北大光华-管理和组织-培训教材
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北大光华管理学院经典课件
传统 管理 13%
网络 联系 11%
沟通 29%
HR 20% 网络 联系
沟通 28%
HR 11%
传统 管理 19%
沟通 44%
48%
HR 26% 有效的管理者
成功的管理者
管理学说史
• • • • • 泰勒与科学管理 法约尔、韦伯与一般行政管理 行为科学的出现：霍桑研究等 系统方法 权变方法
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组织 36%
基层管理者
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中层管理者
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高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• • • • Fred Luthans的研究 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、 调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界 交往等。
讨
• • • •
论
赢与盈:两个不同的目标 计划与规划 竞争观:发展自己,还是打败对手 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度 才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度 有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
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主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版； • 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版； • 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
管理学
北京大学光华管理学院
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北大光华组织与管理Week9决策.pptx
Chapter 6
DECISION MAKING: THE ESSENCE OF THE MANAGER’S JOB
© Jianjun Zhang
6-1
Learning Objectives
You should learn to: – Outline the steps in the decision-making process – Explain why decision making is so pervasive in organizations – Describe the rational decision maker – Contrast the perfectly rational and boundedly rational approaches to decision making – Explain the role that intuition plays in the decisionmaking process
Problem is clear and unambiguous
Final choice will maximize
payoff
Preferences are constant and stable
©Jianjun Zhang
No time or cost constraints exist
有限理性
bargaining evaluation-choice Authorization
Continued
Dynamic factors: --interrupts: sudden events cause change in pace or direction --scheduling delays --feedback delays --timing delays and speedups --comprehensive cycles --failure recycles
DECISION MAKING: THE ESSENCE OF THE MANAGER’S JOB
© Jianjun Zhang
6-1
Learning Objectives
You should learn to: – Outline the steps in the decision-making process – Explain why decision making is so pervasive in organizations – Describe the rational decision maker – Contrast the perfectly rational and boundedly rational approaches to decision making – Explain the role that intuition plays in the decisionmaking process
Problem is clear and unambiguous
Final choice will maximize
payoff
Preferences are constant and stable
©Jianjun Zhang
No time or cost constraints exist
有限理性
bargaining evaluation-choice Authorization
Continued
Dynamic factors: --interrupts: sudden events cause change in pace or direction --scheduling delays --feedback delays --timing delays and speedups --comprehensive cycles --failure recycles
北大光华-项目管理课程资料2(1)
Dec. 2001
Wanjun JIANG GSM PKU
• Scope planning: developing a written scope statement as the basis for future project decisions
• Scope definition: subdividing the major project deliverables into smaller, or manageable components
• Activity definition: identifying the specific activities that must be performed to produce the various project deliverables
• Activity sequencing: identifying and documenting interactivity dependencies
• Quality assurance: evaluating overall project performance on the
regular basis to provide confidence that the project will satisfy the
relevant quality standard.
Duration estimating
Cost estimating
Schedule development
Cost budgeting
Project plan development
Quality planning
Communications
Risk
实施5S教材(光华管理学院教材)040718
光华管理网www.guanghuaguanli.co亚太管理训练网 《如何有效实施5S》VCD教程内容摘要--------如何实施1S【主讲专家】夏祯【内含产品】全套共6张光盘，提供电子版学员手册【全套定价】800元会员价：720元VIP会员价：640元【提示】本站会员可按会员价购买，或直接将折扣部分返还【购买地址】北京工商大学综合楼705室【咨询电话】010-6898 3523；6898 3595【课程提纲】第一讲什么样的企业适合实施5S我们是什么样的企业？第二讲 5S能带给我们的……5S是什么？5S能带给我们的……人们为什么不愿意实施5S？第三讲如何实施1S——定义，方法和实施步骤1S的定义1S可以避免的问题实施1S的步骤如何区别“需要”与“不需要”的物品“红单运动”第四讲如何实施2S——定义，方法和实施步骤2S的定义实施2S的关键2S可以避免的问题实施2S的步骤“三易”与“三定”“可视化管理”与“动作经济原则”2S的流程第五讲如何实施3S/4S——定义，方法和实施步骤3S、4S的定义3S可以避免的问题实施4S的关键实施3S、4S的步骤如何利用4S做好预防工作第六讲如何实施5S——培养职业化习惯，打造现代型企业5S的定义实施5S的步骤怎样保持良好的秩序实施5S的有效工具5S概念理解测试【本讲重点】1S的定义实施方法一、 1S的定义1S即SEIRI——整理，把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。
其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废光华管理网www.guanghuaguanli.co亚太管理训练网 品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。
北大光华管理学原理课件 (9)
– 满足保健因素只能消除不满意 – 注重激励因素才能真正激励员工努力工作 – 应用：票子+担子；工作丰富化实践
3.期望理论
• 简化的期望模式：激励力=效价×期望率
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
• A：努力——绩效关系：能力、可能性等 • B：绩效——奖赏关系：业绩考评与奖励 系统 • C：吸引力：个人主导需求与目标
4.公 平 理 论
亚当斯的公平理论
P P
不公平 （过低）
P P
公平
P P
不公平 （过高）
5.强化理论
• 管理者通过控制行为者得到什么来对其 行为进行修正和控制; • 正强化 • 负强化 • 忽视
6.麦克利兰的需要理论
• 成就需要：不断追求成功、追求与众不 同的愿望； • 权力需要：影响和控制他人行为、控制 事物发展进程的愿望； • 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系 的需要。 • 高成就工作者与工作的匹配（P393） • 投射测验（图片/故事）进行需要评估
7.目标设定理论
• 对于具有一定难度且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高 水平的工作绩效； • 工作有一定难度时，让员工参与具体目 标设定（实施方法并非必要要求） • 提供绩效反馈可以产生较高绩效
8.当代激励理论的综合
高成就需要 能力 个人 努力
成功 可能性
绩效 奖励标准
公平性 比较
潜力
巨大 一般 有限
２０
Ｎ ４Ｅ
C/E：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
3.期望理论
• 简化的期望模式：激励力=效价×期望率
A 个人努力 个人绩效 B 组织奖赏 C 个人目标
• A：努力——绩效关系：能力、可能性等 • B：绩效——奖赏关系：业绩考评与奖励 系统 • C：吸引力：个人主导需求与目标
4.公 平 理 论
亚当斯的公平理论
P P
不公平 （过低）
P P
公平
P P
不公平 （过高）
5.强化理论
• 管理者通过控制行为者得到什么来对其 行为进行修正和控制; • 正强化 • 负强化 • 忽视
6.麦克利兰的需要理论
• 成就需要：不断追求成功、追求与众不 同的愿望； • 权力需要：影响和控制他人行为、控制 事物发展进程的愿望； • 关系需要：维持稳定、和谐的人际关系 的需要。 • 高成就工作者与工作的匹配（P393） • 投射测验（图片/故事）进行需要评估
7.目标设定理论
• 对于具有一定难度且具体的目标，一旦 被接受，将会比容易的目标更能激发高 水平的工作绩效； • 工作有一定难度时，让员工参与具体目 标设定（实施方法并非必要要求） • 提供绩效反馈可以产生较高绩效
8.当代激励理论的综合
高成就需要 能力 个人 努力
成功 可能性
绩效 奖励标准
公平性 比较
潜力
巨大 一般 有限
２０
Ｎ ４Ｅ
C/E：Energy,Energize,Edge,Execute／Passion C－重视顾客；ＥＢ－电子商务；６ ∑－质量
附：业务领导评估卡片
姓名 职称 在位时间
北大光华管理学原理课件 (8)
例：GE的企业主管委员会 （CEC）
机械式和有机式组织
• 特点与比较（P242）； • 机械式组织设计
– 职能型结构；多分部结构。
• 有机式组织设计
– 简单结构；矩阵组织；网络结构。
• 有机的附加结构设计
– 任务小组；委员会。
2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • （知识）专业化经济； • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务的组织
2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
94/35亿 资产 大型顾客 小型顾客 （商业组织 与消费者） 小型顾客
96/ 78 政府/教育 大型组织 中型组织 亿 机构
全球性企业
大型公司
州地方政府
一般消费者
中型公司
联邦政府
教育机构
小型公司
97/ 120 亿
• 由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚 组成； • 每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题； • 正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE 完成任务； • 实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）； 主管间信赖与关系； • 建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率； • 是实现“整合的多样化”的重要手段
实例：国美电器结构重组（2）
北大光华本科管理学-课程介绍
对问题可能产生的原因和结果提出有关的理论或假设没有理论指导的实践与没有实践验证的理论理论与实践的互动与配合是发展真知的关键管理实践与管理学知识的关系管理学研究管理实践管理咨询实践管理学知识体系产业潜力市场占有率内部生产成本外部取得成本产业潜力f位置
欢迎参加《管理学原理》课程
光华管理学院本科课程,
学生关心的主要问题
关于教师 – about the teacher 关于管理学与管理学研究 – What are management and
management research？ 关于本课程 – How about the course？
History, Decisions and Future
History matters，but you have to make some important decisions at right time and in right way in order to shape a bright future。
I.3.3 课程设计概要
1.主要问题与权衡
– 广度/深度；系统/职能；理论/应用。
2.内容
– 1）基础；2）计划与战略；3）组织；4） 领导；5）控制。
3.教学方式：1）阅读；2）讲授；3）案 例讨论；3）讨论与小论文。 4 课程评分：期末考试（50%），作业 与案例分析报告（50%），部分学生 （10%）论文：40%，期末：10%；
10
附:孔茨对管理和管理研究的看法（1961）
管理就是在正式组织起来的集体中通过人、由人来完 成工作任务，是一种在组织起来的集体中创造环境、 使人们作为个人履行职责、同时为实现共同的集体目 标而相互合作的技巧，是消除各种障碍的技巧，是在 有效地实现目标时最大程度地提高效率的技巧。
欢迎参加《管理学原理》课程
光华管理学院本科课程,
学生关心的主要问题
关于教师 – about the teacher 关于管理学与管理学研究 – What are management and
management research？ 关于本课程 – How about the course？
History, Decisions and Future
History matters，but you have to make some important decisions at right time and in right way in order to shape a bright future。
I.3.3 课程设计概要
1.主要问题与权衡
– 广度/深度；系统/职能；理论/应用。
2.内容
– 1）基础；2）计划与战略；3）组织；4） 领导；5）控制。
3.教学方式：1）阅读；2）讲授；3）案 例讨论；3）讨论与小论文。 4 课程评分：期末考试（50%），作业 与案例分析报告（50%），部分学生 （10%）论文：40%，期末：10%；
10
附:孔茨对管理和管理研究的看法（1961）
管理就是在正式组织起来的集体中通过人、由人来完 成工作任务，是一种在组织起来的集体中创造环境、 使人们作为个人履行职责、同时为实现共同的集体目 标而相互合作的技巧，是消除各种障碍的技巧，是在 有效地实现目标时最大程度地提高效率的技巧。
北大光华《管理和组织》课件
变革型领导
强调领导者通过愿景、使命和价值观来激励团队，推动变 革。
交易型领导
强调奖励和惩罚，通过交易关系来引导团队。
服务型领导
强调领导者的服务意识和责任感，以满足团队成员的需求 为首要任务。
领导风格与情境
民主式领导 鼓励团队成员参与决策，重视集体智 慧。
权威式领导
强调领导者的权威和决策能力，快速 做出决策。
பைடு நூலகம்
战略管理框架
战略地图、平衡计分卡、关键绩效指标等。
企业战略与竞争优势
企业战略类型
01
成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
竞争优势来源
02
低成本优势、差异化优势、规模优势等。
竞争优势构建
03
通过企业战略选择和实施，构建和保持竞争优势，实现企业长
期成功。
1.谢谢聆 听
03
组织发展的路径
通过组织结构的调整、流程的优化、文化的塑造等方式， 促进组织的持续发展。
管理理论和实践
03
古典管理理 论
总结词 强调科学、规范和效率
泰勒的科学管理理论
主张通过标准化、工作 分析和时间研究来提高 生产效率。
法约尔的管理过程理 论
强调计划、组织、指挥、
协调和控制的管理职能。
韦伯的官僚组织理论
详细描述
在工业革命时期，以泰勒为代表的管理学家提出了科 学管理理论，强调工作过程的标准化和效率化。随后， 以法约尔为代表的管理学家提出了组织管理理论，强 调组织的层级结构和分工合作。随着时代的发展，管 理理论不断演变，出现了行为科学理论、系统理论、 权变理论等学派。同时，组织的形态也从机械组织向 有机组织转变，更加注重员工的参与和灵活性。
主张建立一种层级分明、 职责明确的官僚组织结 构。
强调领导者通过愿景、使命和价值观来激励团队，推动变 革。
交易型领导
强调奖励和惩罚，通过交易关系来引导团队。
服务型领导
强调领导者的服务意识和责任感，以满足团队成员的需求 为首要任务。
领导风格与情境
民主式领导 鼓励团队成员参与决策，重视集体智 慧。
权威式领导
强调领导者的权威和决策能力，快速 做出决策。
பைடு நூலகம்
战略管理框架
战略地图、平衡计分卡、关键绩效指标等。
企业战略与竞争优势
企业战略类型
01
成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
竞争优势来源
02
低成本优势、差异化优势、规模优势等。
竞争优势构建
03
通过企业战略选择和实施，构建和保持竞争优势，实现企业长
期成功。
1.谢谢聆 听
03
组织发展的路径
通过组织结构的调整、流程的优化、文化的塑造等方式， 促进组织的持续发展。
管理理论和实践
03
古典管理理 论
总结词 强调科学、规范和效率
泰勒的科学管理理论
主张通过标准化、工作 分析和时间研究来提高 生产效率。
法约尔的管理过程理 论
强调计划、组织、指挥、
协调和控制的管理职能。
韦伯的官僚组织理论
详细描述
在工业革命时期，以泰勒为代表的管理学家提出了科 学管理理论，强调工作过程的标准化和效率化。随后， 以法约尔为代表的管理学家提出了组织管理理论，强 调组织的层级结构和分工合作。随着时代的发展，管 理理论不断演变，出现了行为科学理论、系统理论、 权变理论等学派。同时，组织的形态也从机械组织向 有机组织转变，更加注重员工的参与和灵活性。
主张建立一种层级分明、 职责明确的官僚组织结 构。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
每个人都希望从事有挑战性的工作，使 自己有成长的机会。这种说法怎么用人 力资源学派观点来解释？怎么用授权和 工作人员两极化观点来解释？ 试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。 科学管理对当今的管理实践有何意义？
小组作业
您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给 您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期 刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳 入公司的培训计划。
行为科学理论派
领导、雇员动机、工作设计
Fred Fiedler Frederick Herzberg Edwin Locke David McClelland
权利、冲突、组织设计
Jeffery Pfeffer Kenneth Thomas Charles Perrow
定量管理学派
最优的配置模式 —通过成本效益分析
第三讲 管理决策
内容大纲
人际关系学派
雇员满意的重要性：
“一个满意的工人 会是一个富于生产性 的工人。”
Dale Carnegie 戴尔.卡内基
成功的方式是争取他人的合作
1 真诚赞赏使人感到自己是重要的 2 建立良好的第一印象 3 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不
对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思 维方式
4 赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的 方式，改变人们的态度
寻求资源分配的定量化
用统计方法改进公司的管理决策
近年趋势
过程方法Process Approach 系统方法System Approach 权变方法Contingency Approach
当前趋势
全球化 工作人员多样化 商业道德 激励创新和变革 全面质量管理 授权的艺术 工作人员、工资两极化
思考题
人文学派Human Approach
组织行为学Organizational Behavior
组织内个人和团体的行为：个人性格和知识、价值观、 决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突 管理等。
人力资源管理Human Resource Management
选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、 奖赏制度、考核评估、培训与发展等
罗伯特.欧文-乌托邦工作场所
“厂主关心设备过于雇员” “把钱花在提高劳动力素质上是企
业最佳投资之一”
—“法规工时、童工时、普及教育、 工作餐、社区发展计划”
雨果.明斯特伯格-《心理学与工业效率》
用心理测验来改进员工选拔 用学习理论评价培训方法的开发 对人类行为进行科学研究 有效的激励方法
玛丽.帕用
实
现
管理人追求效率和效果
管理职能
计划 组织 领导 控制
组
确定目标 决定需要 指导和激励 对活动进行监控
织
制度战略， 做什么， 所有参与者 以确保其按计划
开发分计划 怎么做 以及
完成
目
以协调活动 由谁去做 解决冲突
标
管理人角色
人际关系
信息传递
明茨伯格的管理人角色理论
决策制定
人际关系
Abraham Maslow 亚伯拉罕.马斯洛
人类需求的五个层次：
—生理、安全、社会、尊重、自我实现
每一层次得到满足，即激发下一层次的 需要 自我实现是人类生存的最高需求
Douglas McCregor 道格拉斯.麦格雷戈
人性假设X&Y：
X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、 逃避责任、需要严密监督
Y理论：自我管理、承担责任、 工作乐趣
管理人和管理
谁是管理人？ 什么是管理？ 管理人做什么？ 为什么应该花时间学习管理？
组织 Organization
对完成特定使命的人们的系统性安排。 共同特征：
1 明确的目的/目标 2 由人组成 3 系统性结构
组织层次
高层管理人 中层管理人 基层管理人
操作人
手段：效率
效果：结果
资 源 利
目
标
目
科学管理学派
Frederick Winslow Taylor Frank & Lillian Gilberth Henry L Gantt
行政管理学派
Henri Fayol Max Weber
人力资源学派
Robert Owen Hugo Munsterberg Mary Parker Follett Chester Barnard Hawthorne Studies Human Relations Movement
任务—[一页简报]：
1说明最新的管理概念和技巧 2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作
用
3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素， 这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？
第二讲 管理人和管理
内容大纲
管理人 效率与效能 管理职能 管理人的角色 管理人的活动 大、小企业的管理角色的比重
管理和组织
第一讲 管理学导论
内容大纲
管理的意义与学习价值 管理学的演进 科学管理原则 行政管理学派 人力资源学派 定量管理学派 近代管理思潮 当代趋势和问题
管理学发展总论
1990—1950s 1920 1960s
组织结构 人文学派 综合观点
组织管理Organization Theory
组织如何有效运作 改善工作方法和组织架构， 提高生产力 课题：企业环境、组织规划和架构、 组织生命周期与成长、权力与影响、 创新和变革、管理技巧等
挂名首脑 领导人 联络人
信息传递
监听人 传播人 发言人
决策制定
企业家 混乱驾驭人 资源分配者 谈判人
管理人的活动
1 传统管理：决策、计划、控制 2 沟通：交流例行信息和处理文书工作 3 人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、
人员配备、培训 4 网络联系：社交活动、政治活动、外界
交往
Johnson & Johnson的董事会主席拉儿夫. 拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。 事实上，几乎所有100家美国最大的公司 的高级经理都比总统收入高。试讨论拉 森和总统作为管理人的角色有何相同与 不同之处。您认为为什么拉森作为经理 比总统挣得还多？
群体道德而不是个人主义
个人潜能只有通过群体结合才能释放出来
管理人应以知识和专长去 领导下属
而不是靠职务权力
切斯特.巴纳德
组织是一社会系统：
要求人们之间的合作
管理人职责：沟通和激励下级 组织成功在于员工合作 权威的接受观点：
权威来自下级接受它的意愿
霍桑研究
照明强度与生产率没有直接关系
奖金计划对工人生产率的影响小于群体 的压力
小组作业
您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给 您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期 刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳 入公司的培训计划。
行为科学理论派
领导、雇员动机、工作设计
Fred Fiedler Frederick Herzberg Edwin Locke David McClelland
权利、冲突、组织设计
Jeffery Pfeffer Kenneth Thomas Charles Perrow
定量管理学派
最优的配置模式 —通过成本效益分析
第三讲 管理决策
内容大纲
人际关系学派
雇员满意的重要性：
“一个满意的工人 会是一个富于生产性 的工人。”
Dale Carnegie 戴尔.卡内基
成功的方式是争取他人的合作
1 真诚赞赏使人感到自己是重要的 2 建立良好的第一印象 3 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不
对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思 维方式
4 赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的 方式，改变人们的态度
寻求资源分配的定量化
用统计方法改进公司的管理决策
近年趋势
过程方法Process Approach 系统方法System Approach 权变方法Contingency Approach
当前趋势
全球化 工作人员多样化 商业道德 激励创新和变革 全面质量管理 授权的艺术 工作人员、工资两极化
思考题
人文学派Human Approach
组织行为学Organizational Behavior
组织内个人和团体的行为：个人性格和知识、价值观、 决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突 管理等。
人力资源管理Human Resource Management
选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、 奖赏制度、考核评估、培训与发展等
罗伯特.欧文-乌托邦工作场所
“厂主关心设备过于雇员” “把钱花在提高劳动力素质上是企
业最佳投资之一”
—“法规工时、童工时、普及教育、 工作餐、社区发展计划”
雨果.明斯特伯格-《心理学与工业效率》
用心理测验来改进员工选拔 用学习理论评价培训方法的开发 对人类行为进行科学研究 有效的激励方法
玛丽.帕用
实
现
管理人追求效率和效果
管理职能
计划 组织 领导 控制
组
确定目标 决定需要 指导和激励 对活动进行监控
织
制度战略， 做什么， 所有参与者 以确保其按计划
开发分计划 怎么做 以及
完成
目
以协调活动 由谁去做 解决冲突
标
管理人角色
人际关系
信息传递
明茨伯格的管理人角色理论
决策制定
人际关系
Abraham Maslow 亚伯拉罕.马斯洛
人类需求的五个层次：
—生理、安全、社会、尊重、自我实现
每一层次得到满足，即激发下一层次的 需要 自我实现是人类生存的最高需求
Douglas McCregor 道格拉斯.麦格雷戈
人性假设X&Y：
X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、 逃避责任、需要严密监督
Y理论：自我管理、承担责任、 工作乐趣
管理人和管理
谁是管理人？ 什么是管理？ 管理人做什么？ 为什么应该花时间学习管理？
组织 Organization
对完成特定使命的人们的系统性安排。 共同特征：
1 明确的目的/目标 2 由人组成 3 系统性结构
组织层次
高层管理人 中层管理人 基层管理人
操作人
手段：效率
效果：结果
资 源 利
目
标
目
科学管理学派
Frederick Winslow Taylor Frank & Lillian Gilberth Henry L Gantt
行政管理学派
Henri Fayol Max Weber
人力资源学派
Robert Owen Hugo Munsterberg Mary Parker Follett Chester Barnard Hawthorne Studies Human Relations Movement
任务—[一页简报]：
1说明最新的管理概念和技巧 2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作
用
3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素， 这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？
第二讲 管理人和管理
内容大纲
管理人 效率与效能 管理职能 管理人的角色 管理人的活动 大、小企业的管理角色的比重
管理和组织
第一讲 管理学导论
内容大纲
管理的意义与学习价值 管理学的演进 科学管理原则 行政管理学派 人力资源学派 定量管理学派 近代管理思潮 当代趋势和问题
管理学发展总论
1990—1950s 1920 1960s
组织结构 人文学派 综合观点
组织管理Organization Theory
组织如何有效运作 改善工作方法和组织架构， 提高生产力 课题：企业环境、组织规划和架构、 组织生命周期与成长、权力与影响、 创新和变革、管理技巧等
挂名首脑 领导人 联络人
信息传递
监听人 传播人 发言人
决策制定
企业家 混乱驾驭人 资源分配者 谈判人
管理人的活动
1 传统管理：决策、计划、控制 2 沟通：交流例行信息和处理文书工作 3 人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、
人员配备、培训 4 网络联系：社交活动、政治活动、外界
交往
Johnson & Johnson的董事会主席拉儿夫. 拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。 事实上，几乎所有100家美国最大的公司 的高级经理都比总统收入高。试讨论拉 森和总统作为管理人的角色有何相同与 不同之处。您认为为什么拉森作为经理 比总统挣得还多？
群体道德而不是个人主义
个人潜能只有通过群体结合才能释放出来
管理人应以知识和专长去 领导下属
而不是靠职务权力
切斯特.巴纳德
组织是一社会系统：
要求人们之间的合作
管理人职责：沟通和激励下级 组织成功在于员工合作 权威的接受观点：
权威来自下级接受它的意愿
霍桑研究
照明强度与生产率没有直接关系
奖金计划对工人生产率的影响小于群体 的压力