组织与工作系统的研究 ----职类、职种、职位分析与评价
w 对人的特征和内在规律的把握 -----素质模型
基于能力的人力资源管理系统和 基于职务的人力资源管理系统
——职位组织交换模型
w “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。
w “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为 与组织实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
战略性人力资源管理系统设计
职位系统研究
战略性人力资源管理系统设计
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它 使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机 制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系 和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
战略性人力资源管理系统设计
企业人力资源价值链管理的整合
w 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合
n 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条
战略性人力资源管理系统设计
集团人力资源体系搭建 ---刘振洲
集团人力资源集团人力资源体系搭建建议体系搭建建议体系搭建建议中国人民大学商学院 刘振洲一、对集团人力资源管理的看法集团搭建的人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要，切合企业人力资源现状、文化现状和管理现状。
否则一定会导致问题，影响企业的正常发展。
集团子公司建立不同的人力资源管理制度会导致个子公司的体系之间以及与集团之间无法整合。
集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，形成以集团人力资源部为核心的多层级一体化的管理体系，实现集团与子公司在各项人力资源制度方面的统一。
集团人力资源管理容易出现的问题：集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复干事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职能架构，各子公司实施自己的职能架构；集团多年前形成的职能架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行等。
二、集团人力资源管控建议集团HR管理首先涉及到的是集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。
集团HR管理应该搭建跨层级的管理体系，并且必须为集团的战略服务。
因此各项人力资源体系的搭建是以集团战略视角出发，确定各层级管理权限划分，才能保证集团战略和人力资源管理制度的有效落地。
在战略实施职能、运营管控职能、文化与人才发展职能等方面，明确集团与子公司人力资源部门各自的角色定位，使各项体系建设的分工上各有侧重，形成有效的组织保障。
以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现集团与子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门的无缝链接。
集团人力资源管控应坚持“模式化建设、系统化推进”的工作思路，体系建设方面：1、薪酬管理体系：集团的薪酬制度应该每年度进行修订，集团所有中层以上干部工资应有集团统一管控、其他员工工资也应由集团审核或备案；集团根据子公司不同业务板块的薪酬制度来体现公司战略重点，并使子公司保证外部的竞争性和集团内部的公平性，以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。
人力资源管理体系建设方案
⼈⼒资源管理体系建设⽅案⼈⼒资源管理体系建设⽅案导读⼈⼒资源体系建设的原因（⽬的、意义）⼈⼒资源体系建设导读部门设置岗位设置岗位分布图⼈⼒资源体系建设导读⼈⼒资源体系建设导读薪酬体系设⽴要综合考虑各种因素得到⼀个持续、全⾯反映个⼈对企业贡献的补偿计划薪酬制度设计的原则薪酬定位：领先策略未来将采取⼀种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的⼯资结构⿎励不同职系⼈员专精所长，在⾃⼰本职⼯作领域努⼒进取，⽽不是为了加薪去争取管理职位营销职系的收⼊要做到使⽅案透明公开，拿的⼈安⼼，其他⼈放⼼年终奖的发放项⽬奖⾦发放需要考虑项⽬预期效益、部门绩效和个⼈表现，分公司的奖⾦发放参考总公司发放⽅法⼈⼒资源体系建设导读考核驱动着整个⼈⼒资源管理流程的运⾏，对⼈⼒资源管理的顺利进⾏有重⼤意义考核体系设计的原则整个公司从上⽽下建⽴起全⾯考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次⼈员的考核职能不同考核对象的考核主体与考核频率不同考核对象、不同要素的指标权重总经理由董事会考核对中⾼层管理者（总经理除外）的评价采取多⾓度的考评⽅法，考核主体的考核要素及权重各有不同对主管级（C类）、职员级（D类）考核⽅法，考核主体的考核因素及权重各有不同考核结果的确定考核结果作为确定员⼯绩效⼯资的依据考核的结果作为⼈员变动的根本依据⽉度考核流程图申诉流程图⼈⼒资源体系建设导读⼈⼒资源体系中各个组成部分要有机结合在⼀起为什么？岗位分布薪酬福利⼈⼒资源规划考核激励招聘培训职业⽣涯发展规划岗位职责说明⼈⼒资源规划招聘考核培训发展外部供给内部供给薪酬晋升激励内部需求ALLPKU-湖南维⼀实业总论岗位分布薪酬福利⼈⼒资源规划考核激励招聘培训职业⽣涯发展规划岗位职责说明为什么？岗位分布岗位职责说明薪酬福利⼈⼒资源规划考核激励不合理有些岗位缺失职责不清内部不公平，保险福利没有体系没有，培训…招聘…发展…维⼀战略⽬标要求企业⽂化建设尽快建⽴⾼效的、较为完善的⼈⼒资源体系是实现维⼀战略⽬标的重要保证为什么？岗位分布薪酬福利⼈⼒资源规划考核激励岗位职责说明部门设置岗位设置分布图房地产开发价值链分析：项⽬研究---⼟地获取---材料采购--⼯程建筑---质量控制----营销推⼴----销售---物业管理---售后服务部门设置遵循原则：每⼀个部门的职能是⼀个创造价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接点越少越好相同或相似职能的岗位尽可能设在同⼀部门⼯作对象相同或相似的岗位尽可能设在同⼀部门岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相似职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度，岗位⼯作量⼤⼩；定编原则：⼯作饱和部门职能分解初步确定岗位名称岗位合并岗位分解员⼯定编总经理副总经理⼈事⾏政总⼯程室研究策划财务部营销中⼼项⽬办公项⽬⼯程预算合同项⽬采购销售部项⽬经理计审信息物业公司副总经理强电⼟建给排⽔弱电⼟建预算安装预算⽔电预算材料采购设备采购业务经理业务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项⽬研究总经理特别助理销售策划推⼴执⾏技术⽀持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计⼈员档案管理薪酬考核安全员总经理秘书司机⾏政主管后勤管理公共关系技术管理为什么？岗位分布薪酬福利⼈⼒资源规划考核激励岗位职责说明??岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖⼈员本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执⾏薪酬管理⼯作，负责公司的考核⼯作职责与⼯作任务：职责⼀职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种⽅案⼯作时间百分⽐：15%⼯作任务拟定⼯资和奖⾦、福利⽅案，报批后执⾏权⼒：员⼯薪酬调整的建议权⼯作协作关系：内部协调关系,外部协调关系任职资格：教育⽔平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧其他：使⽤⼯具,设备⼯作环境,⼯作时间特征,所需记录⽂档备注：为什么？岗位分布薪酬福利⼈⼒资源规划考核激励岗位职责说明原则、⽬的薪酬定位薪酬结构体系实施与修正员⼯绩效职务技能⾼低⼯作环境企业价值观⼯龄企业龄企业负担能⼒地区与⾏业薪酬劳动⼒市场岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对员⼯贡献的⼀种补偿，因此，薪酬制定要全⾯考虑员⼯对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员⼯所处的岗位本⾝对企业的价值和该员⼯在该岗位上为企业创造的价值。
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根据项 目整体 预期利 润（保 守毛利）
核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
各部门 奖金总
额
部献门系贡数×
部门考 核系数
×
∑
部献门系贡数×
部门考 核系数
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金
核定 个人 奖金
部门总奖额金×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= 个个人个人奖人奖金奖金金
值。
内在因素
外在因素
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
业务主办
营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心
一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。
二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。
•权重：20%
•主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 •权重：20%
考核频率：每季一次， 年底一次
自我 评定
考核结果应用：季度业绩考
核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升/晋级和培
训发展挂钩
对主管级（C类）、职员级（D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同
•主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） •权重：20%
60%
同级考核 自我考评
20%
20%
20%
20%
考核依据
职务说明书， 工作计划
主管级职员
70%
20%
10%
职员级
70%
20%
10%
月度、季度 与年度考核结合
月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）
不同考核对象、不同要素的指标权重
三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）
四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
考核应是切合维一实际的，可操作性强的。
对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开
实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核
对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核
要素（态度、能力、业绩）所占比例不同
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
项目部（分公司）下各部室主管
计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
销售主管、销售策划、策 划推广与执行、技术支持、 公共关系管理
职员级职位
后勤管理、档案管理、资料统计、
D类
材料设备管理、会计、出纳、司机、
总经理秘书
技术员
公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
基本工资对照表（参考）
高管级职位（A类） 部门经理级职位(B类) 主管级职位（C类） 职员级职位（D类）
项目 经理
项目 工程
预算 合同
项目 销售 采购 部
项目 办公
给 排 水
土 安 水 材设 业 业 商 资 弱 建 装 电 料备 务 务 务 料 电 预 预 预 采采 经 主 助 统
算 算 算 购购 理 办 理 计
土强 建电
薪酬考核 安全员 总经理秘书 司机
后勤管理 行政主管
主办 会计
销售 按揭
会计
出纳
岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；
定 编 原则：工作饱和
副总经理
岗位分布图
总经理 副总经理
研究 策划
战销 略售 研策 究划
项推 目广 研执 究行
公技 共术 关支 系持
计审 信息
计审 划计 管主 理管
统审 计计 管人 理员
信档 息案 管管 理理
总经理 特别助理
技术 管理
总工 程室
营销 物业 人事 财务 中心 公司 行政 部
阶段个 人绩效 考核系
数
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 分布 责说明
薪酬 福利
考核 激励
人力资 源规划
目的及意义
原则
考核范围 方式依据
考核标准 要素权重
考评沟通 结果运用
考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义
•招聘的 类型和人数
招聘
• 对人力和现有的职责/任 务进行评估 • 找出有潜力的员工
没有
培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
部门设置
考核 激励
人力资 源规划
岗位设置
分布图
部门设置
房地产开发价值链分析：
项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销 推 广----销售---物业管理---售后服务
和权重
每周，上级和下级讨论任务 完成情况，调整指标及权重
考核 激励
人力资 源规划
原则、目的
薪酬定位
薪酬结构
体系实施 与修正
薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划
员工 绩效
劳动 力市 场
地区 与行 业薪
酬
职务 技能 高低
岗位
企业 负担 能力
工龄 企业 龄
工作 环境
企业 价值 观
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
职责任命
• 进行必要的职位 组织设计
重组以满足晋升 或解聘的目标
绩效评估
薪酬
个人发展
• 使直线主管能更 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求
依据考核结果 发放绩效工资
结果导向原 则
务实实用原 则
公平合理原 则
多角考核原 则
针对性原则
考核体系设计的原则
公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据
人力资源体系建设导读
为什么？
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
岗位定员 直接下级
职系 所辖人员
本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作
职责与工作任务：
职 责
职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案
考核总体要素
工作态度考核 工作能力考核 工作业绩考核
从工作过程角度体现 从工作过程中展现的能力体现
从工作结果体现
要基于不同岗位的特点设置指标的权重
总经理由董事会考核
董事会
业务
领导 考评
总经理
•主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效）
•能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标
•权重：100%
指导
表现尚可者
考虑发展
超级明 星: 多方 向快速 提升
中坚力 量: 进入 下一个 发展机
会
失败者 淘汰出局
表现一般者 保留原位
低
中
基于业绩考核得分， 强调结果/成就
高
业绩
月度初 启动考
核
月度考核流程图
人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数
1、上个月考核评分 2. 2、直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标
部门设置遵循原则：
每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
岗位设置
部门职能分解
初步确定 岗位名称
岗位合并 岗位分解
员工定编
岗位合并原则：不能跨部门合并， 相关或相似职能合并原则；
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人
表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法